創業公司忙著掀桌子，老牌巨頭如何優雅反殺？

老牌企業是如何創新的？對它們來說，創新過程既可以利用現有業務，也可以改變現有業務。大公司擁有各種能力和資源，可以與擁有突破性產品和服務想法的創業伙伴或內部創業管理者分享。它們可以創建項目組合并培育每個項目，直到項目有擴大規模的可能。這樣現有企業能夠在領域內保持創新領先地位，并向新領域拓展，同時大大增加了創業伙伴成功的幾率。

在市場慶祝生成式AI和綠色科技初創企業的成功時，許多專家敦促傳統企業進行效仿，致力于激進創新，搶在別人之前自我顛覆。但對許多已有一定規模的公司來說，這并不是一個可行策略。企業老板不喜歡風險，也不會殺雞取卵。結果就是，大企業最終只能選擇漸進式創新，這反而增加了它們被顛覆的幾率。

老牌企業不必陷入這個陷阱。相反，如果管理得當，創新過程既可以利用現有業務，也可以改變現有業務。大公司擁有各種能力和資源，可以與擁有突破性產品和服務想法的創業伙伴或內部創業管理者分享。它們可以創建項目組合并培育每個項目，直到項目有擴大規模的可能。這樣現有企業能夠在領域內保持創新領先地位，并向新領域拓展，同時大大增加了創業伙伴（或內部創業經理）成功的幾率。

但正如我們將在下文看到的，這種方法復雜而微妙，需要謹慎管理。為了解釋應用方法，我們將借鑒通過研究包括歐洲公司阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)、意大利國家電力公司（ENEL）和安百拓貿易有限公司（Epiroc）等十多家大型跨國企業的經驗所學。我們發現，它們的創新過程包括三個基本階段：探索、承諾和擴大規模。接下來讓我們依次看看每個階段。

探索：找到合適的初創公司

創新者往往要用幾十年時間應對巨大挑戰，并將憧憬變為現實。其中許多努力都會以失敗告終，只有個別佼佼者可以繼續下去，改變世界。初創企業為這一旅程做好了準備。他們自由，同時在風險資本的支持下，擁有追求理想所需的資源。只要前景值得，他們就甘愿接受失敗的可能。

然而這種模式并不適用于成熟公司的管理層和利益相關者，因為這些公司的宗旨是提供可靠的現有商品和服務，并適應客戶偏好。公司管理和資本控制就是為保證這一點而特別設定的。

這些限制促使許多老牌企業采取了有限的創新戰略：專注于對現有業務的漸進式改進，或與一兩個志同道合的伙伴合作，追求一個狹隘的目標。這樣可能很危險。2000年時，百視達(Blockbuster)有機會以5000萬美元收購新興DVD郵寄公司網飛，不過百視達沒有看到“家庭電影娛樂的購買不僅是關注熱門電影的沖動決定”，因此果斷拒絕了這一提議。四年后，百視達試圖推出郵寄DVD的服務未能成功，在2010年申請了破產。

我們研究的老牌創新者通過在發展旅程的第一階段遵循三種實踐，避免了這一命運。

建立多種合作關系。公司應該為各種未來情景做好準備，并與初創企業進行多次實驗。許多現有企業的突破都來自與創業企業的合作，兩個著名的例子是輝瑞公司的mRNA疫苗，和微軟支持的OpenAI的生成式AI。

為了讓這些合作關系發揮作用，現有企業需要為年輕公司創造價值，比如幫助它們測試發明或讓他們接觸客戶，并保留所有成功中的分成。例如，大公司可能會要求初創企業同意成為自己的供應商，或保證可以優先投資。聰明的現有企業通常會向創業公司支付服務費，但避免大量的早期股權投資，這種做法對初創企業也合適，因為獲得大客戶可以幫助他們獲得VC資金。關鍵在于，任何單一承諾的規模都不應妨礙現有企業與其他伙伴的合作。

設立中心。聰明的現有企業會建立創新中心，幫助風險投資團隊與公司的中層管理和一線員工建立聯系。例如，Enel中心每年能發現約四千個潛在的合作機會，我們已經看到，從中出現了大約200個概念驗證項目。與研發單位、加速器和孵化器不同，這些中心傾向于將創新活動與常規業務隔離開來，而中心旨在在整個組織中傳播新思想。以為關鍵基礎設施提供網絡安全服務的初創公司Nozomi Networks為例，其網絡安全產品的第一個版本就是基于一個新想法，即通過監控正常的網絡活動并發現偏差來識別威脅，但其創始人卻苦于找不到愿意試用的合作伙伴。2014年經人介紹聯系到Enel公司的一個中心時，他們幾乎要放棄了。中心安排他們在意大利Enel水電站的遠程控制基礎設施上測試了解決方案，通過這次試驗，Nozomi對系統進行了改進，然后將其推廣應用到了Enel在世界各地的多個工廠。

培養內部創業人才。僅靠中心無法推動整個組織的創新，還需要激勵業務管理和一線員工支持創新。因此，總部位于瑞典的全球工業設備制造商阿特拉斯·科普柯在管理人員嘗試新的業務模式機會時，會給予他們重大晉升獎勵。這種做法有助于公司培養出有內部創業特質（intrapreneurial instincts）的新一代領導者。

阿特拉斯·科普柯培養出的杰出代表人物之一是海倫娜·赫德布洛姆（Helena Hedblom）。她最初在鑿巖工具部門研發部擔任材料經理，后來不斷晉升，成為研發副總裁，又擔任了集團下屬獨立公司阿特拉斯·科普柯礦山與巖石開挖技術業務領域的總裁。與其他總裁一樣，她全權負責業務，這使她有機會遇到運營全球業務的諸多創業挑戰，包括推動卓越運營和創新，以及實現財務目標。最終，她成為采礦設備公司安百拓的總裁兼CEO，該公司是阿特拉斯·科普柯于2018年分拆的子公司。擔任該職位期間，她繼續將領導力和創新相結合，監督了自動化采礦技術的多項突破，這些技術也大大提高了安全性、生產力和成本效益。

承諾：利用自身優勢

一旦一項事業取得突破，對它的希望和期望就會開始飆升。這通常是成熟企業開始重新思考自身角色并增加承諾的時候，常規方法是通過向初創企業進行重大投資或收購來加大投入。雖然希望保證自己不會被競爭對手或其他入場者超越，但成熟企業也需要注意，如果太快投入大量資金擴展新項目，可能會浪費資源，從而失去創新所需的股東支持。因此，我們有時將創新過程的這個階段稱為“不確定走廊”（corridor of uncertainty）。

與其將承諾框定為非此即彼的投資決策，聰明的成熟企業會將其視為自己參與的精心管理的升級過程。與初創企業合作時，它們將從相對寬松的放手式關系，轉變為協作更緊密的關系。在這個階段，它們將幫助較小的企業找到創造性方法，消除障礙并準備擴大規模。

要確定一個創新項目是否已經克服了獲得更大投資所需的所有障礙，現有企業需要回答四個問題：

商業模式是否可行？企業需要測試每項創新，并思考：它能帶來什么，我們如何為其供應生產，以及如何從中獲利？擁有戈爾特斯（Gore-Tex）品牌的W.L. Gore & Associates就是這樣做的。Bionic Yarn是一家初創公司，采用創新方法，利用海洋回收塑料生產紡織級再生聚合物，與哥斯達黎加沿海的社區合作，收集了大部分塑料。兩家公司必須保證塑料的來源和質量可靠，找到一家能夠調整設備大規模生產新型紡織品的制造商，并制定市場策略，將其定位為高端產品，以支付額外制造成本所需的更高價格。如今，戈爾特斯新型復合材料中50%的材料來自Bionic Yarn在哥斯達黎加的工廠，而戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）已經開始在其派克大衣中使用了這種面料。

是否擁有支持增長的生態系統？工業規模的創新產品推廣可能需要一個互補業務系統，包括零部件開發商、下游分銷商和服務合作伙伴。20世紀90年代末，當阿特拉斯·科普柯開始探索為其設備創建遠程監控服務的可能性時，配套控制器和基礎連接技術還遠未成熟。因此，公司與當時的比利時初創公司Velleman合作，共同開發了遠程遙控器。不久后，它又與一家意大利控制器生產商進行了另一項試驗，這些合作促使阿特拉斯·科普柯推出了AirConnect，機器關閉時，它會向用戶發送SMS信息和電子郵件提醒。然而這項服務反響平平：最終只有2500臺設備配備了AirConnect。但阿特拉斯·科普柯堅持不懈，與另一家比利時伙伴合作開發了一項服務，利用GPS跟蹤便攜式設備的位置，并監控其電池電量和柴油水平。所有這些實驗都讓阿特拉斯·科普柯做好了準備：2013年，它與一家電信合作伙伴簽訂了全球漫游合同，促進了其新型遠程監控技術Smartlink的大規模部署。到2020年，阿特拉斯·科普柯已經為超過10萬臺設備提供了遠程監控，使其大部分客戶都能使用這項服務。

客戶是否準備好了購買？基于歷史的推測對成熟技術來說可能有效，但對新興技術卻不一定。因此，重要的是繪制潛在客戶池，確定優先考慮哪些項目和合作關系。與大多數初創企業相比，現有企業具有這樣的優勢，特別是在B2B背景下。安百拓就是一個很好的例子：它與Northvolt合作開發電動汽車和采礦作業中使用的其他設備的電池，有助于降低成本和排放。憑借深厚的行業經驗，安百拓意識到潛在客戶有幾十年的規劃周期，并且對資本投資持保守態度。但它也知道哪些客戶可能成為早期采用者。安百拓和Northvolt已經能夠確定最愿意將車隊電氣化的客戶，這既包括改裝現有設備，也包括購買新機器。通過將Northvolt的電池嵌入其設備，安百拓已將自己定位為采礦作業電氣化的首選方案。

如何贏得其他利益相關者的支持？創新者往往面對信任問題，無法贏得持懷疑態度的利益相關者和監管者的支持?，F有公司憑借其成熟的品牌和聲譽，完全有能力應對這一挑戰。以Humira為例，這是巴斯夫（BASF Bioresearch）與劍橋抗體技術公司（Cambridge Antibody Technology）合作發現的一種新型全人源單克隆抗體。21世紀初，收購巴斯夫的雅培實驗室將Humira推向市場，當時它是治療類風濕性關節炎的幾種單克隆抗體療法之一。然而，由于很難將其潛在副作用與疾病本身的發展區分開來，也因此陷入爭議。雅培團隊與患者權益組織合作，提高了大眾對這一療法的認識，并洗脫了它的污名。當然，這也存在一定的競爭風險，因為雅培的努力也會使競爭對手的產品更容易被消費者和醫療人士接受。但此舉使Humira成為了治療類風濕性關節炎的首選藥物。

正如這些例子所示，現有企業的優勢會在不確定環境中脫穎而出。但是，決定是否進行重大投資的領導團隊需要評估創新團隊是否能夠以高質量的見解和實驗證據，而不僅是市場傳言，來回答這四個問題。這是了解創新是否真正適合擴大規模的唯一方法。

擴大規模：快速行動

一旦新企業的商業模式變得可行，并有足夠多的用戶或客戶明確表示感興趣，對創新的采用往往會呈指數級增長，并伴隨著瘋狂的市場競爭。因此，對于現有企業而言，組織起來迅速調動資源并快速擴大創新規模至關重要。

在這個階段，投資是阻止新企業充分發揮潛力的唯一因素。雖然也可能會遇到其他障礙，但此時不投資的風險要大于投資的風險。遺憾的是，在這一點上，現有企業經常會退縮，并開始用最后一刻的問題和障礙來拖累新企業的領導團隊，這樣就不利于策略的執行。這種情況在半導體等下游成本較高的研發密集型行業尤為常見。這些公司會投入大量研發資金并建立合作關系，但隨后卻迅速從尋求機會轉向規避風險。如果現有公司在市場上還有增長空間，這種方向轉變就很難實現，因為相比之下，投資創新的風險更大。

這種后期猶豫不決導致的延誤，最明顯的結果就是使其錯失成為市場領導者的機會。一個不太明顯但更為根本的負面影響是人才流失：渴望采取行動的年輕高管可能不會等待高層做出決策，而是跳槽到行動更快的競爭對手那里。

現有企業的領導團隊可以通過以下四個行動來克服擴大規模時遇到的障礙：

讓CFO成為直接的利益相關者。作為股東利益的守護者，CFO傾向于對創新投資持謹慎態度。他們也可能還不習慣根據創新指標和領先指標（如日活躍用戶數量）做出決策。但如果從一開始就讓CFO參與對話，他們就會更接受這些衡量標準以及用于評估創新項目的定性數據。因此，他們往往更傾向于“利用資產負債表”來確保未來的競爭力。

向董事會提出保守方案。正如初創企業必須為投資者建立商業案例一樣，現有企業的CEO需要為股東代表（董事會）構建一個令人信服的論點，以擴大新企業的規模。這需要制定戰略，利用現有業務及其競爭優勢，并防范過程中斷。

警惕差異化與協同陷阱。現有企業及其初創伙伴往往難以放棄那些無法順利擴展的產品或服務功能，并優先考慮速度而非成本協同效應。一旦開始呈指數級增長，他們就需要避免這些陷阱。

發揚創業精神。創業精神對于推動創新和克服組織慣性至關重要。如果你已經與一家初創企業合作過，那么其創始人就是個很好的選擇，特別是如果這個人有成功創辦新企業的紀錄。如果企業來自內部，那么提出創意的管理者就是潛在人選，不過這個人必須有能力激勵他人的加入，并且具有創業精神。

正如文中提到的，大公司可以在將突破性想法付諸實踐方面發揮關鍵作用。雖然現有企業可能缺乏經典創業企業的創意火花，但它們可以與這些企業合作。隨著創業企業的發展，它們可以謹慎加大支持并調整項目，以充分利用自身資源并更好滿足客戶需求。一旦新業務開始起飛，現有企業就有資本、資源和能力來迅速發展它。盡管創業口號“快速行動，破除陳規”（move fast and break things）可能不適合現有企業，但“快速合作并擴大規?！保╟ollaborate and scale up quickly）卻非常合適，并且可以釋放未被充分利用的價值源泉。

伊萬卡·維什尼奇（Ivanka Visnjic）羅尼·萊滕（Ronnie Leten）| 文

伊萬卡·維什尼奇是西班牙巴塞羅那ESADE商學院教授、運營、創新和數據科學系主任。羅尼·萊滕是瑞典采礦和基礎設施設備制造商安百拓的董事長，愛立信前董事長，阿特拉斯·科普柯前CEO。

孫燕 | 編輯

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