70后夫妻賣比薩，要IPO了

做IP已經是很多餐飲企業創始人的必選項。

擁有20萬粉絲的比格比薩（Big Pizza）創始人趙志強認為，“消費者會因為喜歡一個老板而愛上一個品牌?！?/p>

趙志強是一位活躍在抖音等社交平臺的70后東北企業家。他在抖音上發布了超過3800條視頻，2024年至2025年8月間累計曝光超3億次。

趙志強還親自回復網友評論，充當“客服”。比如，頻繁通過視頻巡店、翻牌回復網友投訴，“我馬上（核）查一下”成為其標志性語錄；粉絲許愿新品，沒過多久就能上桌……趙志強成功塑造了親民、負責的“聽勸”人設。

在流量加持下，比格比薩擴張迅猛。截至2026年1月11日，其門店網絡已覆蓋全國127個城市，擁有387家餐廳，會員規模約930萬人。以2025年前三季度GMV計，比格比薩不僅在中國本土比薩餐廳中排名第一，同時在自助餐廳和西式休閑餐飲餐廳兩個細分賽道也位居榜首。尤其是2025年，品牌新開門店數量幾乎接近過去二十二年的總和。

2026年1月16日，比格比薩正式向港交所遞交了招股書。它與必勝客、達美樂、尊寶比薩共同位列行業前四。

東北夫妻花20年打造“本土比薩之王”

2002年的夏天，一家小小比薩店在北京動物園附近一條小街開業了。創始人趙志強和妻子馬繼芳或許未曾料到，這家起初僅有十余名員工、主打39元自助的平價小店，會在二十余年后，成長為沖擊港交所的“本土比薩之王”。

回首來時路，這是一個關于敏銳商業嗅覺的故事。

1973年出生于黑龍江佳木斯的趙志強，早年的商業啟蒙始于街邊生意。19歲時，他通過經營臺球廳賺到了人生的第一桶金——100萬元，隨后在1999年轉型餐飲，在家鄉開出了一家漢堡店，積累了最初的行業經驗。

轉折點發生在2001年，趙志強與妻子馬繼芳踏上了進京考察之路。他們很快發現，漢堡賽道已被麥當勞、肯德基等國際品牌構筑了極高的壁壘，但另一個西餐品類——比薩，卻呈現出不同的競爭格局。

當時，必勝客作為主要玩家，主打休閑正餐，客單價較高。趙志強認為市場缺一個面向更廣大普通消費者、更具性價比的比薩品牌。他看到了比薩品類更高的毛利空間和相對緩和的競爭，于是毅然決定切入這個賽道。

于是，第一家比格比薩店誕生了。店名取自英文“Big”的諧音，寓意著豐盛與大氣。避開與必勝客的正面交鋒，比格比薩首創“39元單人自助”模式，提供不限量的比薩、意面、小吃和飲品。這個價格不及當時必勝客客單價的三分之一，在游客與學生聚集的區域迅速打開了市場。

初創時期，為了節省成本，趙志強夫婦與員工同吃同住，白天干活，晚上開會總結。憑借這種吃苦耐勞的精神和差異化的定位，比格比薩在半年后開出了第二家店，并逐步以每年2-3家的節奏穩步擴張。

2012年，比格比薩迎來了“十年百店”的里程碑，但團隊也步入了瓶頸期。真正的危機在2015年降臨，一家門店被曝光存在衛生與管理問題，業績受到沖擊。這次危機也促成了一次品牌煥新。

2016年底，比格比薩做了一次大膽的產品嘗試——推出榴蓮比薩。這一下擊中了年輕消費者的味蕾，迅速成為爆款，帶領品牌走出低谷。

此后，比格比薩又推出了便于一人食的Mini比薩，進一步拓寬了消費場景。公司逐步形成了“7+2+1”的成熟產品體系，即70%西式餐品、20%中式菜品和10%地域特色菜，在保持比薩核心的同時，兼顧了中國胃的多樣化需求。

報告期內，公司收入從2023年的9.44億元增長至2024年的11.47億元，并在2025年前三季度進一步飆升至13.89億元，同比增幅高達66.6%，僅用三個季度便超越了2024年全年總額。這一增長直接得益于門店網絡的快速擴張和運營效率的提升。

平價策略的“雙刃劍”

比格比薩的人均消費約為80元，“平價自助”模式是比格比薩攻城略地的利器，但也將其利潤鎖死在了一個狹窄的區間。招股書揭示，其凈利潤率常年徘徊在微利水平。

2023年、2024年，公司年利潤分別為4752萬元和4174萬元，凈利潤率從5.0%下滑至3.6%。2025年前三季度利潤雖回升至5165萬元，但利潤率僅為3.7%，仍低于2023年水平。

不過，這是比格比薩主動為之的商業策略。公司將自營餐廳每單平均消費額從2023年的70.9元，逐步降至2025年前三季度的62.8元。通過適度讓利，顯著拉動了客流和翻臺率，最終實現總銷售額的提升。

這種策略也體現在其“閑時折扣”活動中，例如周一針對老年人、周二針對男性的優惠日，旨在填平非高峰時段的產能。近期引發熱議的“環衛工人福利日”定價49.99元，也正是這一商業邏輯下的產物。

該活動因其定價與目標人群的消費能力之間存在落差，而引發了廣泛的公眾討論和爭議。趙志強回應爭議時解釋，該價格已綜合人工、原料成本，是企業能力范圍內的最大讓利。這也從一個側面反映出，在成本高企的當下，維持極致性價比對利潤空間的擠壓。

將這一數據置于行業中進行對比，可以窺見大眾餐飲的盈利之艱。比格比薩的利潤率水平與同樣追求性價比的薩莉亞等品牌有相似之處，因此也有“中國版薩莉亞”的稱號，主打薄利多銷。

為了維持增長，比格比薩走上了一條依賴高財務杠桿的擴張之路。其資產負債率在2023年一度高達107%，2025年9月底降至93%。

為了支撐擴張，比格比薩也采取了一套“杠桿組合拳”：一方面，拉長對上游供應商的付款賬期；另一方面，大量采用租賃方式開店，使用權資產與租賃負債同步飆升，將未來的長期租金支出提前轉化為當下的門店規模。

這套模式使公司實現了資產和門店數的倍增，但緊繃的資金鏈也承受著壓力。時值餐飲上市潮，比格比薩赴港IPO將為這場豪賭帶來最關鍵一躍。

“聽勸”人設翻車？

在股權架構看，比格比薩是一個傳統的家族企業。招股書顯示，創始人趙志強通過Schinda持股52.2%，其配偶、公司財務總監馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，女兒與兄長分別持股7%和5%，家族整體控制約86%的表決權。

這種結構確保了公司決策的高效與創始人意志的強力貫徹，也便于趙志強打造個人IP。他通過抖音等社交平臺，以“聽勸”的創始人IP形象，與百萬會員建立直接溝通的渠道。

比如，當網友在線上反饋門店問題時，他常以“巡店”短視頻的形式親自回應，并展示整改過程，塑造了“直面問題”的親民形象。

他還會將用戶反饋融入商業決策。他會根據粉絲的愿望或建議，快速推出新品，將線上互動直接轉化為產品更新。他還建立了一套“分層優惠機制”（如設立老人日、男士日等主題日）。

這套機制本質是利用大數據收益管理算法，挖掘非高峰時段的消費潛力。用戶的消費習慣和價格敏感度反饋，被系統性地采納并固化為商業策略。

不過，關于引發熱議的“環衛工人福利日”定價也暴露出了風險。趙志強認為“這只是提供一種選擇，消費者是否接受、是否消費，是個人選擇。”很多消費者并不認可這一回答，認為是“愛來不來”的潛臺詞，認為其“聽勸”人設有所翻車。

這也暴露出一個成功將“聽勸”作為營銷工具的品牌創始人，在面對超出日常優化范疇、觸及社會公平與品牌價值觀的深層質疑時，其“聽勸”的邊界所在。無論大到西貝風波，還是一次小小的“環衛工人福利日”定價問題，都暴露了創始人IP化后，商業邏輯與公眾預期之間的縫隙。