“網(wǎng)紅”電動(dòng)車，誰能跨過“斬殺線”

過去一整年，每個(gè)月都有數(shù)十款新能源汽車上市。但大眾通常只關(guān)注兩個(gè)時(shí)刻——發(fā)布會(huì)結(jié)束后的訂單數(shù)字，與年底的銷量總榜排名。這兩組數(shù)字編織了大多數(shù)關(guān)于“成功”與“失敗”的故事。

一場聲勢浩大的發(fā)布會(huì)、一個(gè)“擊穿地板”的起售價(jià)、一張堆滿性能的參數(shù)表，或者一句擊中情緒的Slogan，就足以在社交媒體上制造一臺(tái)“網(wǎng)紅車”。

但當(dāng)我們將鏡頭拉近，審視2025年每一款熱門車型的月度銷量曲線時(shí)，一個(gè)更為復(fù)雜，也更為真實(shí)的商業(yè)敘事浮現(xiàn)出來。它意味著一款車型需要自證：在上市半年、一年甚至更久之后，當(dāng)市場上有數(shù)個(gè)“同質(zhì)化”新選擇時(shí)，消費(fèi)者為何依然愿意為其買單？

文 |王柏德

編輯 |凡言

運(yùn)營 |詩席

“網(wǎng)紅車”的宿命

站在2026年年初回望，我們嘗試追問，在汽車像“快消品”一樣頻繁上架的今天，究竟哪些產(chǎn)品能跨越周期，成為一家車企的代表性“符號(hào)”？為此，我們從主流新勢力與獨(dú)立新能源品牌中選取了他們獲得年度“銷冠”車型，追蹤其全年的銷售軌跡。

通過波動(dòng)的曲線，我們嘗試?yán)迩逯我惠v新能源車產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“長紅”的底層邏輯。

▲制圖 / 每人Auto

傳統(tǒng)“網(wǎng)紅車”的銷量曲線，是一道拋物線。在發(fā)布期垂直拉升，在第三個(gè)月達(dá)到頂峰，然后開始漫長的下滑周期。這種曲線依賴的是集中引爆的聲量、積累的訂單池，以及短期內(nèi)無可替代的產(chǎn)品力。2020—2022年的多數(shù)明星車型都符合這一模型。

如今，新的市場給出了三個(gè)極具研究價(jià)值的新樣本。

· 小米SU7：如何當(dāng)好新“頂流”

據(jù)中汽數(shù)研統(tǒng)計(jì)，2025年銷量最高的新勢力車型TOP5中，小米獨(dú)占兩席。其中，奪得榜首的小米SU7交出了一份典型的答卷：從2024年4月首月的7000輛，到2025年3月觸達(dá)近3萬輛的頂峰，隨后在年末穩(wěn)步回歸到1.2萬輛左右的平臺(tái)期。

這條曲線展示了“頂流”產(chǎn)品從引爆到回歸常態(tài)的全過程。作為一臺(tái)運(yùn)動(dòng)轎跑，其受眾基本盤歷來被認(rèn)為小于SUV。支撐它銷量峰值的關(guān)鍵，是消費(fèi)電子式的“狂熱”——小米將其龐大的用戶基數(shù)與高效的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力一次性注入了汽車領(lǐng)域。

更關(guān)鍵的支撐來自產(chǎn)品上市后。數(shù)據(jù)顯示，SU7在2024年下半年至2025年初，其銷量排名長期穩(wěn)定在“中大型車”細(xì)分市場的前三位，甚至多次位居第一。它在一個(gè)相對(duì)窄眾的領(lǐng)域里，吃下了最大份額的蛋糕。

但市場也為這個(gè)新品牌留下一道必考題，當(dāng)粉絲注意力和話題紅利耗盡，小米要靠什么支撐下一個(gè)周期？小米給出的答案是生態(tài)和迭代，但這需要時(shí)間驗(yàn)證。

·小鵬MONA M03：價(jià)格戰(zhàn)的科技解法

小鵬MONA M03的市場表現(xiàn)，講述了一個(gè)關(guān)于“定位”的故事。從2024年8月上市，到11月銷量突破萬輛，僅用一季時(shí)間便完成“冷啟動(dòng)”。

此后長達(dá)一年多，其月銷量始終穩(wěn)定在1萬至1.6萬輛的區(qū)間，2025年全年交出了超過17.5萬輛的成績單。

穩(wěn)定性的背后，是小鵬MONA M03對(duì)核心市場的精準(zhǔn)錨定。它牢牢卡住了10萬—15萬元這一中國家庭購車最核心的預(yù)算區(qū)間，并將此前屬于高端車型的高階智能駕駛體驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為自己可靠、可用的標(biāo)配，實(shí)現(xiàn)了“智能平權(quán)”的降維打擊。

▲制圖 / 每人Auto

數(shù)據(jù)顯示，這款車長期貢獻(xiàn)了小鵬品牌超過四成的銷量，為品牌提供了寶貴銷量支撐。但硬幣的另一面是，當(dāng)一款15萬元級(jí)別的車型成為品牌“絕對(duì)主力”，如何讓市場繼續(xù)認(rèn)同小鵬在更高價(jià)值領(lǐng)域的創(chuàng)新能力成為新的挑戰(zhàn)。

· 問界M8：當(dāng)“大哥”的藝術(shù)

問界M8的曲線是典型的“深蹲起跳”。上市初期經(jīng)歷爬坡與觀望，隨后在2025年夏季迎來爆發(fā)，月銷站穩(wěn)2萬輛以上，盡管年末略有回落，但已穩(wěn)固了高端市場地位。

M8的成功，是華為尖端技術(shù)與賽力斯制造能力深度整合后的集中勢能釋放。它證明了在高端市場，消費(fèi)者愿意為體系化的頂級(jí)科技體驗(yàn)支付溢價(jià)。這也引出了“華為系”內(nèi)部最富張力的議題：為何同享華為技術(shù)，問界與其他“界”命運(yùn)迥異？

問界成功的關(guān)鍵，在于其作為“華為賦能造車”唯一心智入口的先發(fā)優(yōu)勢。它率先以M5/M7在“家庭科技SUV”藍(lán)海市場建立認(rèn)知，并通過全面入駐華為門店，將華為數(shù)十年積累的品牌信任直接轉(zhuǎn)化為銷量。

而當(dāng)智界、享界等“四界”陸續(xù)上市時(shí)，市場對(duì)“華為賦能”的新鮮感已開始衰減，它們面臨的是“內(nèi)部賽馬”和“外部紅海”的雙重?cái)D壓——既要與問界爭奪華為有限的店內(nèi)展示位置與用戶注意力，又要在已是一片血海的轎車或高端市場，與特斯拉、小米、比亞迪等強(qiáng)大對(duì)手拼殺。

·Model Y，憑何標(biāo)桿？

特斯拉Model Y全年的表現(xiàn)依然穩(wěn)定。

在25萬—35萬元的SUV市場，它的標(biāo)桿地位未曾動(dòng)搖。Model Y的“長紅”依賴于一套難以復(fù)制的組合——全球性的品牌符號(hào)、高效的三電系統(tǒng)、持續(xù)迭代的智能駕駛標(biāo)簽，以及超充網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的體驗(yàn)壁壘。

即便競品在參數(shù)上頻頻“吊打”，Model Y始終代表著一種穩(wěn)定的價(jià)值預(yù)期和全球化的產(chǎn)品形象。在信息過載的時(shí)代，它就像一份“標(biāo)準(zhǔn)答案”，減少了消費(fèi)者的決策成本。它所代表的，是一種超越參數(shù)對(duì)比的、基于全球市場驗(yàn)證的體系信任。

當(dāng)“爆款”光環(huán)開始褪色

當(dāng)我們將不同價(jià)位、不同定位車型的“后勁”進(jìn)行對(duì)比時(shí)，一個(gè)核心規(guī)律浮現(xiàn)：能夠穿越周期的產(chǎn)品，無一不在用戶心中建立了堅(jiān)不可摧的“價(jià)值錨點(diǎn)”。它無關(guān)乎是否曾是“網(wǎng)紅”，而關(guān)乎是否占據(jù)了某個(gè)細(xì)分需求的認(rèn)知高地。

以理想L6為例，其月度銷量從2024年下半年月銷2.5萬輛的高峰，逐步回調(diào)至2025年底的約1萬輛水平。這份成績單，可以解讀為在競品環(huán)伺下的增長疲憊。

然而，即便出現(xiàn)同比下滑，L6依然能穩(wěn)居新勢力單品銷量前列，這本身是其強(qiáng)大基本盤的證明。理想早期精準(zhǔn)定義的“家庭用車”場景擁有深厚的用戶根基。當(dāng)前的挑戰(zhàn)在于，在“冰箱彩電大沙發(fā)”已成行業(yè)標(biāo)配后，理想需要為“家庭”這個(gè)標(biāo)簽注入新的、排他性的技術(shù)或體驗(yàn)內(nèi)核。

同時(shí)，部分困在20萬—30萬元“中間地帶”的車型，則顯現(xiàn)出更多掙扎。這個(gè)價(jià)格區(qū)間是競爭最慘烈的紅海，既有特斯拉Model Y這樣的全球性標(biāo)桿，也面臨著來自上下兩個(gè)價(jià)位段產(chǎn)品的擠壓。

智界R7走出的高開低走、再艱難修復(fù)的銷量曲線，正是這種困境的縮影。

作為鴻蒙智行的一員，它擁有華為技術(shù)的加持，開局銷量破萬。但其后續(xù)的震蕩下行，直至年底才艱難回升，反映出在內(nèi)部與問界系列定位重疊、外部同價(jià)位競品林立的雙重壓力下，未能及時(shí)建立起獨(dú)特、清晰的產(chǎn)品定位與用戶認(rèn)知。

同樣面臨高端市場挑戰(zhàn)的還有享界S9。作為華為賦能的高端轎車，其月銷量從峰值4215余輛逐漸滑落至2025年底的1600輛左右，未能突破高端轎車市場的認(rèn)知壁壘，反映出即便有技術(shù)背書，在品牌高度和用戶心智爭奪中仍面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

沒有“網(wǎng)紅”命，但有“長銷”運(yùn)

除了聚光燈下的明星車型，市場中還存在一批“低調(diào)的長跑者”。它們或許從未登上熱搜，銷量也未曾沖上3萬大關(guān)，但憑借精準(zhǔn)的定位和均衡的產(chǎn)品力，在激烈的競爭中站穩(wěn)了腳跟，成為品牌不可或缺的“中堅(jiān)力量”。

零跑C10是這類車型的代表之一。

其銷量軌跡是一條緩慢攀升而后趨于穩(wěn)定的曲線，從2024年初的不足千輛，到2025年穩(wěn)定在1萬—1.7萬輛的區(qū)間。它沒有戲劇性的爆發(fā)，卻扎實(shí)地吃下了15萬—20萬元級(jí)家用SUV的市場份額，靠的是“性價(jià)比水桶車”的均衡體驗(yàn)。

銀河E5和深藍(lán)S05同樣銷量穩(wěn)定，兩款車型交付量均圍繞1萬輛上下波動(dòng)，分別穩(wěn)固了吉利和長安深藍(lán)在主流純電SUV市場的基本盤。它們的任務(wù)不是破圈，而是守成。

在MPV賽道，騰勢D9的故事則更顯韌性。

經(jīng)歷了2023年的高光后，2024—2025年在眾多新MPV的圍攻下，銷量從月均過萬逐漸回落至8000輛左右，但這依然是一個(gè)足以位居前列的數(shù)字。騰勢D9證明了，早期建立的豪華商務(wù)MPV心智認(rèn)知和比亞迪的體系能力，能幫助一款車型建立起屬于自己的產(chǎn)品護(hù)城河。

甚至像驅(qū)逐艦05這樣的“老將”，在比亞迪龐大的產(chǎn)品矩陣中，依然能貢獻(xiàn)每月數(shù)千至上萬的穩(wěn)定銷量。它們代表的是“效率”的勝利——依托成熟平臺(tái)，通過精準(zhǔn)的成本控制，持續(xù)滿足特定用戶需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的最大化。

除了上述車型，市場上還有一批在特定細(xì)分市場穩(wěn)步積累的選手。嵐圖夢想家在高端MPV市場中以月均約7000輛的銷量穩(wěn)居前列，成為品牌在豪華出行市場的重要支撐；極氪7X和智己LS6則在20–30萬元智能SUV區(qū)間中逐步爬升，雖未引爆市場，卻憑借鮮明的智能標(biāo)簽持續(xù)吸引著認(rèn)可其技術(shù)的用戶；蔚來樂道L60以月均5000輛左右的成績，為蔚來打開了主流家庭市場的大門，驗(yàn)證了第二品牌策略的初步成效。

這些“中堅(jiān)力量”或許不夠有話題性，但它們的存在證明了市場除了需要顛覆性的“爆款”外，同樣需要可持續(xù)的暢銷車型，讓品牌的產(chǎn)品矩陣更加穩(wěn)健，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。

2026，一套新規(guī)則

2025年的市場數(shù)據(jù)，清晰地揭示了行業(yè)游戲規(guī)則的根本性變革，“長紅”的門檻被提到了前所未有的高度。

上述所有個(gè)案分析的脈絡(luò)，最終在以下兩張圖中得以匯聚和驗(yàn)證。走勢圖描繪了不同車型截然不同的市場軌跡——是曇花一現(xiàn)，還是長坡厚雪。

▲重點(diǎn)車型月度銷量走勢。制圖 / 每人Auto

熱力圖則清晰呈現(xiàn)出各車型在全年市場競爭中“熱度”的持續(xù)性與穩(wěn)定性。正是這些分化的軌跡，共同指向了當(dāng)下正在生效的、更為殘酷的一套新規(guī)則。

▲重點(diǎn)車型銷量熱力指紋圖。制圖 /每人Auto

首先，“智能平權(quán)”從溢價(jià)資本變?yōu)榛A(chǔ)門檻。 城市高階智能駕駛已成功下探至15萬—25萬元的絕對(duì)主力市場。是否具備“好用且買得起”的智能駕駛體驗(yàn)，正迅速從高端車型的溢價(jià)資本，轉(zhuǎn)變?yōu)橐豢钪髁鬈囆湍芊瘛叭雵毕M(fèi)者首選清單的基礎(chǔ)配置。

其次，單一爆款策略風(fēng)險(xiǎn)升高，“健康產(chǎn)品矩陣”成為品牌壓艙石。 無論是蔚來通過樂道品牌開拓第二曲線，小鵬憑借MONA M03實(shí)現(xiàn)規(guī)模躍升，還是理想向純電拓展產(chǎn)品邊界，都說明將命運(yùn)系于單一爆款車型是危險(xiǎn)的。構(gòu)建一個(gè)梯次分明、覆蓋不同價(jià)格帶和細(xì)分人群的產(chǎn)品矩陣，才能有效對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

再者，“性價(jià)比”內(nèi)涵巨變，綜合持有成本成為理性標(biāo)尺。 今天的“性價(jià)比”，早已演進(jìn)為對(duì)“綜合持有成本”的精密計(jì)算，包括購車價(jià)格、能源成本、保養(yǎng)費(fèi)用，以及越來越被看重的——保值率。

到2025年，高保值率榜單與高銷量榜單的重疊度越來越高。保值率成為產(chǎn)品長期價(jià)值最硬通的驗(yàn)金石。

最后，深度協(xié)同的“共同體”模式，優(yōu)于松散的技術(shù)合作。 問界的成功，并不僅僅源于華為的技術(shù)，更源于華為從產(chǎn)品定義、研發(fā)、質(zhì)量管控到渠道零售的深度介入，以及與制造方賽力斯形成深度綁定。反觀一些松散的合作項(xiàng)目，如北汽極狐、長安阿維塔，其技術(shù)優(yōu)勢很容易在復(fù)雜的市場博弈中被稀釋。

一個(gè)時(shí)代的結(jié)束

如今，憑借一款“神車”就能定義一個(gè)品牌、通吃市場數(shù)年的時(shí)代已經(jīng)落幕。

市場開始獎(jiǎng)賞那些能夠走出平穩(wěn)銷量曲線，能夠持續(xù)經(jīng)營健康產(chǎn)品矩陣的品牌。而“網(wǎng)紅”時(shí)代的落幕，意味著車市競爭正從“造星運(yùn)動(dòng)”，回歸到制造業(yè)的本質(zhì)——規(guī)模、效率、成本，以及對(duì)可持續(xù)性的無限追求。在這場漫長的馬拉松里，“爆款”只是起跑時(shí)最響亮的發(fā)令槍。

當(dāng)潮水退去，最大的勝利永遠(yuǎn)屬于那些無論潮汐如何漲落，始終擁有那片生生不息海域的航行者。