萬科裁員1.29萬人

萬科2020年末員工數(shù)量140565人，2024年末員工數(shù)量127638人，裁員12927人，裁員比例9.2%。

一、 宏觀背景：一場不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)變局

要理解萬科的“裁員”，首先必須將其置于中國房地產(chǎn)行業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)折之中。2020年“三道紅線”政策的出臺，標(biāo)志著行業(yè)高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高增長的“黃金時代”徹底落幕。市場需求預(yù)期轉(zhuǎn)變，流動性危機(jī)在多家頭部房企中爆發(fā)，整個行業(yè)從“增量開發(fā)”急速轉(zhuǎn)向“存量經(jīng)營”時代。

對于萬科這樣以穩(wěn)健著稱的龍頭而言，危機(jī)既是生存壓力，也是主動變革的窗口。公司清楚地認(rèn)識到，依賴土地增值和快速銷售的模式已難以為繼，必須構(gòu)建新的生存與發(fā)展能力。因此，2020-2024年的人員調(diào)整，本質(zhì)上是一場為適應(yīng)新時代而進(jìn)行的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性組織重構(gòu)，其核心邏輯是“收斂聚焦，戰(zhàn)略換倉”。

二、 戰(zhàn)略核心：從“開發(fā)主力軍”到“經(jīng)營服務(wù)生力軍”的重構(gòu)

這次人員調(diào)整絕非簡單的總量“瘦身”，而是伴隨著劇烈結(jié)構(gòu)性調(diào)整的“換血”。其戰(zhàn)略意圖清晰體現(xiàn)在兩個方面：

1. 開發(fā)體系做“減法”：果斷收縮，提升效能

? 區(qū)域合并與組織扁平化：這是人員精簡最直接的動因。萬科將原有的多個區(qū)域公司進(jìn)行合并，例如把廣州與佛山、東莞與惠州、武漢與宜昌等城市公司整合。此舉直接減少了中后臺管理、投資、設(shè)計、報建等崗位的重疊設(shè)置，目的是降低管理成本、提升決策效率。

? 項目縮減與人員自然汰換：隨著拿地規(guī)模和開發(fā)速度的放緩，新開工項目減少。許多與項目周期強(qiáng)綁定的崗位（如現(xiàn)場工程師、項目營銷策劃）隨著項目結(jié)束而自然減員，且公司嚴(yán)格控制新增招聘。財報顯示，房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工人數(shù)在2023年一年內(nèi)就同比減少了14%，其收縮幅度遠(yuǎn)大于集團(tuán)整體員工降幅。

2. 經(jīng)營服務(wù)板塊做“加法”或“穩(wěn)存量”：鞏固基本盤，培育新引擎

? 物業(yè)服務(wù)（萬物云）的“壓艙石”作用：萬物云的員工總數(shù)在此期間一直穩(wěn)定在10萬人以上，2024年甚至略超10.2萬人。這部分員工構(gòu)成了萬科員工總數(shù)的絕對主體。他們的穩(wěn)定，意味著萬科將大量人力資源錨定在了能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流、輕資產(chǎn)運營、與客戶建立長期聯(lián)系的賽道上。

? 新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略傾斜：在商業(yè)開發(fā)與運營（印力）、物流倉儲（萬緯）、長租公寓（泊寓）等領(lǐng)域，萬科雖然也強(qiáng)調(diào)精益運營，但人員配置是服務(wù)于業(yè)務(wù)拓展的。這些板塊需要的是招商、運營、資產(chǎn)管理和客戶服務(wù)等新型專業(yè)人才，與傳統(tǒng)開發(fā)人員的能力模型截然不同。

三、 調(diào)整的深度與影響：一次痛苦但必要的“換操作系統(tǒng)”

這次調(diào)整的深刻性，體現(xiàn)在它觸及了組織的深層：

? 組織文化的轉(zhuǎn)型：過去行業(yè)上行期鼓勵的“攻城略地”、“狼性”文化，正在向“精打細(xì)算”、“長期主義”和“客戶服務(wù)”文化過渡。這對于許多老員工而言，意味著工作方式和價值觀的重塑。

? 人員能力結(jié)構(gòu)的質(zhì)變：公司減少的是通用型的開發(fā)流程執(zhí)行者，而更注重保留和引進(jìn)具備資產(chǎn)運營、數(shù)字化、客戶服務(wù)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)容等能力的復(fù)合型人才。這相當(dāng)于在為公司更換“操作系統(tǒng)”。

? 成本與效率的再平衡：通過精簡臃腫的開發(fā)體系，萬科顯著降低了在行業(yè)下行期的固定人力成本負(fù)擔(dān)，將寶貴的資源投入到能產(chǎn)生持續(xù)收益的經(jīng)營性業(yè)務(wù)中，提升了整體組織的“韌性”和“安全邊際”。

四、 在行業(yè)中的坐標(biāo)：一次相對克制的“結(jié)構(gòu)化優(yōu)化”

將萬科的調(diào)整置于行業(yè)全景中觀察，其特點更為鮮明：

? 對比同行：在同一時期，部分陷入危機(jī)的房企裁員比例高達(dá)50%甚至更多，方式多為被動、劇烈的整體收縮。相比之下，萬科約9.2% 的累計降幅是主動管理、前瞻性布局的結(jié)果，手段更為有序，且保留了核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力。

? “換血”而非“失血”：雖然總量減少，但關(guān)鍵崗位和未來業(yè)務(wù)的骨干團(tuán)隊得到了保護(hù)。人員流動更接近于“結(jié)構(gòu)性置換”——開發(fā)線人員流出，而經(jīng)營服務(wù)線則在優(yōu)化中補(bǔ)充新鮮血液。

總結(jié)：一部微觀的行業(yè)轉(zhuǎn)型史

總而言之，2020年末至2024年末這四年間，萬科減少的1.3萬名員工，不僅僅是一個成本控制的數(shù)字。它是一部濃縮的 “頭部房企穿越周期”的微觀史。

這標(biāo)志著萬科乃至整個中國房地產(chǎn)行業(yè)，告別了依靠人力規(guī)模驅(qū)動擴(kuò)張的舊模式，正在艱難但堅決地邁向一個更注重質(zhì)量、效率、服務(wù)和可持續(xù)經(jīng)營的新階段。萬科的這次人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最直接、最疼痛也最真實的注腳，其最終成敗，將取決于這些“經(jīng)營服務(wù)生力軍”能否真正成長為公司未來的價值支柱。這個過程充滿挑戰(zhàn)，但對于志在活得好、活得久的企業(yè)而言，這是一條別無選擇的必由之路。