年夜飯將開吃，飯館卻關門？春節最尷尬一幕背后，是一行業的陣痛

今年春節，最尷尬的事情是什么？

不是搶不到回家的票，不是回家被催婚，甚至不是在一眾親戚面前表演才藝。

是提前數周訂了年夜飯，臨門一腳正欲開吃之際，發現飯店關門了。

據21世紀經濟報道，2月初，小南國位于上海的多家門店在毫無預告的情況下停止營業，有支付了訂金的消費者收到電話提醒，讓其“趕緊換餐廳”，且表示“公司會退款，但具體什么時間不知道”。

還有消費者在2月7日試圖打電話預訂，得到的回應是“小南國倒閉了，不要再打電話來了。”

停業風波并非毫無預兆。有消費者在上海小南國北外灘門店的評價中寫道：“剛上完冷菜，飯店經理來說，老板拖欠工資兩個月，廚師集體罷工，出不了剩下的熱菜了”。

拖欠工資被認為是閉店的直接誘因。據證券時報，小南國在上海的近20家門店，均處于歇業關閉與暫停營業的狀態。

更早的跡象，是今年元旦剛過不久，小南國就將小南國（香港）餐飲集團有限公司的全部股權出售，這家公司主要負責小南國的餐飲運營和外賣業務，換言之，屬于小南國的核心業務。

而如此重要的核心業務，一共只賣了10萬美元。

彼時媒體將之解讀為“斷臂求生”，只是流血不止的小南國，在密集關店之后，還能重振旗鼓嗎？

不到800米的黃河路，沒有《繁花》里的紙醉金迷，但的確曾是上海的美食中心。

上世紀80年代，這里最出名的不是仙鶴神針，而是另外三道菜。

其一是古法蒸鰣魚。最早用原產緬甸的新鮮海鰣魚，帶鱗同蒸，配上古法鹵汁，加以恰到好處的火候，就是一道被交口稱贊的招牌菜。即便是自己從超市買鰣魚，如法炮制，也難以復刻其口感。

蒸鰣魚，僅作示意

其二是蟹粉獅子頭，以新鮮蟹粉和肥瘦相間的豬肉，手工剁成肉糜，加入高湯，揉制成獅子頭，再以小火慢燉，鮮美無比。

蟹粉獅子頭，僅作示意

其三是揚州炒飯，比之《繁花》里的川烏炒飯少了不少噱頭，但同樣借鑒粵菜工藝。據說新雅粵菜館的姜介福大廚在滬做員工培訓時，常舉辦炒飯大賽，其基本要求，是用泰國香米炒飯，顆粒分明，作為輔料的蝦仁、香菇、火腿、胡蘿卜等都應切成米粒大小。

揚州炒飯，僅作示意

這三道美食名片，同屬于一家餐廳——小南國。

毫不夸張地說，小南國就是本幫菜的代表之一。你既能在這里吃到椒鹽大王蛇（后因動物保護下架），也能吃到已經日漸稀缺的正宗老式蔥油拌面——精心手工熬制蔥油，配合泡發到位的“開洋”那種。

高質量的出品，直接促成了小南國的輝煌。有員工在接受媒體采訪時表示，自己1999年到2000年在小南國工作過，“那時的生意好啊，吃飯好像不要錢似的，天天排隊地吃飯”。

轉折發生在2012年，那年小南國登陸港交所，次年業績大幅下滑。

人們常將原因歸咎于“國八條”的出臺，一批主打公務接待的飯店都受此沖擊，影響明顯，小南國自然不能獨善其身。

但同樣不容忽視的原因，其實是出品模式的變化。

盡管主打傳統現炒，絕無預制菜是小南國的一大賣點，但早在2012年，其在年報里就明確地寫道：

“我們穩健及覆蓋廣泛的網絡由6個中央廚房和5個中央倉庫提供支援，提供規模經濟以及統一經營作業。”

時至今日，據中國連鎖經營協會發布的《2022年中國連鎖餐飲行業報告》，小南國的預制食品占比達到了85%以上，這個比例與西貝持平。

標準化是餐飲做大過程中的必然，對工序繁瑣復雜的本幫菜而言更是如此。若上市之后依然像上世紀80年代那樣堅持手搓，即便在消費市場聽上去很美很浪漫，資本市場也會對這種落后的生產和盈利模式提出質疑。

只是小南國的受眾更偏傳統，這意味著他們更執著于“老味道”；場景也更偏宴席，這意味著儀式感是必須的；人均單價也更高，這意味著消費者對菜品的期望程度也更高。

而要讓消費市場理解，甚至跨過“預制”的門檻，是不現實的。

標準化的商業模式與大眾期望之間的矛盾，預制與高價之間的矛盾，儀式感與“工業感”之間的矛盾，都是導致小南國下滑的重要原因——2015年虧損近1億，2020年暴虧3億多，此后雖有好轉，但也難回盈利。

基于中央廚房的生產模式有諸多好處，最顯著的一點，就是能節約成本。

只是節約之后，為何窘迫得連員工工資都發不出，只能10萬美元“賤賣”核心業務？

消費者不買賬、市場競爭劇烈只是一方面，另一方面原因，是小南國實在太能折騰了。

2013年，小南國開啟了多品牌戰略，這在方向上毫無問題。畢竟面對競爭激烈的餐飲業，人均200元左右，菜式上中規中矩的傳統餐廳，無法提高翻臺率，也就很難賺到錢。

但問題是，小南國的步子似乎邁得太大了。

比如針對年輕人的“輕量版”餐廳南小館，客單價在80元左右，翻臺率高達5~6次，彼時小南國董事長王慧敏的目標，是要一口氣開28家；但在各路網紅餐廳層出不窮的今天，南小館對年輕人的吸引力并未持續太久；

比如引入日本Oreno餐廳，主打割烹、燒鳥、法餐等高端品類，但中高端餐飲的縮水，疊加高昂的運營成本，讓這一嘗試并不成功，如今已經退出中國市場；

比如斥資1.55億元收購香港百佳，準備在咖啡市場啃下一塊份額，但上海咖啡店遍地都是，在慘烈無比的競爭中，小南國并未占得上風。

這些嘗試效果大多非但不及預期，還給小南國造成了十足的現金流壓力。

到了2016年，小南國開啟了輕資產運營轉型，降低運營成本，同時加碼線上，以貼牌形式制作小南國食品。

這與王慧敏“可復制、規模化的大眾化商品”路線不謀而合，而站在當前視角回望，諸多餐飲的轉型之路，也驗證了小南國的轉型策略是正確，乃至超前的。

但好景不長。2019年，創始人王慧敏向小南國董事會發函，要求舉行股東特別大會，罷免另一合伙人朱曉霞的一切職責。兩人在經營理念、利益分配上長期以來的分歧就此公開化。

這場始于經管層的動蕩，一路向下傳導，進一步沖擊著小南國的經營穩定性和品牌價值，直接將線上運營帶來的利好沖抵得一干二凈。

由此至今，小南國的經營壓力陡增，反映在財報上，是一路猛增的資產負債率。很難相信，一家餐飲企業的資產負債率超過250%。

以及不斷走低的流動比率，毫不夸張地說，小南國的現金流處于隨時崩斷的邊緣，能撐到現在才變賣資產，已經算得上奇跡。

但事實上，小南國暴露的，是一整個行業在時代浪潮里的轉型陣痛。

小南國的創業史，頗有些“寶總”特色，也是一個在“滾滾紅塵里鉆門路、撐市面”的故事。

那是經濟騰飛的黃金年代，下海創業成為主流思潮，王慧敏也不例外。經濟學家周其仁在其著作《城鄉中國》里如此記載：“她的創業故事是把家里房子換到臨街，擺上4張桌子就開張。”

這4張桌子，就是小南國的雛形。

同樣從4張桌子發家的，還有湖北人孟凱，和他的“湘鄂情”。

像無數湖北人那樣，孟凱職業生涯的大部分時間，都在深圳度過。在第一段創業經歷以失敗告終后，孟凱盤下一個廢品回收站，改造成餐館。他身兼服務員、采購員和收銀員，必要時也掄大勺做主廚。他每天還在電腦上做表格，統計每個月排名最尾的5個菜換掉。

這個個性豪爽、愛交朋友的湖北人，把自己的飯店逐漸變成了兩湖人在深圳的“根據地”——從最初只有四張桌子，骯臟不堪的大排檔，逐漸變成了一座1000平米的酒樓。

他將之命名為“湘鄂情”，既描繪菜品，也描繪與妻子的感情，后者是湖南長沙人。

在發展的高峰時期，湘鄂情全國門店有30多家，多集中在北京、上海等一線城市。2012年湘鄂情凈利超過1億元。

也正是在那時，“八項規定”落地，高端餐飲受到的震蕩首當其沖。中國銀聯的刷卡數據上能看出，1600元以上的高端餐飲消費持續負增長，北京、上海的下滑尤其明顯。

湘鄂情的轉型方式，堪稱小南國的翻版，只不過更加激進。

一方面，它開始走親民路線，推出大眾菜，開辟團膳和快餐模式，收購了北京和上海的快餐連鎖品牌，還相當超前地搞起了機器人做菜。

另一方面，湘鄂情向大數據、云計算、環保產業和影視產業拓展，2014年更是將餐飲主業徹底剝離，此后更名“中科云網”，原本作價10億的湘鄂情商標，被2.3億“賤賣”，孟凱亦黯然出局。

很難理解高端餐飲企業，為何都偏愛在轉型時四處出擊。但若要事后回望，湘鄂情并非沒有機會。

在轉型后期，湘鄂情曾開發出一款名為“湘鄂情·下飯香”的辣椒醬，在京東銷量尚佳，但在徹底剝離餐飲業務之后，這款辣醬也不了了之。

2015年7月，在京東的顧客評價里，還有“辣醬型號發錯了”“東西是馬上要過期的，投訴一個月沒人管”等評論留言。

這款辣醬實際上有天然的優勢，那就是純線上銷售，由此配合湘鄂情門店的線下體驗端，調整定位為中低端客戶，通過不斷的產品迭代，將這款辣醬做到極致后，用幾年時間再造一個“線上版老干媽”，也并非毫無可能。

試想，如果湘鄂情能夠“力出一孔，利出一孔”地進行一種增量式、漸進式的轉型，在維持酒樓業務的同時，不去亂了陣腳地做一通沒有規劃的抓變，而是“惟精惟一”地把“湘鄂情·下飯香”這個產品做起來，或能為其創造一種轉型邏輯上的可能性。

對小南國而言同樣如此，只是在賣出核心業務后，小南國也許已經錯失了轉型的最佳機會窗口。

實際上，轉型并非從頭開始，其最難的部分永遠是“自降身價”。這說起來容易，做起來卻太難，轉型在一開始，并不是個技術問題。

中國高端酒樓轉型這道難關，至今“無人生還”，根子上的原因，或許就在這里。

而若是將視野擴大至整個商業世界，類似的轉型案例并不少見。

當珠海的巨人大廈陷入僵局之后，沒人想過跑到江陰街頭，與老頭、老太聊天的史玉柱會再度崛起；當TCL國際化受挫，沒人敢想這家典型的粵商未來將去向何方；當年邁的褚時健保外就醫時，更沒人能想到褚橙會借互聯網風靡。

商海茫茫，機會從來不缺，找到機會的路子更有千百條，只是走上第一步，永遠是最難的部分。