新氧集團創始人、CEO金星：戰略重心轉向效率優化｜2026商業新愿景

2024年11月，當我發布新氧青春診所，決定從互聯網醫美平臺轉型做輕醫美連鎖時，外界的評價并不友好。有人說我們越界，有人質疑我們“吃相難看”，也有人斷言平臺做門店不會成功。這兩年，外界對新氧的質疑與爭論從未停止過。

截至目前，我們開出了第51家門店，可以說這是我們的拐點。

很多人只看到速度，卻忽略了代價。重資產布局意味著報表承壓，意味著階段性虧損。如果只是做50家店，我不會這樣選擇，但我的目標從一開始就是做千店連鎖，所以我必須做一個“基建狂魔”。

過去兩年，我們的關鍵詞只有一個：規模。醫美行業的成本結構中，營銷與固定成本可以通過體量攤薄，而真正決定長期競爭力的是供應鏈。隨著門店數量增多、規模擴大，我們的采購數量提升，議價能力增強，這使我們逐步建立起更穩定的供應體系，產品成本結構也開始優化。

規模帶來的品牌信任與服務一致性，也在改變我們的獲客方式。門店一線的數據顯示，新用戶中約50%來自老用戶推薦，這大大節約了我們的營銷成本。

此前也有投資人問我，這套模式是否只能在一線城市跑通？為此，我系統對比了一線與非一線城市門店的運營數據。去年下半年，無論客單價結構還是用戶滿意度指標，不同城市之間的差異極小。這增強了我們的判斷：決定連鎖成敗的關鍵，并非城市和地區之間的差異，而是門店的標準化能力與跨區域管理體系。

當規模、供應鏈與獲客結構逐步形成正循環，拐點就會出現。除了50家門店，我們的治療量也已突破11萬臺，這兩項是非常重要的拐點指標。2026年，我們的階段性目標是在保持擴張節奏的同時，提升毛利率水平，實現單季度集團整體盈利。這意味著我們的戰略重心，將從單純擴張轉向效率優化與結構改善。

我們一直倡導“醫美自由”。在我看來，這并非情緒表達，而是行業結構演進的必然結果。隨著上游供給不斷豐富，市場正從賣方市場逐步走向買方市場。具備規模優勢和標準化能力的機構，將獲得更強的話語權，也更有能力降低消費門檻。

2026年，我們將進一步豐富產品結構，在現有品類上推出升級版本；醫療團隊規模將擴充；門店網絡將持續加密。同時，我們也將探索更多IP合作。當基礎設施搭建完成，盈利只是時間問題。

（作者 羅文利）

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羅文利

大消費新聞部記者 長期關注文娛行業、零售消費，專注探索產業和公司背后的人物和故事。新聞線索可聯系luowenli@eeo.com.cn