從“有錢花”到“有命花”，螞蟻重回戰場的「新路線」

??深響原創 · 作者｜何理

毫無意外，AI成了互聯網大廠們的必爭賽點。

豆包投流高歌猛進、阿里先推夸克后捧千問、騰訊元寶怒撒10億紅包、百度跟進5億……不管是研發投入、技術積累，還是廣告投流、品牌營銷、紅包撒錢，各家都是“飽和式”投入，欲在新一輪競爭中拔得頭籌。

而這波AI浪潮里，一個老玩家的新面孔讓人不得不提高注意力，螞蟻阿福后程發力，新版上線不到1個月，最新月活用戶已突破3000萬。這印證了市場對其的期待——過去五年，螞蟻不再站在聚光燈下，但無論它的體量、所處的關鍵入口位置，還是技術積累，都明示著它不會、也不能在AI的未來戰役中缺席。

一邊是螞蟻阿福和靈光的聲量驟起，一邊是螞蟻集團 CEO 韓歆毅在晚點專訪中首次完整披露公司未來十年戰略方向。諸多跡象表明，螞蟻已經重回戰場了。

“兩朵花”，重新理解螞蟻的新戰略

可以想象，螞蟻在沉寂的五年里一定憋著一口氣。在那段時間里，它并非什么都沒做，各種業務創新一直在推進，但始終不足以成為支撐螞蟻下一個十年的“核心創新”。

韓歆毅在采訪中坦言他反復思考的問題是——螞蟻下一個真正站得住的創新是什么？

轉折點出現在 2025 年春節前后，DeepSeek帶來的沖擊，讓整個行業對 AI 有了新的共識，也推動螞蟻在內部完成了一次關鍵判斷：“第一是用 AI 去錨定應用；第二個，我們要去探索智能上限，不放棄基礎大模型的研發。那怎么做 AI 應用，我們錨定螞蟻的三大優勢領域，生活服務、金融、健康，只不過用 AI 把這三個服務業重新做一遍。”

簡單理解，就是兩個維度，一個重點。

“兩個維度”是通用 AI （靈光）和專業垂類 AI（阿福） 并行。其中靈光是一個嘗試的邏輯，而阿福是一個必須要贏的邏輯，它不是為了展示技術能力，而是要在一個具體領域里，做出一個真正可規模化、可長期使用的國民級產品。

而這個被選中的重點領域，就是健康。

在韓歆毅的判斷里，用戶的核心訴求可以被高度概括為“兩朵花”：“有錢花”，對應理財與支付； “有命花”，對應健康管理。而健康管理不等于醫療，相比而言，醫療是低頻需求，但健康則是實打實的高頻領域。馬云十年前就提出過的“雙 H 戰略”（Happiness和Health），相信背后也有類似的邏輯。

據采訪透露，做“阿?！钡钠鯔C是螞蟻集團在2023年和浙江衛健委一起合作了全國首個 “數字陪診人” 安診兒的智能體，它打通了浙江省內的醫院和醫療服務，無論是掛號、云陪診還是報告解讀，都可以在線完成，這為螞蟻后來做全國版的阿福，積累了非常重要的技術和產品經驗。

而這樣的契機背后，是螞蟻十多年在醫保碼、掛號、就醫支付等領域打下的基礎，以及長期積累下來的醫療生態鏈接能力——難怪阿福并不是一個“只會回答問題”的 AI，而是一個可以直接接入現實醫療流程的服務型智能體。

從邏輯上看，這條路徑高度契合螞蟻一貫以科技解決實際問題的初心。過去，支付寶和余額寶是降低金融服務的門檻；而現在，阿福試圖做的是降低醫療健康服務的門檻。

綜合整體戰略，我們也就不難理解最近看到螞蟻的一些“高調投入”。

一方面是基本盤的再創新，“碰一下”以“百億級”投入重新強化支付寶在高頻支付場景中的存在感，把產品嵌回用戶的肌肉記憶中；另一方面則是在創新的方向打基礎。

韓歆毅透露，阿福在 2024、2025 年的投入已達到“幾十億”級別，包括了人力、資源、技術、市場等等方面?！?026 年我們還會繼續投放廣告，直到用戶規模達到開始自傳播的程度?！?/p>

現階段阿福的目標并不復雜：先搶心智，先把產品打磨到位，先讓用戶留下來。在他的判斷中，AI 時代真正需要警惕的，不是投入太多，而是猶豫不決或者起大早趕晚集。

從結果來看，這種堅定已經開始顯現效果——阿福新版上線不到一個月，月活用戶突破 3000 萬，單日咨詢量超過 1000 萬次；而螞蟻不僅重回賽場，還要引領趨勢，就在其用戶活躍度不斷攀升的同時，ChatGPT 推出 Health 相關功能，被業內調侃為“美國 AI 再次致敬中國 AI”。

在這一刻，螞蟻已經不再是 AI 浪潮中的旁觀者。

螞蟻的AI戰略到底有何不同？

事實上，相比于其他大廠，螞蟻的AI戰略既有共性也有個性。

先說共性。螞蟻的 AI 戰略，并非“另起爐灶”，而是建立在中國大廠已經形成共識的判斷之上。其中最核心的兩大共識是：第一，AI 已經不再是創新項目，而是戰略基礎設施，大家敢于投入，不再糾結短期 ROI；第二，避免“純 ChatGPT 模式”，強調“場景化 AI”。

和其他大廠一樣，螞蟻并不相信一個脫離場景、只靠對話形態存在的 AI 產品，能夠長期成立。通用大模型是基礎，但真正的價值，一定要通過具體場景被“放進現實世界”。在這一點上，中國大廠的判斷高度一致：沒有誰只做模型，也沒有誰只做應用。

再看個性，真正拉開差距、打破同質化的是各家在“怎么做AI”上的選擇。我們認為，螞蟻的AI路線至少有四個差異化的特點：

第一，螞蟻更側重應用層，而不是爭奪通用入口。

這是韓歆毅思考很多的一個問題，通用 AI 會不會干掉所有入口？現在從螞蟻的種種動作來看，他的答案是不會。

超級通用入口的崛起，并不會抹平所有專業與垂直的入口形態。尤其是在高風險、高專業度場景中，用戶更傾向于使用“為此而生”的 AI，而不是萬能型工具。螞蟻并沒有把重心放在“成為下一個萬能 AI 助手”上，而是選擇把 AI 深度嵌入真實場景中。

第二，選擇“難而正確”的領域。

螞蟻選擇的，并不是“最容易規模化”的 AI 場景，而是“最難被替代”、“最難被復制”的那一類。

金融、醫療都是門檻極高的領域，尤其是醫療，高專業門檻、強監管，容錯率低，一旦出錯，代價遠高于效率場景或內容場景。雖然螞蟻阿福瞄準的是外延更廣的健康領域，但道理相通，與人本身息息相關的事情，總是需要額外的謹慎。

第三，落地方式極度“重”。

在實際執行中，螞蟻并未采取平臺化、輕接入的“互聯網”常用策略，而是通過“原子化”的方式推進落地：一家家醫院去談，一個個科室去打通，甚至讓全國1000多位醫生在阿福上開設“AI分身”。

這種“原子化接入”讓 AI 能夠真正連接真實醫療資源，提升了服務的真實度，但也顯著抬高了協同成本。它更像一場長期工程，而非互聯網式的快速擴張，這意味著規模增長會高度依賴持續投入與組織耐力。

螞蟻阿福的部分功能

第四，不只給建議，還能個性化地直接參與到用戶行動中。

阿福并不是一個“更會聊天的醫生助手”，而是一個盡量自動化嵌入現實世界的系統：從掛號、陪診、醫保碼調用、報告解讀，到線上問診與線下就醫的銜接，AI 不只是給建議，而是直接參與行動。

這里面“個性化”也是關鍵，其實用戶很少會在通用 AI 上建立健康檔案，但阿福的回答會結合用戶的健康檔案，讓用戶覺得這個 AI 了解自己的身體狀況和需求，用得越多，就會更了解你。相比通用 AI，用戶更容易在這一過程中建立長期使用關系，用得越久，系統對用戶的理解越深，遷移成本也就越高。

所以螞蟻沒有選擇最熱鬧的戰場，反而走了一條明顯不同于“通用 AI 競速”的路線。

能否突破大廠宿命中的“創新窘境”？

跳出具體的AI敘事，我們發現，幾乎所有走到一定體量的科技公司，都會經歷一個相似階段：業務穩定、現金流充沛、組織成熟，但真正意義上的創新卻變得越來越困難。

1997年哈佛商學院教授克萊頓對此提出了一個經典概括：“創新者的窘境”。企業并非因為不夠優秀而被顛覆，而是因為過于成功，反而被既有模式、用戶需求和組織機制所束縛，難以擁抱真正的顛覆式創新。就像谷歌曾在搜索與廣告之外反復尋找“第二增長曲線”；騰訊在“沒有夢想”的自我反思中直面組織慣性；蘋果在硬件主航道高度成熟后，也不斷被質疑下一次革命在哪里。螞蟻，同樣無法例外。

在過去幾年里，螞蟻并非缺少創新嘗試，但這些嘗試更多停留在業務優化和局部突破層面，尚不足以構成一個能夠支撐未來十年的核心敘事。

“我對創新的定義，它要有龐大的用戶規模和持久的生命力，至少以十年為周期，”韓歆毅直言，“螞蟻這個體量的公司，不能只是做一堆小而美的創新，應該要有幾個大的東西立得住，這是螞蟻需要的創新。”

舊模式仍在高效運轉，新方向卻遲遲難以形成壓倒性確定性。也正因為如此，螞蟻這一次在 AI 上的選擇，才顯得格外關鍵。

從近期動作來看，螞蟻顯然不滿足于“平穩過日子”。戰略方向明確之后，隨之而來的是一系列配套調整：去年11月，螞蟻集團對組織架構進行了重大調整，將原“螞蟻數字醫療健康事業部”正式升級為“螞蟻健康事業群”，加速醫療健康業務成為螞蟻的新戰略支柱板塊。與此同時，行業也都看到了螞蟻阿福和靈光的加速度，業務層面不斷迭代，市場層面激進擴張。

“以前內部溝通會上，員工常問的是「何時重啟上市」，現在最關心的則是「AI戰略進展如何」?！表n歆毅說：“有新的東西出來了，團隊慢慢有信心了。那個有目標、有士氣、不服輸的螞蟻，也在慢慢回來了?！?/p>

雖然這些變化并不意味著螞蟻已經跳出了創新者的窘境，但至少說明它正在主動應對這一問題，而非被動等待結果。

從更宏觀的角度看，大廠們在 AI 上選擇的不同路徑，本質上都是對自身資源結構、組織能力和風險邊界的一次再判斷。有的選擇以速度換規模，有的選擇以確定性換時間，沒有哪一條路線天然正確，真正的分水嶺在于能否持續推進，并在關鍵節點做出取舍。

螞蟻的 AI 之路仍將面臨多重挑戰：健康領域的復雜性、合規的必定性、長期高投入對組織耐力的考驗，都會持續存在。能否在健康領域用AI再造一個“支付寶”，能否真正跨過“創新窘境”，答案尚未揭曉。

但可以肯定的是，這家公司已經走出了觀望狀態，重新回到了戰場之上，摩拳擦掌。