「年度盤點」韓系轉型如浴火，起亞比現代更有戲？

2025年，北京現代新車銷售約21萬輛，同比實現增長14.8%；悅達起亞全年銷量25.4萬輛，同比增長2.3%，整體走勢穩中有升。

這就是韓系車的在華現狀。

怎么說呢？

這些數據既不意味著韓系車已經在中國市場“卷土重來”，也不意味著韓系車實現了“觸底反彈”。

畢竟，這些數字背后，已然是韓系車整體市場份額從2020年的3.8%萎縮至2025年0.9%的殘酷現實。

但有一點必須承認，韓系車的下行周期正在放緩，經營狀態了出現階段性修復。

既然到了可以喘口氣的時間節點，那就不妨捋一捋韓系車在中國市場的新能源轉型。

然而，我們接下來要談論的不是一場普通的賽道切換。

事實上，在所有合資品牌中，韓系車的轉型難度很可能是最大的；

而在現代與起亞之間，后者看似起點更低，反而可能轉化為一種更為現實和靈活的生存優勢。

我們先解決第一個問題。

為什么說韓系車的轉型難度可能“冠絕”合資陣營？

提出這個觀點，絕非簡單的因為韓系車如今極低的市場份額。

對標大眾、豐田、通用、日產等合資品牌面臨的種種轉型陣痛，韓系車的困境有其獨特性。

而這個“獨特性”，源于多重困境疊加的結果。

首談“戰略級”的困境。

眾所周知，現代起亞集團是全球第三大汽車集團，技術儲備雄厚，尤其在純電平臺（E-GMP）、氫燃料電池等領域有先發優勢。

但這恰恰構成了它在華最大的“認知陷阱”?，F代起亞集團總部習慣于將全球成功的技術和產品“投喂”給中國市場，而非為中國市場量身定制。

過去五年，是中國新能源汽車產業發展最迅猛的五年。

然而，中國市場依然被現代起亞集團總部視為一個重要的“銷售區域”，而非需要傾注核心資源、獨立研判的“戰略創新中心”。

鑒于決策權高度集中于韓國方，導致中國團隊的本地化建議，特別是涉及核心技術和產品的決策上，常常讓位于“全球車型統一性”和“成本最優”的考量。

這種模式在燃油車時代或許還能得過且過，但在需求日新月異、且深度綁定本地供應鏈和智能生態的中國新能源市場，就成了致命的“戰略級延遲響應”。

反觀其他合資品牌，面對突如其來的市場變化，也有短暫的游離期，但一旦醒悟，戰略重心調整非常堅決。

大眾集團通過打造CARIAD中國子公司，展現了“在中國、為中國”的決絕姿態；

豐田通過“ONE R&D”體系將車型開發決策權從日本總部移交中國團隊；

通用更是通過對合資公司的組織煥新+盈利導向，建立了長期增長邏輯。

再談“品牌定位”的困境。

過往，韓系燃油車曾憑借設計、配置和性價比贏得市場。但新能源賽道徹底重構了價值體系。

一方面，“性價比”戰場已被比亞迪、吉利等中國品牌用更徹底的電動化和智能化配置牢牢掌控，韓系車毫無優勢可言。

另一方面，當它想以全球領先的純電平臺（E-GMP）和800V快充技術樹立“技術形象”時，卻發現中國消費者對其品牌的技術標簽認知極其薄弱。

特斯拉的極簡科技、蔚來的用戶服務、小鵬的智能駕駛標簽都深入人心。

而現代起亞的“技術實力”既來得晚，又高不出一個維度，對中國用戶而言，認可但不輕易接受。

另外，高端車型（捷尼賽思）的遇冷，也進一步削弱了品牌向上突破的勢能。

在新能源賽道，韓系品牌“上不去、下不來”的卡位非常尷尬，比起它曾經在燃油車領域建立的“經濟適用，皮實耐用”品牌形象模糊太多了。

一旦品牌調性模糊了，就找不到用戶群了。

最后則是“戰術層面”的困境。

毫不夸張地說，幾乎所有合資產品的智能座艙和智能駕駛的體驗高度都依賴本土軟件生態和數據迭代。

奧迪與華為，成就了A5L；日產與華為，重塑了天籟（參數丨圖片）；奔馳與Momenta，煥新了純電CLA；豐田與Momenta，打造了合資銷冠鉑智3X……

而韓系車在此領域的布局最為薄弱，與中國的科技公司、互聯網生態融合緩慢。

其搭載的本土化應用、語音交互體驗、以及高階智能駕駛功能的開發進度，都明顯落后于中國品牌和部分反應更快的合資對手。

要知道，“智能化生態的本土化”是合資品牌轉型期最核心的戰術級操作，但韓系車幾乎是“從零開始”。

最新消息顯示，2026年北京現代將與寧德時代、華為等本土頭部企業構建深度綁定關系，形成“三電+智能”的雙核心技術聯盟。

不知道韓系車有沒有“大夢初醒，悔之晚矣”的感覺？

所以，我們說韓系車的轉型之難，難就難在它需要同時進行“戰略地位重置”、“品牌價值重構”和“技術生態重建”這三項超高難度的工程。

事實上，絕大部分合資品牌面臨“品牌價值重構”一項，都夠他們喝一壺的。

難歸難，轉型終究還是要繼續推進。

比如，去年10月末，北京現代正式發布“智啟2030計劃”，作為面向未來的新能源戰略計劃，要求合資公司從新產品、本土研發、合作、出口、服務與社會責任六大維度推進轉型。

然而，諸多事實表明，北京現代是聲勢浩大，而悅達起亞則機會更多。

悅達起亞的“機會”，恰恰源于它沒有北京現代那樣的歷史包袱。

2016年，北京現代銷量為114萬輛，歷史最高；2016年，悅達起亞銷量為65萬輛，歷史最高；2025年，前者21萬輛，后者25.4萬輛。

任何人都能想象，這種落差對北京現代的影響更大。

而悅達起亞銷量規模相對適中，讓其轉型的試錯成本相對較低。但更重的是它在2025年展現出更務實和聚焦的策略。

比如，出口基本盤扎實。

2024年，悅達起亞出口銷量已是合資車企第一；2025年其全年出口銷量17.3萬輛，比國內市場賣得還多。

另外，2025年還出口了12萬臺發動機。

悅達起亞憑借強大的出口能力不僅消化了產能、穩定了產業鏈，更關鍵的是為其中國工廠贏得了全球范圍內的“制造競爭力”認證，這在中外股東談判中是一個重要籌碼，也為未來承接集團內部全球電動車型生產任務提供了可能。

另外，產品策略更接地氣。

面對一天一個樣的市場，悅達起亞沒有一味強推高大上但曲高和寡的全球純電車型，而是堅持“燃油車求穩，電動車打點”的策略。

在穩步更新賽圖斯、嘉華等燃油車穩住基本盤的同時，將電動車資源相對集中地投向EV5 這款針對中國家庭市場開發的車型。

盡管這款2023年推出的車型絕對銷量不高，但在15-20萬級純電SUV市場，它憑借全球純電平臺的設計、可靠性和空間實用性，已經建立起一定的差異化認知，口碑逐漸積累。

而北京現代直到2025年10月才正式擺脫“油改電”，推出了搭載全新專用純電平臺的車型EO羿歐。

悅達起亞堅守的是一種“小而美”的生存策略。對標當下韓系車的境況，它是合時宜的。

還有，渠道與合作伙伴關系更穩。

在2025年行業動蕩中，悅達起亞新增60余家銷售網點，并深化了與大型經銷商集團的合作。

穩定的渠道是銷售和服務的基礎，也是信心的體現。

反觀北京現代的4S店數量則依然以每年約100家的數量，大幅縮減。

事實上，韓系車兄弟倆的轉型，走著走著，就出現了分化跡象。

北京現代的轉型，更像一場必須打贏的“總部榮譽保衛戰”。

路線是高舉高打、全面新能源化，但面臨品牌認知固化、渠道萎縮和首戰受挫的多重壓力，前景挑戰巨大。

悅達起亞的轉型，則更像一場“務實求生戰”。

它充分利用全球化制造優勢（出口）保障生存底線，同時在中國市場選擇一個細分點（如家用純電SUV）進行精耕，并保持燃油車基本盤的活力。

這種“兩條腿走路、全球市場對沖本土風險”的策略，在當下的震蕩期反而更具韌性和可持續性。

其實，并非起亞比現代擁有多少絕對優勢，而是在瞬息萬變的中國市場，有時候，生存下去的韌性，比一個宏大的藍圖更接近未來的答案。