京東外賣，危險了！

回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

外賣大戰(zhàn)，正在退場。

如果把時間撥回一年前，外賣還是一門充滿情緒的生意。

補貼、口水戰(zhàn)、騎手話題、平臺站隊......幾乎每天都有新劇情。

但進入新一年后，很多消費者已經(jīng)明顯感受到，那種“隨時可能再打一輪”的緊張感不見了。

補貼在退，聲量在降，平臺不再頻繁對外放話，行業(yè)突然變得安靜。

這并不是外賣不重要了，恰恰相反，是它已經(jīng)從“搶地盤階段”，進入了“算賬階段”。

而在這個節(jié)點，最危險的正是京東外賣。

一部分聲音已經(jīng)開始給它下結(jié)論：高開低走、燒錢失敗、第三名掉隊者。

但如果只看市占率曲線，這個判斷似乎很合理；可一旦把視角拉到更長的時間軸，把外賣放回京東整體戰(zhàn)略中，這個結(jié)論就顯得過于草率了。

京東外賣的問題，可能并不是“還能不能打”，它從一開始，就沒打算用外賣這門生意，贏一場短跑。

京東外賣將被淘汰？

要理解京東外賣的處境，必須先回答一個被忽略的問題：京東為什么要下場做外賣？

如果只是為了分市場蛋糕，這個決策本身就不成立。

外賣行業(yè)的競爭門檻早已不是“有沒有錢”，而是騎手網(wǎng)絡(luò)、商家黏性、即時調(diào)度算法這三道厚重的護城河。

無論是深耕多年的美團，還是整合生態(tài)資源的阿里，都已經(jīng)把這門生意推向了“重資產(chǎn)+規(guī)模效應(yīng)”的極限狀態(tài)。

京東不可能不知道這一點。

所以，從一開始，京東外賣就不是一場“正面沖鋒”。它的切入口非常克制，強調(diào)品質(zhì)、強調(diào)履約、強調(diào)騎手保障，甚至主動放棄大量低客單、低毛利場景。

這讓它在早期獲得了極高的“口碑紅利”，也讓市占率在短期內(nèi)被迅速抬高。

艾瑞數(shù)據(jù)顯示，京東外賣市占率曾在去年6月一度達到31%，在品質(zhì)餐飲外賣方面的市場占有率更是達到45%。

這不是因為它補貼更狠，而是因為它重新定義了外賣的價值主張。

但問題也恰恰出在這里。

當(dāng)阿里正式下場、整合餓了么與淘寶閃購資源后，外賣重新回到“生態(tài)對抗”的層面。此時，京東外賣的用戶心智不夠強、場景覆蓋不夠廣、流量入口相對單一劣勢就會被無限放大，市占率開始回落，是必然結(jié)果。

摩根大通報告顯示，以去年11月的訂單量來看，美團外賣所占市場份額大約為50%，阿里市占率為42%，而京東外賣僅占剩下的8%。

高盛也預(yù)測，美團、阿里、京東三巨頭在外賣和即時電商領(lǐng)域的市場份額最終比例會是5:4:1。

而晨星機構(gòu)則預(yù)測，到2027年美團預(yù)計將占55%的市場份額，阿里占40%，京東的市場份額則會進一步縮減至6%左右。

在TOP電商看來，摩根大通、高盛、晨星給出的預(yù)測，本質(zhì)上說的是在“廣覆蓋、全品類、強補貼”的即時零售戰(zhàn)場，京東不具備正面壓制美團和阿里的條件。

但這并不等于失敗。

它這更像是一家企業(yè)在主動放棄短期規(guī)模，換取長期結(jié)構(gòu)位。

京東外讓財報暴雷？

很多人把京東外賣的問題，簡單歸結(jié)為“燒錢太狠”。

但如果只看虧損數(shù)字，就會忽略京東是在用外賣，把集團的長期成本一次性攤在了臺面上。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，這種壓力釋放得相當(dāng)直接。

2025年第二季度，京東實現(xiàn)營收3567億元，同比增長22.4%，但歸屬于普通股股東的凈利潤同比下滑51%至62億元，集團整體經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)為約9億元虧損。

拆分來看，包括京東外賣、京東產(chǎn)發(fā)、京喜及海外業(yè)務(wù)在內(nèi)的“新業(yè)務(wù)”板塊，當(dāng)季經(jīng)營虧損約148億元，而2024年同期這一數(shù)字僅約7億元。

進入第三季度后，外賣相關(guān)投入已出現(xiàn)環(huán)比收斂，但利潤端的壓力并未同步緩解。

財報顯示，京東當(dāng)季歸屬于普通股股東的凈利潤由上年同期的 117 億元降至 53 億元；新業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營利潤率仍低至 -100.9%，虧損狀態(tài)依舊明顯。

這在短期內(nèi)當(dāng)然不好看。

但換個角度看，京東選擇的是最不體面的方式，去做最底層的能力建設(shè)。

騎手保障、履約標準、冷鏈與熱鏈改造、品質(zhì)餐飲供給重構(gòu)，這些東西沒有一項能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為利潤，卻都會在長期里，反復(fù)影響用戶體驗和履約成本。

更關(guān)鍵的是，今年1月國務(wù)院反壟斷反不正當(dāng)競爭委員會辦公室對外賣平臺服務(wù)行業(yè)市場競爭狀況開展調(diào)查、評估，規(guī)范競爭秩序，這就意味著補貼換規(guī)模這條路，已經(jīng)被正式關(guān)上。

當(dāng)行業(yè)整體被迫降速，京東外賣反而獲得了一個罕見的“校準窗口”。

在這一階段，美團和阿里要做的是“如何止損”，而京東要做的是“如何證明自己不是來打價格戰(zhàn)的”。

這也是為什么，京東外賣在補貼收縮后，并沒有全面退場，而是明顯把資源收斂到“品質(zhì)”和“履約”這兩個最慢、也最難的方向上。

品質(zhì)路線，劉強東的解法

如果說前兩個階段，京東外賣更多是在承受壓力，那么從去年下半年開始，它已經(jīng)明確進入了“主動選邊站”的階段。

這個變化，首先體現(xiàn)在服務(wù)側(cè)的投入上。

前段時間，京東外賣在北京、上海、烏魯木齊、南昌、哈爾濱、長春、沈陽等多個寒冷城市，集中上線加熱餐箱服務(wù)。

官方信息顯示，這批餐箱采用 PVC 防水涂層、EPE 環(huán)保發(fā)泡結(jié)構(gòu)和石墨烯發(fā)熱層，整體可升溫約 20℃，即便配送時長超過 60 分鐘，箱內(nèi)溫度仍可維持在 55℃以上。

事實上，這并不是一個“聰明”的成本項目。

加熱餐箱幾乎沒有行業(yè)溢價空間，不會直接拉動訂單量，卻會實打?qū)嵦Ц吲渌投说挠布c運維成本。

換句話說，這是一個短期內(nèi)很難算賬的投入。但京東仍然選擇推進，因為它直指一個長期被忽略、卻反復(fù)侵蝕用戶體驗的老問題——外賣“到手即涼”，以及由此帶來的復(fù)購流失。

與此同時，京東外賣也在供給側(cè)同步動刀。

七鮮小廚并不是傳統(tǒng)意義上的餐飲連鎖，而更像是一次用供應(yīng)鏈邏輯重做外賣餐飲的實驗。

它不做堂食、不走預(yù)制菜、不堆復(fù)雜菜單，只強調(diào)現(xiàn)炒出品與透明后廚，把穩(wěn)定性放在規(guī)模之前。

從擴張節(jié)奏看，這顯然不是試水。公開信息顯示，今年七鮮小廚將覆蓋一二線城市全域及三線城市重點區(qū)域，并計劃在2027年實現(xiàn)全國范圍鋪開。

在流量側(cè)，京東外賣同樣做了一次低調(diào)但關(guān)鍵的調(diào)整。

近期，“京東外賣微信小程序”正式上線，整合餐飲外賣、超市秒送、買藥秒送等服務(wù)入口。

這一步的目標并不在于短期爆單，而是通過微信生態(tài)，降低獲客成本、拉長用戶使用鏈路。

把這些動作放在一起看，京東外賣正在做的，其實是一件非常“京東式”的事：

當(dāng)行業(yè)還在糾結(jié)規(guī)模和市占率時，它選擇先把系統(tǒng)跑順，把那些最慢、最不討好的基礎(chǔ)工程，一項項往前推。

外賣大戰(zhàn)的硝煙散去之后，真正的競爭才剛剛開始。

這場競爭，已經(jīng)不再是誰補貼多、誰訂單猛，而是誰能在監(jiān)管收緊、增長放緩的環(huán)境下，依然跑出一條自洽的商業(yè)路徑。

短期來看，京東外賣確實處在第三名的位置，且差距不??；但從長期來看，它反而是三家里，對“外賣最終形態(tài)”思考最激進的一家。

它賭的是：當(dāng)用戶對速度、品質(zhì)、安全的要求持續(xù)抬升，當(dāng)?shù)蛢r不再是唯一決策因子，外賣這門生意，終究會回到“誰更像基礎(chǔ)設(shè)施”的問題上。

京東外賣是不是一定會輸，沒有人敢下結(jié)論。

但可以確定的是，它并沒有提前離場。

這場仗，才剛剛進入第二回合。

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