宜家在中國敗給了誰？

新消費導讀

上海寶山宜家商場，那個曾經亞洲最大的“藍盒子”，在2026年2月初的一個周末，迎來了最后的顧客。推著黃色購物車的人們，在整齊的貨架間緩緩穿行，神情里帶著一絲告別意味的平靜。孩子依然在兒童區玩耍，餐廳里依然飄著瑞典肉丸的香氣，但每個人都知道，這可能是最后一次了。

就在幾周前，宜家中國宣布，自2月2日起將停止運營上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波和哈爾濱的7家商場。這是宜家進入中國28年來最大規模的收縮。

消息傳出后，社交媒體上涌起一片懷舊聲浪。很多人開始回憶自己與宜家的第一次相遇——那可能是剛畢業時買的第一張書桌，也可能是組建家庭時挑選的第一張沙發。對于相當一部分中國城市居民來說，宜家不僅僅是一個家居賣場，更是他們接觸現代家居設計、開始獨立生活的一個標志。

宜家官方將這次調整定義為“線下觸點調整”，強調這是“基于優化成本、提升效率、重新配置資源而做的主動轉型”。但明眼人都能看出，事情遠沒有這么簡單。

消費者變了，宜家沒跟上

過去十年間，中國消費者的家居購物習慣發生了根本性轉變。這種變化體現在兩個層面：買什么，以及怎么買。

首先，從“整屋購置”到“碎片場景化購買”。

十年前，許多人第一次走進宜家，是為了給新家置辦全套家具。那時中國房地產市場正處于高速發展期，每年有大量新房交付。一套新房從毛坯到入住，需要購買從硬裝材料到軟裝家具的幾乎所有東西。宜家的大型商場正好滿足了這種“一站式購齊”的需求。

但如今情況完全不同了。國家統計局數據顯示，2025年上半年，全國新建商品房銷售面積同比下降了3.5%。新房交付量在減少。與此同時，二手房交易占比持續攀升，貝殼研究院的數據顯示已經達到了42%，創下歷史新高。

這意味著什么？意味著越來越少的人是搬進沒有任何家具的全新房子里。更多的人是住在已經裝修好、有基礎家具的房子里。他們對家居的需求，不再是“從零開始配齊一切”，而是“局部調整煥新”。

《2025中國家居消費趨勢白皮書》給出了一個關鍵數據：超過70%的家居需求已經轉向舊房改造和局部煥新。

一位家居行業分析師說得很透徹：“過去是‘房子決定生活’，現在變成了‘生活決定房子’。”以前，消費者是因為買了新房，所以需要買新家具；現在，消費者是為了讓生活更舒適、更美好，所以想更換或添置一些家具。

這種轉變對宜家的沖擊是巨大的。宜家的大型商場模式，是建立在消費者會進行“大規模采購”的基礎上的。占地數萬平方米的超大商場，需要足夠多的顧客、足夠高的客單價才能維持運營。但當消費者只是需要換一個沙發、添幾個收納盒時，他們是否還有必要開車幾十公里去郊區的大型宜家？

其次，從“目的地式購物”到“即時滿足”。

曾幾何時，周末去宜家是一種家庭活動。在北京，許多家庭會開車前往四元橋或望京的宜家，花上大半天時間。父母推著購物車慢慢逛，孩子在兒童區玩耍，餓了就在餐廳吃飯。最后，一家人推著滿載的購物車，自己到倉庫區提貨，把平板包裝的家具搬上車回家。

這種“目的地式購物”的核心是體驗和儀式感。宜家通過精心設計的動線，引導顧客走過各種設計的場景化展示間，讓消費者沉浸在“理想家居生活”的氛圍中。對于很多中國家庭來說，這甚至是一種休閑娛樂方式。

但現在，這種購物方式正在迅速失去吸引力，里面擠滿了只是來躺著休息下的老人和小孩，而不是真正購買決策的年輕人。

“上次專門去宜家是什么時候？我都快記不清了。”在上海工作的李薇說，“現在如果缺個什么東西，第一反應是打開手機淘寶或京東，搜索、比價、看評價，然后下單。快的當天就能送到，慢的也就兩三天。專門花半天時間開車去宜家，太奢侈了。”

消費者的到店行為發生了根本改變。一位行業觀察者指出：“現在的消費者到店，目的性非常強。他們可能是在網上看好了某款產品，到店里來確認材質、顏色、尺寸，或者單純就是來摸摸實物。那種漫無目的、純粹來尋找靈感的顧客越來越少了。”

宜家自己也意識到了這個問題。贏商網的一篇分析文章認為，宜家關閉大店、開設小店，本質上是將門店角色從“交易終點”重新定義為“決策入口”。也就是說，線下空間的主要功能不再是完成交易和提貨，而是提供體驗、靈感和專業咨詢。真正的交易和復雜的物流配送，應該交給線上渠道和后端供應鏈來完成。

但問題是，當消費者走進宜家時，他們到底想要什么？

宜家的大型商場模式，恰恰難以提供這種高效、便捷、有保障的全鏈路服務。當消費者只想要快速買一個書架時，他們必須穿過整個賣場，走過無數他們并不需要的商品區域，最后還要自己從倉庫提貨、自己運回家、自己組裝。這個過程對今天的消費者來說，顯得太過漫長和繁瑣。

所以過去的成功，在更高效率的即時反應下，卻反而變成了一種新的弱點和負擔，有時候企業什么都沒做，只是太老了。

藍盒子”的沉重包袱

宜家在全球的成功，有一個重要基礎是它的重資產模式——在很多地方，宜家不是租用場地，而是購買土地自建商場，或者長期持有物業。這種模式在經濟高速增長時期有很多優勢：可以控制成本，避免租金上漲的沖擊；巨大的體量可以展示完整的產品線；郊區的地價相對便宜，可以建大型停車場。

但在市場環境變化時，這種重資產模式的優勢就可能變成沉重的負擔。此次關閉的七家宜家商場，營業面積都在2萬到5萬平方米之間，都是宜家自持的物業。在客流充足的時候，這些“巨無霸”商場是效率的體現；但當客流量下降時，龐大的面積就成了巨大的成本負擔。

更深層的問題在于，宜家的盈利模式和大店模式之間出現了矛盾。

宜家的主要利潤來源，是那些低復購率、高客單價的大件家具——沙發、床、櫥柜、衣柜等等。但這些產品恰恰是“碎片化煥新”時代消費者不那么頻繁購買的東西。消費者可能五到十年才換一次沙發，但可能每年都需要添置新的收納盒、餐具或床上用品。

而消費者經常需要的小件家居用品，雖然購買頻次高，但客單價低，利潤空間有限。這就造成了一個困境，宜家的大型商場需要靠高客單價產品來支撐運營成本，但市場趨勢卻是消費者更頻繁地購買低客單價產品。

為了貼近消費者，宜家也開始嘗試在城市中心開設小型門店。但小店里主要擺放小件商品，很難展示和銷售大件家具，盈利能力有限。

《第一財經》雜志的分析指出了這個兩難境地：宜家如果堅守郊區大店模式，會面臨客流持續下滑；如果轉向城市小店模式，其以高客單價大件家具為主的盈利模型又難以支撐高昂的租金。

重資產模式帶來的剛性成本結構，嚴重限制了宜家在市場快速變化時的靈活調整能力。當消費者行為改變時，宜家很難快速做出反應，因為它有太多“沉沒成本”綁定在那些大型物業上。

從消費者端看，他們對大店的“疲倦感”也在加劇這一問題。除了時間成本的問題，大店帶來的體驗本身也在打折扣。

有消費者在聽說宜家關店后表示遺憾，說“以后周末少了一個遛娃的好去處”。這話無意中揭示了一個事實：對一部分顧客來說，去宜家已經不再是純粹的購物行為，而是休閑娛樂活動。當越來越多的顧客把宜家當作“遛娃的地方”而非“認真購物的地方”時，大店的運營效率只會越來越低。

當純粹為購物而來的目的性消費者減少，大店巨大的空間和運營成本就難以被有效分攤，很容易陷入“越冷清越留不住人，越留不住人越冷清”的惡性循環。

本土品牌的圍剿

如果說消費習慣的變化和商業模式的困境是宜家需要面對的內部挑戰，那么中國本土家居品牌的崛起，就是來自外部的直接沖擊。

2025年的“金字招牌大調查”顯示，在家居雜貨品類中，連續九年奪冠的宜家首次跌落榜首，被京東京造、顧家家居、林氏家居等本土品牌超越。這個變化具有強烈的象征意義——宜家在中國消費者心中的絕對領先地位，已經動搖了。

本土品牌的競爭是多維度、全方位的，幾乎在每個方面都對宜家構成了挑戰。

首先是價格上的直接競爭。宜家一直以“民主設計”為理念，意思是“為大眾提供設計精良、功能完善、價格實惠的家居產品”。但如今，中國本土品牌在價格上發起了更猛烈的攻勢。

價格優勢的背后，是本土品牌更靈活的成本控制和供應鏈管理。它們沒有宜家那樣全球統一采購、統一配送的體系，但反而因此能夠更快速地調整、更靈活地應對市場變化。

其次是購物便利性的競爭。中國電商的發達程度全球領先，本土品牌深諳此道。源氏木語、林氏家居等品牌大多從線上起家，完全圍繞電商邏輯構建自己的商業模式。

“我在源氏木語的天貓旗艦店買了一個書柜，晚上十點多下單，第二天下午就送到了，還包安裝。”有消費者在社交媒體分享她的體驗，“整個過程特別順暢。要是在宜家買，我得自己開車去拉回來，然后對著說明書組裝半天，萬一裝錯了還得返工。”

新消費智庫認為，本土品牌的頁面設計更符合中國消費者的瀏覽習慣，客服響應更快，物流體系也更完善。很多品牌都提供“送裝一體”服務，消費者完全不需要自己動手。

第三是產品設計本土化的競爭。宜家的設計有鮮明的斯堪的納維亞風格——簡約、實用、清新。這種風格曾讓中國消費者耳目一新，但時間長了，一些問題也浮現出來。

在各種家居論壇和社交媒體上，經常能看到這樣的評價：“宜家的很多衣柜進深比較淺，掛稍微厚點的冬衣就關不上門。”

“他們的床墊普遍偏軟，但很多中國人習慣睡硬一點的床。”

“廚房的儲物設計不太符合中國家庭的烹飪習慣，我們的鍋具和調料瓶更多。”

反觀本土品牌，它們更懂中國家庭的實際需求。源氏木語主打實木家具，迎合了中國消費者對“真材實料”的傳統偏好；林氏家居的產品尺寸更貼合中國城市普遍的中小戶型；京東京造則利用京東平臺的消費數據，能夠精準地推出符合市場需求的爆款產品。

第四是營銷方式和品牌連接的競爭。本土品牌擅長使用社交媒體和直播帶貨，與消費者建立更直接、更情感化的連接。

本土品牌更懂得如何用中國消費者熟悉的方式溝通。它們在抖音、小紅書、B站等平臺積極布局，通過短視頻、直播、用戶分享等形式，讓品牌形象更加生動、親切。

宜家自己的掙扎與搖擺

面對這些挑戰，宜家并非無動于衷。實際上，近年來宜家在中國市場進行了一系列調整和嘗試。

最明顯的策略是降價。2024財年，宜家中國推出了550多款更低價格的產品；2025財年，又推出了500多款；2026財年伊始，宜家宣布將投資1.6億元，提供超過150款更低價格的產品。

但降價策略的效果似乎有限，甚至帶來了一些副作用。降價可能會傷害宜家長期建立的品牌形象。多年來，宜家在中國消費者心中代表著一種中產生活方式——有設計感、有品位、有一定格調。如果一味降價，可能會模糊這一定位，陷入“高端消費者覺得不夠格調，普通消費者覺得不夠便宜”的尷尬境地。

除了降價，宜家也在嘗試渠道轉型。關閉大型商場的同時，宜家宣布未來兩年將在中國開設超過10家小型門店。這些小店位于城市中心區域，面積更小，商品更精選，旨在提供更便捷的購物體驗。

與此同時，宜家也在加強線上渠道。除了自有的官網和APP，宜家已經入駐天貓和京東兩大電商平臺，并開始在部分城市試點與京東合作的即時零售業務，部分商品可以實現“半小時達”。

但這些轉型嘗試面臨著不少實際困難。小型門店如何在不展示全系列產品的情況下，讓消費者做出購買決策？線上渠道如何與線下體驗有效結合，而不是簡單地成為比價工具？對于大件家具來說，如何控制即時配送的物流成本？

更深層次的挑戰可能在于組織慣性。作為一家全球性企業，宜家的決策流程、供應鏈管理、產品開發體系都是標準化的、全球統一的。這種模式保證了產品質量和運營效率，但也意味著缺乏靈活性。

“中國市場的變化速度太快了，有時候等總部的決策流程走完，市場機會已經錯過了。”一位家居行業分析師指出，“本土品牌往往是小團隊快速試錯、快速調整，這種敏捷性是跨國大企業很難具備的。”

宜家面臨的困境，也是許多跨國零售企業在中國的共同挑戰。它們帶著成熟的商業模式和成功的全球經驗來到中國，但在一個快速變化、競爭激烈的市場中，過去的成功經驗反而可能成為轉型的阻礙。

不只是宜家的問題

宜家此次大規模關店，反映的不僅僅是一家公司的問題，更是整個家居零售行業正在經歷的深刻變革。

一個時代正在緩緩落下帷幕。那個以“大”為美、以“全”制勝的家居零售時代，那個消費者愿意花費整個周末進行“目的地式購物”的時代，那個跨國品牌憑借資金和規模優勢就能主導市場的時代，正在成為過去。

一個新的時代已經悄然開始。在這個新時代里，誰能更懂中國消費者的真實需求，誰能讓購物過程更便捷、體驗更愉悅、產品更貼合實際生活，誰就能贏得市場。

對于宜家來說，這次關店既是挑戰，也可能是一個重新思考、重新出發的機會。關閉那些效率低下的大型商場，騰出資源發展小型門店和線上渠道，重新思考在中國市場的定位和策略——這可能是一條艱難但必要的路。

而對于中國本土家居品牌來說，宜家的收縮無疑是一個機會。但機會背后也是責任——如何在不犧牲品質的情況下保持價格優勢，如何在快速擴張的同時保證服務質量，如何在競爭激烈的市場中建立真正的品牌忠誠度，這些都是需要認真思考的問題。

至于我們普通消費者，也許最實在的變化就是：布置一個舒適的家，正在變得越來越簡單。我們不再需要花費一整天時間開車去郊區，不再需要自己扛著沉重的平板包裝回家，不再需要對著復雜的說明書滿頭大汗地組裝家具。

我們可以躺在沙發上，用手機瀏覽成千上萬種選擇，看其他買家的真實評價，看主播的實際展示，然后輕輕一點，過幾天就有專業人員送貨上門并安裝好。如果我們不滿意，還有便捷的退換貨服務。

在這個過程中，我們有了更多選擇、更多便利、更多主動權。這或許就是市場發展最終給消費者帶來的最大好處。

在上海寶山宜家最后營業的那幾天，依然有很多顧客前來。有些人是為了最后一次購物，有些人只是為了拍照留念。孩子們在兒童區玩耍，老人在餐廳吃著熟悉的肉丸，年輕情侶在展示間里規劃著未來家的樣子。

那個熟悉的黃色購物車，還會繼續滾動，只是可能會以不同的形式，出現在不同的地方。而關于“家”的故事，永遠都在繼續，永遠都有新的篇章等待書寫。