土豆粉“隱形冠軍”：關店600家后，年營收卻翻了數倍

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖 | 姐弟倆土豆粉

2026 年的中國餐飲市場，正處在一個充滿矛盾的十字路口：一邊是網紅品牌如走馬燈般更迭，平均生命周期不足 18 個月。另一邊是傳統連鎖品牌在存量競爭中掙扎，或陷入規模擴張的陷阱，或在數字化浪潮中迷失方向。

在這樣的背景下，一家2001年從河南鄭州一個4平米小店起家，七年間迅速將門店擴張至上千家，后又大幅收縮的品牌——姐弟倆土豆粉，引起了虎嗅的關注。

不僅因為它是中式快餐土豆粉細分品類的 “隱形冠軍”，更因為它的發展軌跡，恰是中國本土餐飲穿越多個周期的代表，是品牌從 “野蠻生長” 到 “理性進化” 的縮影。

創始人宋寶民創業的25 年，也是中國餐飲行業飛速發展的 25 年：從夫妻老婆店遍地開花，到連鎖品牌崛起。從線下堂食主導，到外賣、預制菜等新業態沖擊。從吃飽的剛需消費，到吃好、吃健康、吃場景的品質消費…

在周期的跌宕中，無數連鎖品牌“倒下”了：2000年代初紅極一時的上島咖啡、永和大王、真功夫等，如今已風光不再。即便是跨國背景的肯麥必，也在面臨本土化品牌的激烈競爭。

姐弟倆也并非一帆風順。自2008年起，其門店數開始從1100余家主動收縮至500余家，全面停止加盟，再之后幾年投入巨資研發建廠但嚴重虧損，后又在最火的外賣大戰中，堅持大單品土豆粉不上外賣平臺…

這些看似 “反常識” 的決策，在當時引發了不少質疑，但站在當下的視角回望，卻正是這些 “減法”，讓姐弟倆避開了行業常見的規模陷阱，也在一個“名不見經傳”的小細分品類中，“稀里糊涂” 的跑出了一條通路。

數據來源：姐弟倆土豆粉、窄門餐眼截至2026年2月11日數據

到今天，姐弟倆的發展已趨于穩定、年營收過億，但仍在進行“自我革命”：重啟暫停多年的加盟、計劃將大單品土豆粉拓展為“土豆餐廳”、拒絕資本介入、重做品牌升級…

然而，土豆餐廳轉型的戰略風險、企業對創始人個人依賴與組織“職業化”的張力、品類延伸的認知與市場教育、拒絕資本后的資金與擴張瓶頸等問題，也隨之在“水面下”悄然涌動起來…

從1100家到500家

姐弟倆的故事里并沒有真的姐弟，“起名姐弟倆，是想傳遞一種親情與信任的情愫。”宋寶民告訴虎嗅。

2001年，已經30 歲的宋寶民賣掉諾基亞手機和摩托車，放棄了在那個年代頗為“優渥”的生活，離開農村來到鄭州創業，在鄭州花園路商圈旁的胡同里開了家4平米的小店，賣起了土豆粉。

“當時鄭州只有紅薯粉，土豆粉要到西北才能吃到。” 宋寶民回憶，最初的小店不僅連灶臺都放不下，甚至沒有水電，天一黑就要收工。日子雖然艱難，但執拗的他會把顧客剩下的食物帶回后廚品嘗，反復調整味道。

光有土豆粉太過單一，但宋寶民又沒有其他手藝。為豐富小店品類，他每日收工后在別家店門口“蹲守偷師”后再自己試做，“親手制作售賣的第一個肉夾饃手抖到肉都塞不進去”。

更戲劇性的是，毫無餐飲經驗的宋寶民，無意間將土豆粉改良成砂鍋版本，就這樣在鄭州餐飲還沒有 "細分品類" 概念的年代，意外開創了一個全新品類。

憑借差異化品類和親民的價格，姐弟倆開始有了越來越多的回頭客。五個月后，4 平米的小店擴張到了 25 平米，又用了3年變為48平米。直到創業的第五年，這家4平米的小店終于擴張到了300平米。

與門店面積同時增長的，還有如雪片般飛來的加盟請求。到2008年，姐弟倆全國加盟店數量已超過1100家。“那時候的加盟很簡單，夫妻老婆店，拿著錢來，草草簽個協議就干了。可以說是‘有人生，沒人養’”。宋寶民打趣道。

規模帶來名氣，也帶來了焦慮。坐在急速膨脹的戰車上，宋寶民感到了“害怕”。“店越多，越膽怯。你內心沒有方向感，不知道要把品牌帶到哪里去。加盟商用夫妻老婆店的模式經營，產品標準參差不齊，這種野蠻生長的狀態，和我心中品牌應有的樣子相去甚遠。 ”

2008年，宋寶民做出兩個重要決定：一是啟動無明礬工藝土豆粉研發計劃并在同日宣布戒煙。二是全面放緩甚至暫停加盟，將桌椅板凳、原材料供應等標準統一提上日程。

那時起，宋寶民逐步將 1100 家門店進行主動收縮，對不符合標準的加盟商堅決不再續簽，即使對方托關系說情也不為所動。宋寶民告訴虎嗅，這種“減法”雖有陣痛，但“讓方向更清晰了”。

然而更大的挑戰隨之而來。2016年，經過了長達8年的實驗室研發，“無明礬工藝土豆粉”終于略顯成效，宋寶民當即決定投資 5000 萬自建工廠。但批量生產時卻遭遇致命打擊：首批1000多噸土豆粉發往全國門店后，卻出現大面積斷條、脫粉。加盟商投訴電話不斷，價值千萬的原料最終被銷毀或當做飼料處理。

“那時候聽到手機響，頭皮都發麻。”宋寶民被迫讓門店暫時回歸傳統工藝，自己則貸款 1800 萬繼續研發，甚至把前15年的利潤全部投入進去。 這次慘痛的失敗，讓宋寶民對“質量”與“體系”有了切膚之痛。他意識到，沒有堅固的產品基石和管控體系，規模越大，風險越高。

直到 2018 年 3 月 28 日，無明礬工藝土豆粉終于實現穩定量產。這項歷經 1280 多次實驗的技術，讓姐弟倆的土豆粉成本達到市場價的 3 倍，但也構筑了堅實的護城河：至今行業內仍鮮有品牌能做到土豆粉零明礬添加。

到2023年，姐弟倆的全國門店數也從鼎盛時期的1100多家，收縮至500多家，兩年后，重新啟動加盟。

“做生意是為當下目標，做品牌要思考5年、10年后你會成為什么樣子。你晴天時不買好雨傘，雨來了就只能被淋。”宋寶民如是說。

不想再當“草臺班子”

在姐弟倆，所有員工都能通過釘釘查看宋寶民的 “個人說明書”。上面詳細列出了他的優勢（味覺敏感度極高，能記住 10 年前品嘗過的味道）、劣勢（IT 和財務知識需要提升）以及工作習慣（辦公室門很少關，員工可隨時溝通）。這種透明化管理，是宋寶民推動組織職業化的重要舉措。 “讓團隊不用猜老板在想什么，不用看臉色。”

"餐飲行業的職業化太難了，開10家店靠經驗就能搞定，但要做 500 強企業，必須靠體系。" 宋寶民坦言，與許多崇尚“中國式管理”、“師徒制”的餐飲老板不同，宋寶民認準的學習對象是百勝中國。

“早年的姐弟倆就是‘夫妻老婆店’，加盟商拿著錢來就能簽合同，沒有標準化的培訓和管理。我就要學習輝煌時期肯德基的組織力。”為此，他在2023年專門聘請了來自百勝中國的臺灣高管作為長期顧問，全面學習體系化管理，甚至要求團隊 "在中西餐融合上打密封圈"，而不是簡單的 "非東即西"。

組織力的提升體現在多個維度：供應鏈方面，姐弟倆建立了從縣域采購到中央廚房的全鏈路體系。數字化方面，引入 NCC 系統、BI 報表、顧客點餐評價系統等工具，實現門店運營、會員營銷、人員管理的在線化處理。

宋寶民至今仍掛著研發負責人的頭銜，每周都會泡在實驗室調整新品口感。2025 年推出的多個新品快速成為爆款，單日銷量就趕上火了近20年的老款產品，帶動門店客流大幅增長。

宋寶民將新品的研發邏輯總結為“四關論”：場景關（是否符合現代用餐場景）、產品關（是否有差異化）、組織關（供應鏈能否支撐）、品牌關（是否符合長期價值）。

為了推動組織變革，宋寶民甚至“送走”了一批老員工。“有些理念不同的人，留在團隊里只會造成內耗。”他說。

現在的核心團隊中，有不少來自百勝、麥當勞等國際連鎖企業，他們帶來的不僅是經驗，更是職業化的思維方式。這種“換血”雖然痛苦，但卻讓決策效率顯著提升。

創業的第25年，宋寶民仍密切關注著一線的動態。每天都要閱讀100多封來自各部門抄送來的郵件，了解全公司動態。“我扮演的角色，是站在城堡上看所有人。”

他的人才觀也極為鮮明：“選人，就要選‘一眼能看透’的人。我面試30分鐘看透他，再用30分鐘讓他看透我。價值觀不匹配，能力再強也不要。”

而宋寶民對組織和系統的“執拗”，也可以從其身與早期經歷中窺見一些原因。

早年曾被村辦廠派到山西學做醋，“土豆粉”的制作技術也是在那期間和老鄉習得。后回鄉成為醋廠廠長，管理著一群比自己年長二十歲的工人。再后來殺過牛、煮過肉，做過小生意。

“我是農民出身。農民是風險最高的職業，你播下種子，施了肥，一場冰雹就全沒了。這讓我對風險有種本能的警惕，也讓我更渴望掌控自己的命運。”他說。這種經歷塑造了他果斷甚至有些固執的性格。除特殊情況外，他都是6：30左右起床，晚上10:30左右休息，數年如一日。

“我可能學歷不高，但我學什么一定要學會，且要求自己舉一反三。”他的辦公桌上放著正在閱讀的《窮查理寶典》和《大道：段永平投資問答錄》，已被翻得有些褪色。

執拗

鄭州鄭東萬象城姐弟倆門店，一月末的某個午市，等位隊伍已超出了排隊線。

虎嗅在排隊約20分鐘后進入店內，近400平米的門店內座無虛席。沒有傳統快餐店的擁擠和油膩，整個空間以柔和的米白和淺木色為主調，點綴著焦糖色座椅，特別是門頭，在視覺上頗有點“喜茶”的味道，干凈又松弛。

據姐弟倆表示，這一版的門店設計迭代于2020年。開放式的點餐區被清晰地分成“Sis/姐”和“Bro/弟”兩個窗口，“每天現熬老母雞湯”的燈箱直接掛在明檔上方。桌椅的組合也相對靈活，長桌適合結伴通行者，小方桌則留給單人食客或小情侶。

觀察食客們所點餐品，除幾乎每桌必點的砂鍋土豆粉外，點炒飯、拌面者也不在少數，此外，小吃和飲品也幾乎是桌桌必點。算上套餐在內，店內可選sku多達近40種。虎嗅一行四人用餐共花費200多元，幾種品類都有涵蓋。

姐弟倆部分sku

但值得注意的是，店內生意火爆，卻鮮少看到外賣人員的身影。打開外賣平臺，首頁置頂顯示：“因土豆粉采用每天現熬老母雞湯做基底，為獲得更好的產品體驗，僅限堂食。”

為何一家以土豆粉為大單品的餐廳外賣卻沒有土豆粉？宋寶民給出的理由是“我們的土豆粉，要求端到顧客面前是沸騰的，口感最好。外賣做不到這一點。不能為了短期利益，傷害品牌的長期壽命。”據姐弟倆方面提供的數據，當前其外賣比例還不足整體的20%。

這種“潔癖”也體現在對門店體驗的追求上。宋寶民要求所有門店溫度不得超過25度，為此不惜在商場供暖時自開冷氣。“看不見的改變，才叫有價值的改變。”宋寶民認為，這些消費者不易察覺的細節，才是品牌真正的護城河。

其實早在2020 年疫情爆發初期，宋寶民就決定徹底停止加盟和外賣業務。"餐飲是用內部器官去品嘗的行業，顧客只要吃一頓就能判斷下次來不來。"

另一種可能

如果說收縮和調整是“破”，那么宋寶民正在進行的“立”，則更具挑戰性：他將公司的未來，押注在“土豆餐廳”這一全新概念上。

在與虎嗅的對話中，他花了大量時間闡述這一轉型邏輯：

1. 突破品類天花板：“所有人都認為姐弟倆就是賣土豆粉的，選擇性不豐富。消費者希望在我這兒還能吃到土豆泥、鍋巴土豆、土豆球。”

2. 拿到“全球通行證”：“如果未來要出海，還只做華人生意，我不如不去。我要征服不同膚色的人。”

3. 創造情緒價值：“快餐不能只滿足飽腹和安全。我們要往上走。我們賣的不僅是產品，更是場景、氛圍和一種體面的生活方式。”

為此，姐弟倆在2024年成立了西餐研發部，宋寶民給團隊的任務是“跳出三界外，不在五行中”，探索“中西餐融合”。他們研發了土豆泥披薩、土豆奶昔等產品。“姐弟倆土豆粉”的品牌名也可能升級為“姐弟倆土豆餐廳”。

但在餐飲市場競爭白熱化、消費者心智爭奪激烈的當下，從已建立強認知的“土豆粉”轉向更寬泛的“土豆餐廳”，是一次頗為危險的品牌資產跳躍。雖然意在突破品類天花板和獲取“全球通行證”，但這也意味著將放棄在細分品類中“隱形冠軍”的鋒利定位，進入一個競爭更為模糊和激烈的戰場。

這種中西餐融合的探索，可能模糊品牌的核心價值，面臨“什么都想做，但什么都不夠精通”的風險。教育市場接受一個新概念的代價，遠比鞏固現有認知高昂。

“消費者是否需要在一個品牌里同時吃到土豆粉、土豆泥披薩和土豆奶昔？”面對虎嗅的疑問，宋寶民的回答很干脆：“做了25年，為什么沒能占領長三角、珠三角？這說明過去的路徑可能是一條腿走路。”

在他看來，土豆是全球主糧，比土豆粉更具備滾向全球的能力。他解釋，2024 年去美國考察時發現，中餐出海仍集中在華人區，要想突破這一局限，必須選擇全球消費者都熟悉的食材。

與此同時，2025 年 2 月，姐弟倆宣布重啟加盟業務，但模式已完全不同。

新加盟商需要通過嚴苛的面試，滿足 "有錢的文明人" 標準 ：不僅要有資金實力，還要有基本團隊和匹配的文化價值觀。公司則提供從選址、設計、供應鏈到運營管理的全托管服務，像肯德基一樣收取管理金。這種模式在試運營期間開出 20 多家店，2026年計劃新增 80 家。

然而，餐飲加盟的本質是規模與質量的永恒博弈。全托管模式雖強化控制，但也極大加重了總部運營負擔和成本。在計劃加速擴張的背景下，如何在全國范圍內持續甄別、管理與賦能加盟商，是巨大挑戰。歷史證明，許多餐飲品牌的潰敗正是從加盟管控失守開始。所謂的“文明”標準在商業利益面前，能否經得起擴張速度的考驗？

對于未來，宋寶民有兩個目標：短期內將長三角、珠三角市場打通，驗證土豆餐廳模式的可行性；長期則希望姐弟倆成為全球性品牌，"當你路過姐弟倆門店時，會覺得這個品牌很偉大，愿意和它進行心靈的擊掌"。2026年，姐弟倆計劃在全國新增門店約80家，并開始走出舒適區，“進軍”全新的區域。

對話最后，虎嗅問宋寶民，如果用一種動物形容姐弟倆，會是什么？

他不假思索：“烏龜。跑得慢，但活得長。”在他看來，中國餐飲行業“開得沒有死得快”，很多上市公司的市值暴跌，恰恰是為后面的餐飲做了負面榜樣。宋寶民坦言，自己的目標是讓公司“盡快離開我”。

如今，姐弟倆看似步入正軌。然而，宋寶民所追求的“體面”快餐，在競爭激烈、價格敏感的中式快餐市場中，是一個極具野心的目標。這一定位要求品牌在成本控制、客單價、翻臺率與空間體驗、情感價值之間找到精妙的平衡。

在鄭州，姐弟倆已開出 75 家門店，目標是成為 “城市的基礎設施”：就像公園、體育場一樣不可或缺。這固然美好，但隨之而來的運營成本和潛在的效率犧牲，是否會削弱其在核心快餐市場的價格競爭力？仍待時間驗證。

25年前，沒有經驗、沒有學歷、孤身創業的宋寶民，不曾想過自己會坐在窗明幾凈的辦公室里，和跨國企業代表、咨詢公司及諸多優秀人才，共同討論組織力、品牌戰略、全球通行證…

25年后的現在，他的“土豆餐廳夢”，又將推著他去迎接下一場未知的 “風雨”。