年營收4.96萬億元，登頂全球零售“王座”！亞馬遜超越沃爾瑪，為何是中國零售“GMV崇拜”的終結？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

亞馬遜終于正式登頂全球銷售額最高峰。這一遲來三十多年的超越，對中國零售行業帶來什么啟示？

“王位”更迭

2月19日，沃爾瑪發布其截至2026年1月31日的年度財報。數據顯示，沃爾瑪過去12個月的營收為7132億美元（約4.935萬億元人民幣）；而亞馬遜在此前發布的2025自然年營收則達到了7169億美元（約4.960萬億元人民幣）。

對于亞馬遜創始人杰夫·貝索斯來說，這約255億元人民幣的超越，他等了三十余年。從1994年在西雅圖車庫創辦線上書店起，亞馬遜用了三分之一個世紀，終于在規模這一衡量企業影響力的終極指標上，超過了統治全球零售業半個世紀的沃爾瑪。

消息傳出，行業評價卻呈現出極端的兩極分化。圣克拉拉大學零售管理研究所執行主任基爾蒂·卡利亞納姆在接受媒體采訪時，將此形容為一場“空洞的勝利”。

他認為，亞馬遜并非在沃爾瑪擅長的“平價百貨”賽道上擊敗了對手，而是通過云計算（AWS）這一外掛，改變了競賽規則。財報顯示，若剝離AWS業務，亞馬遜2025年的營收僅為5880億美元（約4.04萬億元人民幣），仍遠遜于沃爾瑪。

然而，資本市場卻給出了截然不同的反饋。在超越沃爾瑪的消息塵埃落定后，亞馬遜市值維持在2.2萬億美元（約15.1萬億元人民幣）高位，約為沃爾瑪的兩倍多。“營收持平、市值翻倍”的背后，投資者觀點認為，亞馬遜賺的是數字時代的“基礎設施稅”，而沃爾瑪賺的是物理世界的“貿易差價”。

亞馬遜現任CEO安迪·賈西（Andy Jassy）將公司定義為“世界最大的初創企業”，他推崇一種被稱為“WhyQ”的文化，即通過解構底層邏輯來重構行業。而沃爾瑪CEO董明倫（Doug McMillon）則將公司定義為一家“并且（And）公司”：既要技術也要人員，既要門店也要電商。

事實上，沃爾瑪已經展現了足夠的防御韌性。2025財年，沃爾瑪美國電商業務同比增長27%，已連續15個季度保持兩位數增長。為了向外界釋放科技轉型的強烈信號，沃爾瑪甚至將股票上市地點從紐約證券交易所搬到了納斯達克。但在營收越過交叉點的那一刻，這種“跟隨式改良”終究沒能阻擋“結構性顛覆”。

復盤亞馬遜登頂的過程，會發現這絕非簡單的線上替代線下。亞馬遜的“暗線”是將所有原本屬于企業內部的高成本能力，通過標準化剝離，打造成可向全社會“收稅”的公共基礎設施。

事實上，亞馬遜的核心能力并非包裹數量，而是由AWS、廣告和第三方賣家服務組成的“高毛利矩陣”。

2025年，AWS貢獻了1287億美元（約8,854.6億元人民幣）營收，同比增長24%。更關鍵的是，AWS以不足20%的營收占比，貢獻了亞馬遜全公司近六成的運營利潤。

這意味著，在零售戰場上，亞馬遜可以長期保持“零利潤”甚至“虧損”狀態，通過極低的價格和巨量的物流投入徹底拖垮依賴進銷差價的實體同行。這種“高毛利技術業務補貼低毛利零售業務”的結構，是沃爾瑪目前最難逾越的鴻溝。

在“地面戰場”，亞馬遜在2025年完成了一次名為“區域化（Regionalization）”的架構轉型。賈西堅決地將美國網絡拆分為10個相互獨立的區域，庫存被精準地推送到離消費者最近的末端。

這一轉型導致了效率的質變：2025年，全美Prime會員收到了超過80億件當日或次日達商品，同比增長40%。當沃爾瑪還在利用門店作為前置倉時，亞馬遜已經建立了一套完全脫離實體店、依靠算法預測和區域分撥的“極速血管網絡”。

值得注意的是，2025年是一個分水嶺，亞馬遜的“服務性收入”已大幅超過“產品銷售收入”。目前，亞馬遜來自第三方賣家的服務費（包括傭金、物流費、廣告費等）已占總收入的24%，約為1.18萬億元人民幣。

亞馬遜已不再是一家傳統意義上的“賣貨商”，而是一家“通過提供技術、流量和物流服務，讓全世界賣東西”的平臺。這種模式的擴張邊際成本極低，其營收上限也因此徹底擺脫了物理空間的限制。

新的啟示

亞馬遜超越沃爾瑪，對于正身處流量紅利消退、消費分級明顯的中國零售業而言，提供了新的參照。

首先，純粹的買賣規模（GMV）在未來是極其廉價的。中國零售商長期沉溺于通過補貼換取流水的游戲，但亞馬遜的財報清晰地顯示，真正的利潤源于對供應鏈的“征稅能力”。

對于阿里巴巴、京東甚至拼多多而言，未來的核心競爭不在于誰能賣出更多的抽紙，而在于誰能建立起像AWS那

樣的技術溢出能力。如果一家零售商空有千億流水，卻無法產生可貨幣化的算力、算法或物流底座，那么這種規模在人工智能時代將變得脆弱不堪。

亞馬遜超越沃爾瑪的核心邏輯是“非對稱競爭”——用科技公司的利潤去打零售公司的市場。中國零售企業如果不能建立起“零售+技術+媒體”的復合盈利模型，僅靠賣貨將無法支撐起未來的運營成本。

此外，沃爾瑪之所以能在營收被超越的同時，依然保持股價翻倍并市值突破1萬億美元，很大程度上源于其在生鮮和必需品領域的“近場統治力”。這主要得益于物理網點與數字化配送的無縫銜接。

在中國市場，山姆會員店（Sam's Club）通過500個前置倉實現1300億元人民幣銷售額的經驗，證明了中國消費者的核心訴求已從“全品類選擇”轉向“極致確定性”。山姆在中國近50%的銷售額來自線上，且約80%的訂單能在一小時內送達。

因此，門店不應再是陳列商品的場所，而應成為電商的“區域履約節點”。未來的贏家一定是在物流后端擁有最高自動化率、且能比對手快15分鐘送達的企業。這意味著，中國的實體超市必須徹底“前置倉化”，將門店內流動的每一個人、每一筆交易轉化為可變現的數據資源。

亞馬遜Prime會員96%的續費率，以及山姆在中國付費會員數突破900萬，體現了存量市場一個重要的破局點。

中國零售市場目前充斥著各種“付費會員”，但大多只是單純的“打折卡”。亞馬遜和山姆的經驗顯示，真正的會員制需要提供一種“非對稱價值”。在人工智能時代，消費者不需要更多的選擇，而需要更精準的“篩選”。

亞馬遜超越沃爾瑪，是因為它通過算法和Prime體系把消費者“圈養”在了其生態內，使其喪失了比價的動力。中國零售商如果不能建立起基于差異化供應鏈（如山姆的定制單品）和極致履約的信任，就無法在紅利消退的今天獲得長期生存權。

當然，需要提及的是，亞馬遜在登頂的同時，也正在面臨來自拼多多旗下Temu和字節跳動旗下TikTok Shop的猛烈包抄。2025年，Temu在全球跨國電商市場的份額已達24%。

零售的權力正在向消費者手中的移動設備徹底傾斜。消費者不再是在固定時間、地點買東西，而是隨時隨地被一個視頻或社交互動所轉化、。亞馬遜之所以會被中國平臺撕開裂口，是因為它的基礎設施雖然強大但“太重了”，在應對碎片化、沖動型需求時顯得不夠敏捷。

中國零售商必須意識到，未來的競爭是“極致基礎設施”與“極致社交發現”的合力。單純追求重資產投入，或者單純追求輕量化走量，都無法形成閉環。未來的巨頭必須建立一種“敏捷”的貨品組織能力，能像TikTok那樣快速捕捉社交趨勢，同時又要具備像亞馬遜/山姆那樣穩定的基礎設施保障。

沒有永遠的零售商，只有不斷進化的基礎設施供應商。誰能將自己的能力轉化為社會的公共服務，誰就能在下一個十年的權力更迭中，拿到屬于自己的門票。