交大高金MBA實踐項目中期觀察｜從企業視角看真實的產教同行

當科金實踐項目推進到中期，項目也進入一個適合回看與對話的階段。

在導師持續陪伴、學生深度參與的同時，我們也嘗試從項目方的角度，回顧這段實踐在企業發展進程中的位置與意義。

對企業而言，科金實踐并非一次獨立的課堂任務，而是被放入各自真實發展節奏中的一段合作經歷。有的企業正處在從研發型組織向產品化、品牌化轉型的關鍵節點；有的企業則站在完成融資、重新梳理戰略方向的重要階段。

在這個中期節點，我們希望通過企業方的視角，回答幾個更貼近實踐本身的問題：

? 企業為什么會選擇在這一階段參與科金實踐項目？

? 學生的參與，在哪些層面與企業產生了真實互動？

? 這段合作，又為企業帶來了哪些值得被記錄的經驗與思考？

合億 RuniOne 堅固工業終端項目

黃海暉

科金實踐項目方代表｜上海合億信息董事

01｜我們不是從0起步的創業公司，但也確實像在重新創業

合億其實是一支在一起做了15年的團隊，最早從一家上市公司的研發中心一路做出來，后來獨立剝離，走到今天。對我們來說，這更像一次“再創業”——有積累、有營收、有體系，但也必須從原來的模式里抽身，建立一套更適合下一階段的新打法。

我自己是去年以投資人的身份正式加入的，但跟團隊的淵源很早：以前我在上市公司做高管，創始人也是老同事，我們在同一個方向上并肩了很多年，所以在公司剝離轉型的時候，我和基金就一起參與進來，希望能陪它跨到新的臺階。

業務上我們主要三條線：北斗/衛星定位與通信設備、AI邊緣計算終端、人機交互顯控。看起來跨度大，但底層邏輯一致——面向To B的工業與戶外場景，做堅固型智能終端，服務汽車、制造、國防、測繪、電力、油氣、水利等行業。我們一直堅持一個“3A”理念：Anytime、Anywhere、Anything——讓用戶在任何時間、任何地點都能處理工作相關的事情，所以軟硬件會一起做，產品一定要在真實復雜場景里磨出來。

過去在上市公司體系里，我們更多負責研發，市場操盤相對弱一些，也做過國外頭部企業的ODM。獨立之后，一邊保留部分ODM，一邊開始建立自己的品牌進入市場，目前國內國外大概各占一半。

02｜為什么在這個階段走進科金：我們站在十字路口，需要外部的“真實視角”

我們為什么會在這個階段選擇和交大高金合作？這里面其實既有“淵源”，也有“現實需求”。

淵源是：我們企業在青浦西虹橋的北斗基地，那邊和交大的聯系很深。有機會通過基地建立聯系后，我們項目也有幸成為被選中的項目之一。

現實需求是：我常開玩笑說，我們既不是創業公司，但其實又是創業公司。我們不是從0開始，我們有業務、有團隊、有制度，但從市場、產品、戰略方向上，我們確實有很多“需要補的課”，也有很多需要去嘗試、去修正的地方。尤其是在從第一階段向第二階段走的過程中，路一下子變得很多：往左、往右、往前，哪條都像機會，但哪條都需要代價。

這種時候，企業內部很容易因為慣性、因為既有經驗，而把某些判斷“默認化”。但越是在這種節點上，我越覺得需要一些外部資源、外部想法來影響我們——不是為了聽好聽的話，而是為了讓我們看清一些自己看不見的東西。

我甚至會覺得，有時候外部力量帶來的幫助，會比內部討論更直接——因為站在外面看，反而更真實。

03｜技術鴻溝確實存在，但我們靠“共建共識”把它跨過去了

你問學生進入這個項目會不會有挑戰？一定有。

一個挑戰在技術層面。我們的產品涉及通信、計算機、IT軟硬件，再結合具體應用場景，信息量確實很大。但我們很幸運：科金外聘導師丁強老師本身就來自這個行業，所以在很多關鍵溝通上，鴻溝被明顯縮短了。

另一個挑戰是業務本身“點很多”。我們不是一個單一產品、單一客戶類型的項目，而是一個已經走過一個階段的企業。這個階段最大的復雜性在于：你討論的不止一個點，而是一整套從技術產品到市場、再到資本的聯動。

所以我們和項目組、同學們之間的溝通其實非常密集。大家有很多次共建共識的過程，也會和我們公司內部做比較深入的討論。讓我很欣慰的是，同學們真的很努力，有些同學本身也有類似背景，理解起來會快很多。

04｜他們不一定給我“能立刻用的結論”，但把幾個關鍵邏輯點提煉得很清楚

如果一定要說同學們“發揮了什么真實作用”，我會說：他們對我們最大的幫助，不是給一個標準答案，而是推動我們把該想清楚的東西想清楚。

我們在從第一階段向第二階段走的過程中，課題很多：

如何在多條產品線里做選擇？

如何從技術、產品走到市場？

如何把市場與資本節奏結合起來？

這些都不是拍腦袋能決定的。

在科金實踐過程中，我覺得項目團隊是很給力的。導師團隊經驗豐富，同學們的商業知識也很扎實。因為我們確實有這樣的需求，反過來也驅動了項目組往深處走——他們私下做了很多功課，這一點我非常清楚。

當然，我必須說實話：不是所有結論都能被我們直接采用。有時方向是對的，但企業在這個階段的資源和能力不一定能馬上落地；有時因為時間短、企業內部情況復雜，同學們不可能了解每一個細節。

但即便如此，他們最終梳理出來的幾個重要邏輯點，我個人是非常認同的。至少在“方向的提煉”和“路徑的清晰度”上，他們讓我們少走了一些模糊的彎路。

05｜我幾乎全程參與：從增長方向的選擇，到產品組的每一次討論

在這個項目里，我個人參與得比較深，幾乎是全程。

因為我們企業正在經歷的關鍵轉變，是從原來“大客戶定制模式”轉向“產品化、品牌化模式”。在定制模式下，客戶需求是明確的，我們強調的是“我有技術能力實現你要的東西”。但在產品化和品牌化過程中，需求會更寬、更分散、更復雜——這時候市場感知、產品規劃、定義、競爭分析這些事情，就變成企業必須補的一門課。

老實說，我們內部也在摸索，也需要把思想統一起來。而科金項目讓我們有機會在一個相對高密度的環境里，把這些問題反復攤開、反復推敲。

項目組內部有不同小組：融資組、產品組、品牌組。

我參與最多的是產品組——幾乎所有內容我都跟著走。很多時候他們晚上開會，我也會參與。有時候我會在學校這邊跟著討論一段時間，再回公司內部推進一些事情，再回來繼續接續。中期之后同學們還說要更密集，甚至申請到公司“上班”，我聽了其實很開心——因為這說明他們真的把自己當成項目的一部分。

我們這個項目的特點是“點很多”，某種意義上，商業教科書里那些戰略選擇的問題，在我們這里都能演練一遍——這也是我覺得科金實踐特別有價值的地方：它不是讓你背概念，而是把你放進一個十字路口，讓你必須做選擇。

我甚至會想：也許幾年之后，我們會很感謝這一次邂逅。

06｜我對下半程的期待：從清晰的規劃，走到可執行的落地

如果說中期之前更多是“把問題攤開、把邏輯理清”，那下半程我更期待的是：從規劃走向可執行。

中期匯報那天我其實沒有提前看匯報內容，但我現場看到的時候，第一反應是：提煉得很清楚。尤其是“雙輪驅動”的方向——一條是在日本銀發經濟方向的探索，另一條是在國內垂直細分領域的深耕。兩個點都很清晰、也很明確。

我相信未來一兩個月，這兩件事會進一步從規劃層面，變成相對可執行的層面。這個轉化我很期待——因為這才是企業真正需要的。

07｜我對科金這種校企合作形式的判斷：它把戰略、產品、市場、投融資放進了同一個課堂

最后，如果你問我怎么看這種校企合作形式，我會說：它對我來說是一個很有新意、也很完整的模式。

以前我們做校企合作，更多是技術方面、底層技術方面的合作，涉及市場面的會比較少。但在科金這個項目里，它不僅僅是市場面，而是把戰略、產品、投融資這些東西都放在一起，形成一個完整鏈條。

老實說，一開始我也沒太get到這一點——我會想：MBA的課程怎么能做到這么深入？

后來我才慢慢理解為什么叫“科金”：科技金融，本身就是一種融合與創新。再加上和企業結合，它呈現出來的樣子就確實不一樣。

所以我最初的期待確實沒有很高，我更多是想著“聽聽外部聲音”。但做到中期我會發現：大家能做得更細、更深，甚至未來還可能延展出更長期的合作。我也愿意把這種合作看成一種長期主義的緣分，而不是課程結束就結束。

老友記項目

柴勇

科金實踐項目方｜老友記 CEO

01｜我為什么做老友記：一件從個人記憶走向公共服務的事

如果要用一句話介紹老友記，我會說：我們是一家圍繞“養老助餐”這件小事，長期認真做下去的社會企業。

我做這件事，其實不是因為看到了什么風口，而是很早就埋下了一顆種子。

我是土生土長的上海人，奶奶把我帶大。大概我十二歲的時候，她因病臥床，開始接受政府提供的養老助餐和結對幫扶。那時候我第一次意識到：“吃飯”這件事，在家庭遇到困難時，會變成一種需要被托住的公共服務。

我自己從小接受過不少來自社會和政府的支持，這讓“感恩”和“回饋”這兩個詞，一直留在我心里。快30歲的時候，在做人生規劃時，我給自己定了一個目標：做一件既是我認同的、又對社會有價值的事。最終，我選擇了養老助餐。

老友記從2015年開始，一直專注在這個領域。我們想做的事情并不復雜——讓老人吃飯這件事，像年輕人一樣方便、體面、可持續。在AI時代，我們嘗試用技術做營養指導、做精細化服務，但核心從來不是“炫技術”，而是讓這件公共服務真正普惠、長期存在。

這一路并不輕松。早期合伙人逐漸退出，我一度成為唯一的全職合伙人，前后投入了近一千萬。直到2024年，老友記才真正迎來一個相對確定的階段：總部和所有門店實現盈利，現金流為正，并在2025年完成新一輪融資。

現在，我們有七八十人的團隊，包含門店、總部和配送人員。我們自己招募騎手、為他們購買保險、盡量提供穩定關系——因為對老人來說，送餐不是一單交易，而是一段長期陪伴。我們希望服務的人是固定的，是能慢慢變成“老朋友”的。

對我而言，老友記從來不只是一個“賺錢的項目”。我更希望它能成為一種范式：證明創業不只有商業回報這一種目標，科技向善、社會責任和商業能力，是可以放在同一條路徑上的。

02｜為什么在剛融資、剛入駐產業園時加入科金：我們需要把戰略再想清楚

我們接觸科金時，正好是一個關鍵節點：5月剛完成融資，也剛入駐交大智慧養老產業園。資金到位后，擺在面前的反而不是“加速”這么簡單，而是要更清楚下一步怎么走——戰略怎么迭代？AI怎么真正落到業務里？組織怎么跟上？

老友記很早就開始做數字化轉型，我們做了七年。今年又疊加AI戰略升級，年底正在做一輪比較大的戰略迭代，同時也要做融資之后的市場拓展。

所以我當時接觸科金的核心期待其實很明確：希望借助學校和學生的視角，幫助我們更清楚地認清自己——看清這件事的社會命題、行業真實難點、以及我們要成為的“范式”到底長什么樣。

03｜他們讓我感動的不是“寫得好”，而是真的去現場，把那句話看懂了

合作之后，最先讓我感動的是：很多事情不是我們要求他們做的，是老師和同學自己主動去做的。

他們會自己組織去實地調研，去社區食堂、去泰康、來我們的餐廳“陌拜”，甚至我們在市場上有活動、內部做研發活動，我隨口問一句“你們有空嗎”，他們就自己趕過來。

而且我越來越覺得，養老助餐這個行業，只有“到現場”才算入門。你在報告里看到一句話——“養老助餐可持續盈利很難”，這句話寫在紙上很輕；但你到了現場，你才會看到難在哪里：老人的期待在哪里？剛需到底卡在什么環節？服務鏈條哪一段最容易崩？成本結構哪一塊最難被優化？

隨著他們越深入，商業計劃書的質量也在明顯提升。我能感受到，他們不是在寫作業，而是在把一個真實行業慢慢“寫懂”。

04｜我會給他們“潑冷水”，但我其實是希望他們進入真問題

我和同學們的互動挺多的，也確實經常會“潑冷水”。

我記得第一次大家做市場調研，有些同學本身就在投資機構，內容準備得很認真、也很自信，講得神采飛揚。我當時就直接追問：你們聊的是哪一種投資？社會企業投資的邏輯和傳統投資不一樣。你們找的機構，真的投過這個領域嗎？有沒有國際案例？他們關注的究竟是社會效果還是商業回報？有沒有可對標的真實路徑？

我知道那一刻大家會有點面面相覷，但很快這種“被追問”會把討論往深處帶。之后你會看到他們越來越主動融入，不再滿足于“信息搜集”，而是開始從底層邏輯上理解這個行業——這件事對我來說非常重要。

05｜我最滿意的不是BP，而是他們開始在“思想層面同頻”

中期匯報我很滿意，但我滿意的點可能和大家想的不太一樣。

我最關注的是：他們有沒有真正理解老友記在做什么——它不是一門生意而已，而是推動一項公共服務達到社會效果。我們想做的是一種范式：告訴更多人，創業不是只有賺錢這一個目標；科技向善、社會企業，同樣可以成為一個正向飛輪——“好人有好報”，而且是可持續的。

在中期匯報里，我能明顯感受到：同學們的關注點不再停留在術的層面，而是開始在思想層面看到真實社會需求，開始理解我們的痛點，也愿意在方案里去摸索怎么解決這些痛點。

這對我來說是最重要的成果。

06｜下半程的期待：更深入地“進場”，甚至把人留在項目里

下半程我希望更“實”。我們自己今年做完戰略迭代之后，明年要帶著團隊更深入進入市場，也會更直接地對接國內甚至國外投資機構。

我希望同學們能更深地參與進來，不只是寫計劃書，而是真的進入我們的真實市場范圍里去跑一遍、對接一遍、碰一次壁、改一次路。甚至我也會有一個小小的期待：如果有同學真的喜歡這件事、也適合這個領域，將來我們也可能邀請他們留在項目里。

07｜我對科金的感受：不是“課堂項目”，更像一群人在創業式推進

我參加過不少商學院項目，也讀過很多課程。但這次讓我最震撼的，首先是“人”。

老師的狀態很像創業——跟進、推進、把事情做實。學生也很忙，但他們能進入項目、能同頻、輸出質量一期比一期高。我甚至可以說，這是我體驗過的同類合作里，整體質量最高的一批之一，甚至可以說就是最高的那一檔。

其次是導師體系。比如項目導師朱衛東老師的投入，我能感受到那種用心：他不是把它當學業任務，而是真的進入項目、推動事情往前走。這種“把企業當成真實世界來對待”的姿態，是我覺得最難得的。

結語：

從合億到老友記，兩位項目方所處的行業、階段與命題并不相同，但他們在中期給出的反饋卻有一個共同點：科金的價值，并不在于“給答案”，而在于把企業真正拉進思考與選擇之中。

它不是替企業做決策，而是在關鍵節點上，幫助企業把模糊的方向拆解清楚，把隱性的判斷顯性化；它也不是一次性合作，而更像一段被放進真實世界里的同行關系——有碰撞、有質疑，也有逐漸形成的共識。

進入下半程，項目將從“把問題想清楚”，繼續走向“把路徑走實”。

而對科金而言，這些來自項目方的聲音本身，也構成了實踐課程最重要的一部分：不是站在岸上看企業，而是陪著企業，在十字路口做選擇。