隨著“經理”從英超消失，俱樂部真的因此變得更好了嗎？

2004年，阿森納剛剛三年內第二次捧起英超冠軍獎杯。但更重要的是他們達成的另一項成就：一整個賽季未嘗敗績。二十多年過去，這支“不敗之師”仍是英超歷史上唯一以全勝戰績結束完整賽季的球隊。

然而，這也是阿森納最后一次染指英超冠軍——很大程度上，這要歸咎于那個歷史性賽季后的一系列變故。倫敦首座“太空船”式球場——酋長球場的建設工程啟動了。盡管容納3.5萬人的海布里球場以其 intimacy（親密氛圍）深受球迷喜愛，但這座可容納6萬人的新球場本應帶來更高的收入，讓槍手得以繼續與曼聯這樣的商業巨頭以及剛被俄羅斯寡頭收購的切爾西抗衡。

與美國不同，公共資金建設球場的想法在英國可能引發眾怒，因此俱樂部必須自行籌措新球場的建設資金。由于任何志在奪冠的俱樂部都需將大部分收入重新投入球員薪資，阿森納不得不向銀行申請3.5億美元貸款。而這筆貸款的利息支出，竟是當時皇馬從尤文圖斯簽下齊達內創下的世界紀錄轉會費的四倍——如此沉重的財務壓力，迫使槍手大幅削減引援開支。

接下來的劇情或許不難猜到：阿森納的成績開始下滑。他們在隨后的賽季獲得亞軍，但此后多年再也未能接近這一高度，直到2015-16賽季才再次躋身前三，可這一次的亞軍卻顯得格外蒼白——因為排在他們身前的，是陣容平平的萊斯特城。俱樂部的期望值已降至冰點，2012年足總杯0-2負于桑德蘭后，主帥阿爾塞納·溫格那句“賽季首要目標是進入前四”的言論，至今仍被奉為笑談。

這一切的責任，也確實與他有關。自1996年執教阿森納以來，溫格憑借輝煌戰績掌控了俱樂部的大小事務。2017年他曾坦言：“有些教練只專注于球隊管理，對此樂在其中。但我不是這樣的人，現在也不可能改變。”這位法國人決定著引援名單、出場陣容和戰術風格。但這并非他導致球隊在不敗賽季后衰落的真正原因。

真正的問題在于，溫格對阿森納的影響力如此之大，以至于銀行在批準酋長球場貸款時，明確要求俱樂部保證他至少繼續執教五年。本質上，槍手是將這位功勛主帥當作“抵押品”，為一個看似遙遠的未來鋪路——一個不再有“強權主帥”存在的未來。

無論是“主教練”還是“主帥”，無論稱呼如何，教練群體在歷史上大多是“無力的角色”。

在籃球領域，教練會頻繁換人，每次暫停都能設計新戰術，直接影響場上局勢。在美式橄欖球中，教練幾乎主導比賽設計：進攻教練選戰術，防守教練做應對，中鋒將球傳給四分衛后，所有球員都按指令行動。

而在足球世界，盡管教練如今擁有五次換人名額，但他們對換人策略的運用遠非最優。大多數時候，他們只是站在場邊，穿著“商務運動鞋”、緊身黑褲和科技面料夾克，像指揮一支聽不見或不愿聽從指令的管弦樂隊。開球之后，比賽的主導權便回到球員手中。那些周六賽場上教練們的手勢、呼喊和焦慮的肢體語言，對比賽結果幾乎毫無影響。

從歷史上看，教練的最大影響力往往體現在場外的宏觀變革上。溫格在阿森納的成功，很大程度上源于他比同期任何英超教練都更信任外籍球員。這讓阿森納得以在幾乎沒有本土競爭的情況下，簽下亨利、維埃拉等超級巨星。

他是英超史上首位排出全外援首發十一人的教練，也是第一個告訴球員“照顧身體很重要”的教練。

“溫格來的時候，一切都變了，”維埃拉2018年回憶道，“早餐不能配薯片，不能抹黃油，還要做各種拉伸。他會請營養師來給我們講解合理飲食的重要性。”

將這兩點——對國際球員的信任和科學的身體管理——與溫格偏愛進攻、流暢的戰術風格，以及阿森納當時相對其他英超球隊的財務優勢相結合，就能大致理解為何他的球隊如此成功。

曼聯的亞歷克斯·弗格森爵士也是類似的例子。他或許是史上最偉大的教練，但這與他是否革新了“雙后腰”戰術，或是對“掩護陰影”“半空間”等概念有遠見卓識毫無關系（這些細節自有助理教練負責）。曼聯的成功，源于他是少數能跳出“只關注下一場勝利”思維的教練之一。

“盡管我一直試圖證明這是錯的，但我相信一支成功球隊的周期大約是四年，之后就需要做出改變，”他2012年接受《哈佛商業評論》采訪時說，“所以我們會展望三到四年后的陣容，并據此做決策。”他補充道：“目標是逐步完成更新換代，讓老球員淡出，年輕球員上位。”

弗格森對球員巔峰期長度（四年）及其起始時間有著天生的敏銳判斷。《哈佛商業評論》的分析顯示，弗格森執教的曼聯簽下25歲以下球員的比例，高于所有主要競爭對手。

當時的曼聯比英格蘭任何球隊都富有，又有一位比任何人都懂球員表現規律和長期成功要素的教練。更重要的是，他深諳競爭規則——一場勝利的三分價值相當于一場平局的三倍。他的球隊專門針對“追分時刻”進行訓練，一旦比賽陷入平局或落后，他總會果斷換上攻擊性球員。

“我是個賭徒，喜歡冒險，這體現在我們比賽末段的踢法上。”他說。在執教曼聯的最后十個賽季，球隊在比賽最后15分鐘仍平局的情況下，拿分比任何對手都多。

弗格森治下的曼聯26個賽季13次英超奪冠，不僅因為他們是英格蘭最富有的球隊，更因為這位決策者懂得球員年齡曲線，明白長期成功需要未雨綢繆，并將精力集中在教練真正能影響比賽結果的關鍵時刻。

可惜的是，這些方法在今天已不再奏效——因為所有人都知道科學飲食的重要性，知道最優秀的球員并非都誕生在北大西洋的小島（指英國本土）上，也知道球員的巔峰期通常在25歲左右到來。更重要的是，溫格和弗格森接手的是“順便賺錢的足球隊”，而現在的俱樂部更像是“附帶足球隊的大企業”。

1997-98賽季（德勤會計師事務所公布的最早數據），曼聯的營收為1.324億歐元，是當時的世界第一。而如今，皇馬以16.1億歐元的營收領跑全球——俱樂部早已成為企業，而非單純的球隊，大多數老板也如此看待它們。除了少數不關心收入、只為通過球隊奪冠獲取文化影響力的主權財富基金所有者外，越來越多的英超俱樂部被美國或類美國的金融資本收購，這些資本將球隊視為多元化投資、賺取利潤的工具。

如果你是一家需要為股東創造價值的企業高管，會將短期和長期決策權都交給一個平均任期僅一年多的人嗎？答案顯然是否定的。正如詹姆斯·奧利最近所寫，英格蘭教練的平均任期僅為1.42年。

即便跳出企業思維，單從爭冠角度看，教練權力的削弱也合情合理。

假設有兩家俱樂部，營收、球迷基礎和影響力相當，你會看好哪一家？是“教練既負責球隊訓練，又掌控醫療團隊，還主管合同談判、球探、球員引進和轉出”的俱樂部？還是“教練專注于球隊訓練和更衣室氛圍；醫療團隊獨立評估球員出場時間以避免傷病；頂級數據分析團隊發掘被低估球員并預測轉會目標成功率；體育總監提前規劃陣容未來，分析轉會市場趨勢，在合同到期前完成續約談判；所有部門相互信任、共同決策”的俱樂部？

答案顯然是后者。利物浦正是憑借這種結構，從瀕臨中游的平庸球隊一度躍升為世界最佳。但這種權力平衡很難維持：尤爾根·克洛普任期后期，幾乎所有核心管理層成員都離開了俱樂部，而他們中的許多人在克洛普卸任后立即回歸——這絕非巧合。

如今，大多數俱樂部都希望建立類似的層級體系：讓教練融入決策結構，而非圍繞教練構建決策結構。看看現在英超20支球隊中，頭銜仍為“manager”（主教練）的教練有多少：只有5人。

然而，大多數教練投身這一職業，并非為了整合醫療團隊的建議、聽取數據分析師的意見，或因為西裝革履的管理層一句話就調整戰術。

魯本·阿莫林在曼聯的最后一場新聞發布會充滿火藥味——當時球隊在英超1-1戰平利茲聯。這位教練說：“我來這里是要當‘manager’（全權主教練），不是‘coach’（戰術教練）。”頗具諷刺意味的是，他甚至從未獲得過“manager”的頭銜。切爾西的恩佐·馬雷斯卡也曾表示自己未獲俱樂部“支持”，隨后便有大量報道稱他與管理層存在矛盾，且不愿聽取醫療團隊的建議。

這兩位教練被解雇的原因如出一轍：他們渴望成為強權主帥，而俱樂部卻認為這種角色早已不復存在。曼聯的下一任主帥人選尚不明朗，但切爾西從法國“衛星隊”（指切爾西的合作俱樂部）提拔毫無頂級聯賽成功經驗的教練，顯然是在傳遞信號：“聽話”是對場邊教練的核心要求。

如今的英超似乎已到轉折點：教練與俱樂部對彼此的期望徹底脫節。那么接下來會發生什么？

今年夏天，多位大牌教練的合同將進入關鍵階段。托馬斯·圖赫爾、毛里西奧·波切蒂諾、尤利安·納格爾斯曼目前都在執教將參加世界杯的國家隊——理論上，如果他們賽后決定離隊，理應成為頂級俱樂部的熱門人選。

但如果阿莫林和馬雷斯卡這樣缺乏頂級聯賽成功履歷的教練都無法忍受權力被削弱，那些履歷更輝煌的大牌教練難道不會遇到同樣的問題？

曼城的瓜迪奧拉，是當今頂級俱樂部中最接近傳統“全權主帥”角色的教練，但他留任的時間可能不過一個完整賽季。而一旦他離開，曼城最可能的選擇不是找一位擁有同等權力的繼任者，而是找一個“不需要太多權力”的教練。

然而，正如我們所見，這種新結構雖試圖解決“一人多職”的低效問題，卻帶來了新的低效——幾乎沒有俱樂部真正通過這種模式取得成功。這導致了每周都在上演的尷尬場景：比所有上司都更成功的教練，不得不面對媒體，回答一堆自己從未參與決策的問題。

或許，本賽季英超的結局頗具象征意義——阿森納有望自“不敗之師”后首次奪冠。

溫格離開時，阿森納沒有任命新的“manager”，而是請來烏奈·埃梅里擔任“head coach”（主帥）；埃梅里下課後，繼任者同樣是“head coach”。溫格卸任后，俱樂部運營團隊規模大幅擴張，卻做出了一系列糟糕決策。

如今，阿森納的決策流程似乎更加精簡，雖遠比海布里時代現代化，但仍保留了關鍵架構： ownership（ ownership 指 ownership 代表）、體育總監和米克爾·阿爾特塔三方協作。阿爾特塔最初以“head coach”身份上任，最終被提拔為“manager”——這或許暗示著某種新的平衡正在形成。