谷歌的科學管理與人文精神

谷歌的人文導向背后，有濃濃的科學精神。這是這次我重讀此書時，在技術層面很觸動我的地方。尤其對于許多已經人在職場的朋友來說，你會有更多感同身受的體驗，或者說代入感。比如招聘，谷歌意識到，許多時候，面試官在最初的10秒鐘已經建立起對候選人的印象，余下的時間不過是在驗證他的最初印象。你可以聯想一下，我們目前有許多經營著短視頻的面試老師，教你的就是如何在前10秒拿下面試官。

但谷歌考慮的是，這樣對候選人公平嗎？實際上，根據頭10秒鐘的印象做出預測是沒有任何意義的。所以，拉斯洛經過研究后得出，哪種方式能夠更好地預測某人在工作中的實際表現呢？排名最高的是樣例測試，也就面試者以具體的業務案例為考題，考察面試者的應對情況。預測準確性是29%。其次是一般認知能力測試，26%。也就是不考察專業知識的熟練度，而是聚焦于大腦的基礎認知功能，比如邏輯推演能力，對數字的敏感度等等。哪種工具更好呢？就是結構化測試。也就是預先設計好每個崗位面試的流程、內容和統一的評價標準。因此谷歌形成自己的方法論，就是結合行為和情境結構化測試，評估候選人的認知能力、盡責性和領導力。

曾有一度，候選人為了拿到谷歌的offer，要經歷恐怖的25次面試，經歷重重難關。但招聘團隊的一名博士分析員經過研究得出，通過4次面試就可以有86%的自信確定是否聘用某個人，4次面試之后的每一次面試僅能提高1%的效用。因此，無需再讓應聘者飽受煎熬，也能給谷歌的同事省出時間，因此推行了“四次準則”。僅此一項改變，就將面試的中位數時間從以前的90到180天降低到現在的47天，為內部節省了數以十萬小時計的時間。拉斯洛和他的人力團隊特別重視“以科學為依據”，重視實證，重視結果反饋，總結其中的規律，谷歌人力運營團隊的工作原則就包括：利用數據預測和塑造未來，不遺余力地提高生產力。

但這么做不意味著這個團隊就沒有創造力和人文關懷，比如，他們發現，讓潛在雇員的下屬參加面試，對招聘預測和未來的工作相處有意義得多。為什么不這么做呢？憑什么只能讓上級和平級參加面試，而未來真實的場景卻是跟團隊一起工作。拉斯洛明確說道，那些真正優秀的應聘者總是可以讓手下深受鼓舞、興奮異常。績效評價也是這樣，拉斯洛團隊改變了之前精確到小數點的41級績效考評量表，而改為5級考評，即：需要改進、持續達到期望值、超過期望值、大幅超過期望值，以及表現杰出。因為經過研究看來，實在難以證明，打分3.1和3.2之間到底有多大差別，但這卻會給員工帶來困擾，好像他的工作動力就是從3.3提升到3.5。反倒不如改為更寬泛的考評，給同事們的績效打分松綁。換言之，與其追求“精確的謬誤”，不如擁抱“模糊的正確”，這同樣是一種科學精神。

在績效管理方面，拉斯洛團隊還有一個了不起的做法，就是把績效評估和人員發展分成兩次獨立的談話。指的是什么意思呢？實際上，一個人真正的成長來自內在動機，就是我想做這件事，我愛做這件事，我能把這件事持續做好，而且專業水平在提升。物質性激勵的引入卻容易篡改人們的內在動機，原本他就想做這件事，后來變成為了錢去做，如果錢少了，就干脆不做了，完全忘了自己一開始做事不是為了錢。因此，谷歌的做法是把績效評估談話，也就是獎金分配談話，把這個談話與員工發展談話分開，而不是混為一談去扼殺學習的動力。就這件事而言，無論公司規模多大或多小，都有其適用性。

所以，你發現了嗎？谷歌人力運營團隊的種種做法實際上都在指向去打造一個更完美的組織，更具有正向生長力量的組織，讓同事們可以在這里安心地工作和生活。其實建設組織的思維就是“求之于勢，不責于人”。關鍵是整個環境對不對，土壤對不對，而不是依靠一兩個能力超凡之人，更不是依靠人治，那樣會讓下屬淪為某個上級的附庸，整個組織的味道就全變了。所以，拉斯洛特別提到，在谷歌，我們可以剝奪管理者對員工的控制權，在以下方面，管理者都不能單方面做出決定。包括：雇傭誰，解雇誰，如何評估一個人的表現，給某個人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權，選誰來拿最佳管理獎，給誰升職，代碼何時才算合格，可以納入公司的軟件代碼庫中，一種產品的最終設計以及何時投放市場。這些決定都需要由一組同事、一個委員會或特別任命的獨立團隊做出。所以你會發現，這也是科學精神與人文導向的一種具體表現。它在第一步的假設就是每個人的認知都可能是有局限的，每個人的意見都可能是偏見，每個人都不完美，但是我們在一起，可以打造一個盡量完美的組織。這種態度是非常審慎的，而不是居高臨下的。就像谷歌的前CEO埃里克·施密特所說的，“谷歌的管理者服務于團隊”，谷歌盡量采用一種不干預的領導方式，管理者的關注重點不是懲罰或獎勵，而是清除路障，鼓勵團隊。所以這是我想說的第二點，就是致力于打造一個了不起的組織體系，求之于勢，不責于人。