上海
2025年，交大安泰案例開發與行業研究再結碩果，共有13篇案例入選多個案例庫。讓我們一同走進這批鮮活的本土與國際化案例，領略管理智慧如何在變局中生根發芽，助力中國行業和社會經濟的發展。
01
《產業賦能，久久為功：海亮集團雙引擎驅動的鄉村振興模式》
【作者】
王良燕、唐燕飛、孫博揚、王飛飛
【案例編號】
中國管理案例共享中心 MKT-1438
【案例摘要】
經濟可持續發展已成為越來越重要的話題，本案例描述海亮集團積極響應政府號召，秉承“既講企業效益，更求社會功德”的企業發展理念，承擔企業社會責任。海亮集團教育采用“授人以魚”教育幫扶、“授人以漁”教育服務，打造鄉村教育事業振興共同體；明康匯基于“聯農”全產業鏈架起“共富橋”，從源頭保障食品安全，多管齊下帶領農業振興，取得了累累碩果，打造鄉村農業產業振興共同體。海亮集團采用“教育+農業”雙引擎模式，實現教育、農業產業有機融合，并提升主營業務的知名度、美譽度和創新活力。本案例將詳細闡述以智能制造為基礎產業的海亮集團，是如何構建“既講企業效益，更求社會功德”特色發展模式并貫徹落實；未來，海亮集團的發展模式又將如何進一步創造價值。對中國民營企業踐行社會責任提供借鑒意義。
02
《永輝超市的組織激活歷程》
【作者】
陳景秋、黃敏妍
【案例編號】
安泰案例庫 OB-202504-06
【案例摘要】
本案例描述了永輝超市在超市一線員工激勵模式方面不斷探索的歷程。永輝超市重視一線員工的工作積極性和留任意愿，在其發展壯大過程中，采取了諸如合伙人制度和賽馬制度等一系列激勵措施。學生通過案例可以快速理解組織行為學的相關理論，并培養分析問題和解決問題的能力。案例還探討了永輝在高速擴張階段原有激勵措施面臨挑戰時，自身不斷進行制度迭代，以確保評價考核的有效性并提升門店運營的標準。學生可以進一步了解在組織發展不同階段的文化匹配。
03
《滿足誰的需要？上海申通地鐵的利益相關者管理之路》
【作者】
唐寧玉、蔣國皎、陳馳茵
【案例編號】
上海MBA課程案例庫 ESG-25-062
【案例摘要】
本案例回顧了上海申通地鐵集團有限公司（簡稱“申通地鐵”）30年發展以來，利益相關者管理歷經的變化。在第一階段，申通地鐵積極完成市政府的要求，滿足乘客的出行訴求，對標行業組織的期望，贏得重要利益相關者的滿意。在第二階段，申通地鐵從重建設變為重運營，從單一線路轉變為網絡化管理，滿足利益相關者的升級訴求。在第三階段，申通地鐵提出“三個轉型”，挖掘地鐵網絡對乘客、城市物質與精神的雙重價值，通過建設運營超大規模網絡、深入發展共治力量，主動服務利益相關者。進入超大規模網絡階段，申通地鐵面對乘客提出的延時服務做出相關研究。延時服務對申通地鐵的運營能力、成本控制能力提出挑戰，要不要滿足利益相關者高階的需要呢？作為一個公共服務類企業，申通地鐵如何滿足利益相關者的訴求呢？
04
《從全球工廠到文化共鳴：T公司跨文化團隊的協同之旅》
【作者】
陳景秋、施峰
【案例編號】
上海MBA課程案例庫 OB-25-026
【案例摘要】
面對全球供應鏈的挑戰和疫情影響，T公司中國區總經理周正東正在思考如何優化跨文化團隊的溝通與協作，以提升供應鏈效率，減少生產停滯，并確保訂單按時交付。作為T公司全球唯一的制造中心，中國分公司不僅肩負著所有產品的生產和出貨任務，還需要與北歐總部及日本、英國、美國等地的分公司頻繁協調新產品開發、生產計劃和銷售策略。然而，跨文化差異和疫情引發全球供應鏈緊張，使得沖突和摩擦在銷售和研發環節尤為突出。尤其在華東地區疫情管控嚴格的背景下，部分供應商無法及時開工，導致原材料供應延誤，而海外訂單卻激增，迫使中國分公司采購部門不得不疲于應付材料短缺問題，以保證工廠順利生產。同時，北歐總部對研發材料規格的高標準和制造能力的嚴格要求，加劇了供應鏈中的壓力。周正東必須審慎決策，以確保T公司能夠在嚴峻的市場和供應鏈環境中保持競爭力。
05
《中華老字號企業上海制皂的守正創新之路》
【作者】
王良燕、張思雨、唐燕飛、孫博揚、王珍明
【案例編號】
上海MBA課程案例庫 MKT-25-066
【案例摘要】
本案例以中華老字號企業上海制皂為研究對象，講述在品牌發展過程中，面臨的時代機遇與挑戰，企業緊緊圍繞“中國產品向中國品牌轉變”的發展理念，通過“傳承超越匠心煥新守正變革”12字方針，使得旗下的兩個品牌蜂花檀香皂、上海藥皂雙雙入選中華老字號名錄。在產品傳承與創新上，上海制皂堅守明星產品的核心配方，不斷優化產品功能；在品牌建設上，上海制皂主動在銷售渠道拓展、消費者群體溝通、營銷方式創新等多方面做出積極的嘗試與探索。從可持續發展角度來看，上海制皂已經成長為一個長青的老字號品牌。
本案例的獨特性主要體現在以下兩個方面：其一，本案例的研究對象為老字號品牌，其發展過程中如何完成產品的守正與創新是老字號企業的熱點話題之一。其二，案例描述上海制皂作為老一輩人喜歡的皂類品牌，采用何種品牌策略進入Z時代消費者的心智。
06
《創新整合驅動價值躍遷與產業生態重構：京東方面板破卷之路》
【作者】
唐宗明
【案例編號】
中國金融專業學位案例中心 PDF-CASE2025111
【案例摘要】
中國面板行業因技術密集、資金密集與高經營杠桿特性，深陷“內卷式競爭”困局，地方政府推動的產能擴張導致供需結構性失衡，產業鏈上下游對中游制造的利潤擠壓加劇惡性價格競爭。案例重點探討面板行業龍頭上市公司京東方，如何通過構建“技術+資金”雙重壁壘，依托高世代線技術降維打擊優勢與高強度研發投入，突破技術壟斷；通過并購整合實現產業鏈垂直協同，以“1+4+N+生態鏈”戰略開辟智慧醫療等新興場景，重構價值鏈，最終實現有效平抑面板行業周期性波動，推動行業競爭邏輯從以量換價轉向價值創造。京東方的實踐為技術密集型制造業破解內卷化、實現可持續發展提供了系統性解決方案，也為關稅戰背景下中國面板制造業健康發展提供了指引和支撐。
07
《Evergrande Group: The Largest Bankruptcy in Corporate China》
【作者】
Renhui Fu，Yaqi Shi
【案例編號】
毅偉案例庫 W45909_P
【案例摘要】
This case describes the largest bankruptcy in corporate China. The China Evergrande Group (Evergrande), founded in 1996, became a major player in the real estate industry through aggressive, high-leverage strategies. However, it faced a severe financial crisis due to overexpansion, financial fraud, and regulatory tightening implemented by the government. In December 2024, a senior financial analyst at one of Evergrande’s major creditors, was assessing the financial implications in this evolving situation. She scrambled to find a way it could recoup its investments in Evergrande.
08
《UMU：生而全球化的SaaS企業出海之道》
【作者】
奚俊芳
【案例編號】
安泰案例庫 STR-202511-07
【案例摘要】
UMU（北京優幕科技有限責任公司）成立于2015年，是一家致力于提供智能化互動學習平臺的SaaS企業。UMU通過“效果學習”理念以及AI技術提高學習的轉化效果，直接指向企業績效的提升。可以說，UMU是一家生而全球化企業。UMU從成立初期便建立了多語言版本的產品，并在多國組建了全球化團隊，全球化的創業模式為UMU高速成長打下堅實基礎，使其在國際市場迅速站穩腳跟，積累了大量優質客戶。UMU通過不斷的技術創新和客戶需求的敏銳洞察力，使其產品和服務能夠滿足不同市場的需求，從而在競爭激烈的市場中占據重要地位，成為了該領域中的全球領先企業。成功的全球化企業由于創始人的國際化背景及稟賦，通常從公司創立伊始，頂層設計上就具備全球化思維，同時也注重本地化運營和用戶體驗。作為一家生而全球化的企業，UMU全球化的成功得益于創始人李東朔的全球化視野和他堅持長期主義的經營理念。
09
《為何并購控股子公司?--海正并購瀚暉的抉擇與考量》
【作者】
傅仁輝
【案例編號】
安泰案例庫 FAM-202511-08
【案例摘要】
本案例聚焦海正藥業對控股子公司瀚暉制藥49%剩余股權的并購事件，深入剖析其特殊背景、交易邏輯與經濟影響。作為醫藥行業結構轉型期的一次重要嘗試，此次并購旨在通過全資整合瀚暉，加速海正從原料藥向高端制劑、從生產向研發與營銷一體化的戰略轉型。案例詳細呈現了交易雙方的發展歷程、行業政策環境、并購動因與采用“股份+可轉換債券+現金”的混合支付方案。盡管并購短期內提升了海正的盈利指標與業務協同潛力，但從長期財務表現看，企業仍面臨凈利潤波動、債務壓力與整合效果不及預期等挑戰。通過對這一典型國企并購案例的深度分析，本案例既能引發關于并購估值合理性、支付方式選擇、協同效應實現及國企治理與監管機制完善的深層思考，也能為醫藥行業及國有企業的戰略性并購提供實踐參考與啟示。
10
《TF科技有限公司：從項目制到平臺化的轉型之路》
【作者】
董正英、姚棟華、石玉潔
【案例編號】
安泰案例庫 ENT-202511-09
【案例摘要】
TF科技有限公司成立于2016年，初期以承接定制化信息化項目為主要業務模式，在政策鼓勵和客戶需求驅動下迅速積累了一批制造業客戶。然而，隨著項目交付難度上升和增長瓶頸顯現，公司于2019年啟動平臺化轉型，試圖打造標準化低代碼產品“覆芯AI平臺”。轉型過程中，TF科技面臨客戶抗拒、員工文化沖突、資金壓力及組織能力不足等挑戰。盡管公司具備一定的技術積累和行業理解，但能否成功完成從項目導向向產品導向的戰略轉變，仍充滿不確定性。案例旨在引導學生思考初創企業如何抉擇業務模式、評估轉型條件，并制定有效的組織變革路徑。
11
《井英科技：打造全球化AIGC平臺》
【作者】
董正英、張穎婷、卓建鑫
【案例編號】
安泰案例庫 ENT-202511-10
【案例摘要】
本案例以上海井英科技有限公司（簡稱“井英科技”）為核心研究對象，探討其在生成式AI視頻領域的技術創新與歐美市場拓展戰略。井英科技憑借自主研發的Reel Diffusion多模態模型，推出全球首款AI短劇生成App“Reel.AI”，迅速占據海外市場30%份額，并斬獲多項國際獎項。然而，公司面臨算力成本高企、實時互動技術瓶頸及國內外市場競爭加劇等挑戰，必須做出關鍵的戰略選擇。案例圍繞“技術投入優先”與“市場擴張加速”的戰略選擇展開，引導學生分析AI驅動的內容生態構建、全球化競爭策略及可持續商業模式設計。
12
《海外最佳雇主：上海隧道股份的屬地化管理之道》
【作者】
孔茗
【案例編號】
安泰案例庫 HRM-202511-11
【案例摘要】
屬地化管理是企業國際化經營管理的核心內容，也是決定企業能否高質量扎根海外的重要因素。本文以上海隧道工程股份有限公司（下稱“隧道股份”）在新加坡的屬地化管理為例，梳理了其管理過程中的關鍵節點和實施策略。首先，基于新加坡的區位優勢和營商環境，隧道股份選擇其作為國際化首站，通過設立海外子公司，進一步推進屬地化管理。其次，隧道股份屬地化管理策略主要體現在三個方面：一是制度屬地化，根據新加坡的安全管理要求調整管理制度，為企業在新加坡長遠發展奠定基礎；二是文化屬地化，尊重和融合當地文化，兼容并包地成為屬地化企業；三是隊伍屬地化，加大對當地人才的引進與培養力度，建設命運共同的人才隊伍。本文系統總結了隧道股份屬地化管理的實踐經驗，為其他企業“走出去”提供參考，也為相關政策制定與實踐探索提供有益借鑒。
13
《申浩律所：行業演進中的組織變革》
【作者】
路琳、田怡
【案例編號】
中國工商管理案例庫 2025HRM015CC
【案例摘要】
上海申浩律師事務所（簡稱“申浩律所”）在主任田峰的帶領下，從一家僅有十幾名律師的小律所成長為擁有上千名律師的國內大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等國內主要城市。申浩律所依次經過了初創階段、規模化階段、品牌化階段、整合階段四個發展歷程。作為創始人，田峰在律所發展的各個階段均發揮了決定性作用：初創階段，他為年輕律師們創建了一個拼搏奮斗的工作平臺；規模化階段，他引入了多元化的律師團隊和專業人才，將“授薪制”變更為“提成制”，推動律所實現快速成長；品牌化階段，他著力加大律所品牌形象建設投入，并舉辦專業交流和市場活動，迅速提升申浩律所在行業與高端客戶中的知名度。 自2024年起，申浩律所進入整合階段，致力于實現由“規模大所”向“專業強所”轉變。在前兩次組織變革過程中，田峰憑借個人領導能力和垂范效應推動整個團隊日益發展壯大。然而，隨著律師行業市場競爭日趨激烈，他意識到，盡管申浩律所已經擁有了多元化的律師團隊和較高的品牌知名度，但很難發揮整體的協同效應，尤其是針對國內跨區域市場的開拓。田峰開始思考原先的領導風格是否依然有效？是否需要對自身的領導方式進行調整？
來源：交大安泰案例研究與開發中心
責任編輯：程譯樂
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