透視信用卡分中心關停潮：行業轉型持續提速

信用卡分中心的退場不能被簡單視為業務收縮，而是行業高質量發展的必經階段。行業正在同時做“減法”與“加法”，一面收縮低效產能，一面強化核心能力。

2026年開年，個別銀行信用卡分中心關停潮持續蔓延。

1月，廣州銀行信用卡中心江門分中心、中山分中心、惠州分中心等七家分中心的關停申請被先后核準。廣州銀行是2026年首家密集收縮線下網點的城商行，但是它的操作并非個例——日前，交通銀行太平洋信用卡中心成都分中心終止營業被批準，延續了2025年以來的關停潮。

圖片來源：國家金融監管總局網站

據統計，2025年全年共66家銀行的信用卡分中心退出市場，其中交通銀行以58家的關停數量成為主力，民生銀行、廣發銀行等同步跟進。進入2026年，這場渠道調整速度不減，并且從大行主導的結構優化，擴展為一種行業戰略共識。信用卡行業規模擴張的時代已漸行漸遠，價值深耕的角逐正在上演。

關停潮的新特征

2026年的信用卡分中心關停潮雖然是去年的延續，但呈現出明顯不同的特征。

最為顯著的變化，就是城商行的加入。不同于此前以交通銀行這類全國性大行作為關停分中心主力，廣州銀行作為區域性城商行開年7天連關兩家異地分中心，標志著中小銀行開始主動謀求線下渠道優化。城商行的信用卡業務大多集中于本土市場，在異地運營分中心成本高，又很難和大行、當地銀行競爭客戶，收縮非核心區域網點成為了盈利承壓背景下的必然。

除此之外，2025年的關停大多是分散式調整，但廣州銀行的開年關停動作更加密集，節奏明顯加快，凸顯出對優化渠道布局的緊迫需求。交通銀行開年關停成都分中心，持續深化信用卡業務從“集中經營”向“分行屬地化經營”的轉型，轉型力度領跑行業。

銀行收縮信用卡中心不再是簡單“做減法”，而是著眼于調整業務重心。比如，交通銀行在關停分中心的同時，正在向分期業務發力——推出最高100萬元額度、最長60期的汽車分期產品，并在小家電家裝、文旅出行等場景開展分期促銷活動。關停冗余網點和強化核心業務形成了一套“組合拳”，成為行業調整的典型邏輯，說明這種調整并非全然地被動降本，而是一種主動賦能。

存量競爭的必然

關停信用卡分中心的原因十分復雜：有市場環境的變化，有行業發展階段的轉換，也有經營邏輯升級等等，但究其本質，關停是存量競爭時代的資源重構之舉。

線下拓客模式在增量枯竭時代效果顯著下降。根據央行數據，截至2025年末，全國信用卡和借貸合一卡用發卡數量較2022年峰值的8.07億張已連續下滑11個季度，降至7.07億張，三年間規?！罢舭l”1億張。這種“寒意”早就傳導至了包括領軍者在內的每一個經營主體，從招行2025年半年報信用卡交易量同比下降8.3%的數據就可以推斷，找不到增量就意味著獲客成本高，低效的線下分中心拓客難以為繼，便只能關停。

圖片來源：中國人民銀行《2025 年第三季度支付體系運行總體情況》

數字化轉型的強替代效應讓線下網點的存在感降低。目前，信用卡業務全流程線上化越發普及。對于用戶而言，動動手指就能夠滿足自身的核心需求；對于銀行而言，開展線上服務運營成本低、服務效率高、覆蓋范圍廣。金融科技的發展客觀上壓縮了傳統分中心的生存空間。

銀行業背負著成本壓力、面臨著盈利挑戰，優化資源配置是必選項。銀行業息差持續收窄，收縮需要付出場地租金和人員薪酬卻換不來新客戶和強營收的信用卡分中心，在情理之中。對于分中心這種重資產運營模式，蘇商銀行特約研究員武澤偉分析，關停冗余分中心能有效降低運營成本，將資源投向數字化建設、場景拓展和存量客戶經營等高效領域，是銀行應對盈利壓力的理性選擇。

從“規模驅動”向“質量提升”轉型，已經成為了信用卡行業的共識。交通銀行副行長周萬阜曾表示，該行信用卡業務此前采用的集中經營模式，已難以滿足人民群眾多元化的金融需求，局限性日益凸顯。基于此，交通銀行果斷推進屬地化經營轉型，將原信用卡分中心人員和業務深度融入分行零售業務體系，通過整合渠道、客戶和產品資源，提供儲蓄、信貸、理財等“一站式”綜合金融服務。可見，發卡量、網點數量等規模指標逐漸被客群質量、客戶黏性和盈利能力等價值指標替代。

行業的“加減之道”

信用卡分中心的減量不能被簡單視為業務收縮，而是行業高質量發展的必經階段。行業正在同時做“減法”與“加法”，一面收縮低效產能，一面強化核心能力。

隨著信用卡中心關停潮的持續，今年的行業分化必將進一步明晰，轉型成效也將更深刻地影響銀行競爭力。頭部銀行和中小銀行因為資源稟賦不同，也將逐步走上差異化發展之路。

頭部銀行在科技水平、資金儲備和生態協同上都更有優勢，將通過持續加大金融科技投入，優化數字化服務能力，同時通過場景拓展和生態建設，打造全方位的消費金融服務體系，以進一步鞏固市場地位。繼續收縮低效信用卡分中心、只保留并升級核心網點，形成線上線下協同的服務網絡，聚焦高價值客戶和高潛力場景，推出更多個性化、定制化的產品和服務，將成為接下來的重點。

中小銀行要尋求差異化突圍，則必須聚焦區域特色。這類銀行將依托本地資源優勢，與地方企業、商戶深度合作，打造具有區域特色的信用卡產品和消費場景；同時，強化與本地社區的聯系，提供更具人情味的線下服務。

廣州銀行關停異地分中心，正是為了集中資源深耕本土市場，這一戰略很大概率將被更多中小銀行采納。

相信通過資源優化配置和模式創新，信用卡業務依然能在促進消費、服務實體經濟中發揮重要作用，開啟發展的新篇章。

作者 | 怡婷

編輯 | 吳雪

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