攜程的變與不變

2月26日，攜程集團公布了其2025年業績公告。去年全年，該集團實現凈收入624億元，剔除投資收益的凈利潤為134億。當市場習慣性地從營收、凈利潤等數字中探尋增長與衰退的線性軌跡時，這份報告卻揭示了一個更為深刻的趨勢：在流量紅利見頂、行業競爭格局趨于固化的當下，頭部平臺正經歷一場靜水流深的角色蛻變。

表象的“變”，清晰可見：平臺的核心敘事，正從追逐自身交易規模的線性增長，轉向驅動整個文旅產業鏈的價值重塑；其戰略觸角，從聚焦一線城市延展至廣袤的縣域與下沉市場；其盈利邏輯，正從依賴流量撮合，升級為通過技術賦能、運營支持與生態共建來獲取更可持續的回報。

然而，穿透這些變化的表象，其底層貫穿著一條堅韌的“不變”主線：作為連接億萬消費者與海量供給端的樞紐，平臺的根本價值始終在于解決信息不對稱、提升產業效率。

過去，這種價值主要通過聚合流量、簡化交易來實現。如今，在產業升級的宏大命題下，這一價值正通過更重、更深、更復雜的賦能得以延續和放大。

攜程官方數據顯示，過去一年在平臺輻射范圍內市場新增超過5萬個就業崗位，其中超半數位于二線及以下城市——這一細微數據的變化，正是這種“變中守常”的最佳注腳。

其預示，平臺的競爭已從餐桌上的分食，轉向共同將蛋糕做大、并惠及更廣泛生態參與者的新階段。

產業賦能：從流量收割到生態灌溉

當互聯網的“跑馬圈地”時代告一段落，平臺經濟的價值邏輯正在被重估。

對于在線旅游行業而言，單純連接供需的“撮合”價值已然見頂，行業的下一程，核心矛盾在于如何將海量的用戶需求，轉化為對供給側——尤其是遍布全國的中小酒店、旅行社、縣域景區——實實在在的提質增效。

這要求平臺扮演更復雜的角色：不僅是市場，更是工具箱、教練員和生態建筑師。

以攜程為代表的頭部平臺，其戰略重心已清晰地從追求自身GMV（商品交易總額）的線性增長，轉向驅動全產業鏈的價值重塑。

這一轉變，具體體現在對下沉市場的數字化基建、對中小商戶的運營賦能，以及以前沿技術彌合服務鴻溝三個維度上。

國內文旅產業業的未來增長極，在廣闊的三四線城市及縣域。這里蘊藏著最獨特的自然景觀與最原真的文化體驗，卻長期受困于數字鴻溝，成為“沉睡的寶藏”。線上能見度低、產品信息簡陋、服務標準不一、支付方式受限，讓再濃郁的酒香也很難飄出深巷。

平臺的賦能，始于系統性解決這些基礎設施問題。截至2025年年底，攜程已與超過130個景區的共同投資與運營合作。根據其規劃，這遠不止是上線一個預訂入口，而是深入到智能票務系統、動態定價策略，乃至游船、營地等二次消費項目的設計與引入。

例如，攜程通過在241家景區部署16+種語言的智能票機，讓景區能以極低成本實現對全球游客的母語服務，打破了入境游的最大障礙之一。

同時，平臺更深層的賦能在于運營方法論的持續輸入。

此前，許多縣域目的地長期依賴門票經濟，收入結構單一。平臺通過用戶消費數據分析，不僅能精準引流，更能指導景區進行產品組合與消費動線設計，推動其從“一錘子買賣”的門票收入，轉向涵蓋餐飲、住宿、體驗的綜合性消費場景。

這實質上是將一線市場成熟的運營經驗，通過數字化工具有效下沉，幫助區域旅游完成從資源依賴到運營驅動的范式躍遷。

而對于更分散、更非標的民宿、農家樂等小微業態，攜程則通過“靈活打包”等功能，降低其數字化門檻，推動運營能力向文旅產業供應鏈的毛細血管滲透。

目前在二三線城市，已有超過3900家酒店和景點接入上述體系。游客預訂酒店時，可一鍵加購周邊門票、租車或特色體驗。此舉不僅提升了客單價，更重要的是，將無數孤立的小商戶串成了吸引游客的集合場景，通過平臺的標準服務與信用體系，解決了下沉市場長期存在的信息不對稱與服務不標準痛點，整體抬高了區域旅游供給的底線。

這種賦能帶來的不僅是訂單量的增長，更是縣域經濟的“造血”能力。當平臺將標準化的服務能力，如多語言、智能票務等，輸出給縣域景區，當地從業者不再需要為了接待外國游客而高薪聘請稀缺的外語人才，而是可以利用平臺工具實現服務升級。

同時，隨著“大團變小團”趨勢的深入，攜程平臺上二線及以下城市注冊地的旅行社已有2548家，占比高達72.8%，這意味著更多的旅游收入留在了下沉市場本地，而非被一線城市的大批發商抽走。

這種“去中心化”的供應鏈布局，或也可能成為解決區域發展不平衡的有效路徑。

中小商戶的轉型工具箱：從“賣床位”到“賣體驗”

產業的活力，根植于每一個微觀主體的健康發展。酒店和旅行社是文旅產業鏈上數量最龐大、也最具轉型焦慮的群體。單體酒店缺乏產品設計能力和品牌溢價；傳統旅行社困于“低價購物團”模式，利潤微薄，人才流失。

而OTA平臺對酒店的賦能，正從提供“床位”轉向設計“體驗”。

2025年，在一線城市，通過攜程平臺“日歷房套餐”模式，將客房與餐飲、SPA等店內服務打包，酒店單間夜收入同比提升了約10%。

對于更廣泛的中小酒店，賦能的關鍵在于激發其本地特色。攜程提供的數字化工具與數據洞察，幫助它們挖掘所在地的文化、美食、生活方式，打造出獨特的“酒店+”產品，從而從同質化的住宿供應商，轉型為差異化體驗的提供者。

平臺對旅行社的賦能則更具革命性，直接改變了行業的人力資本結構。

過去，“零負團費”模式迫使導游成為銷售員，損害了游客體驗與行業聲譽。攜程力推的“大團變小團”變革，通過定制游、私家團等產品，將市場導向服務與體驗的競爭。

從數據來看，這一轉向產生了雙重積極效應：在需求側，攜程平臺上小團產品的人均消費提升了80%，出行天數增加了13%，證明市場愿意為優質服務付費。在供給側，平臺引導了3500家中小旅行社進行服務升級，并直接催生了超過50000個新增就業崗位，其中半數以上位于二線及以下城市。

值得注意的是，新模式催生了對“司導”（司機兼導游）等復合型人才的需求，2025年此類崗位全國增加了超過2萬名。

這意味著，行業勞動力正從提供標準化講解的“流水線工人”，向提供個性化服務的“旅行策劃師”升級，這是產業價值提升最堅實的微觀基礎。

在賦能的同時，平臺也在承擔裁判員的角色，維護公平的競爭環境。

以攜程為例，2025年，該平臺升級了惡意差評治理措施，識別超過6000種不當行為，并優化了評分標簽，如“超棒酒店”門檻從4.8分下調至4.7分。

這種治理降低了中小商戶因惡意競爭而導致的聲譽損失成本，使其能將精力真正聚焦于提升服務質量，而非陷入無休止的“刷單”或“防差評”內耗中。

技術普惠：國內文旅正在形成“數字生態”

先前諸多行業試驗證明，真正的賦能應該是可復制、規模化的，而技術是實現普惠的關鍵杠桿。在文旅這個重度依賴信息與溝通的行業，人工智能顯然正成為平臺賦能產業、連接國內與海外市場的核心基礎設施。

面對入境游的藍海與語言障礙的天塹，攜程的投入顯示了決心。透過其官方信息來看，年均10億元的相關投入中，技術是關鍵部分。攜程自研的旅游垂類大語言模型，將超過8000家合作伙伴的產品信息精準翻譯成25種語言，并新增6.3萬個支持外籍游客預訂的票種。

這不僅僅是翻譯，更是針對旅游場景的深度優化——能準確處理復雜的退改政策，消除了海外游客因“看不懂”而產生的決策顧慮。

在服務履約環節，AI實現了“溝通無國界”。在線咨詢中，AI支持5秒內完成多語種實時互譯；電話系統能提供同聲傳譯。

這些技術將高成本的多語言客服能力，變成了可一鍵調用的標準化服務，顯著地降低了中小商戶接待全球客人的門檻。反映在數據上，2025年，有近7萬家國內商家首次通過攜程海外平臺獲得入境游訂單，其中酒店超過6.3萬家，技術普惠的力量由此可見一斑。

除了技術工具，OTA平臺還正通過重投入構建信任鏈。

以攜程為例，2025年，其投入29億元用于服務保障，包括重大災害保障金、全球SOS平臺（覆蓋27家醫療援助機構、100萬家醫療機構）以及7x24小時多語言客服。

這種“重資產”的服務投入，看似是成本支出，實際也為平臺賦能產業提供了信用背書：因為背后有了平臺兜底，中小商戶才敢于接待復雜的國際訂單；因為知道遇到困難能獲得有效救援，游客也才敢于探索非標的小眾目的地。

這種安全感，是技術工具無法替代的軟性賦能。

縱觀攜程對下沉市場的數字化基建、對中小商戶的運營賦能以及以技術彌合全球服務鴻溝的實踐，一條清晰的路徑已然浮現：平臺的價值重心，正經歷一次深刻的“錨點遷移”——從交易規模轉向生態價值。

“變”的是策略、方法與重心。平臺必須變得更“重”，投入真金白銀鋪設數字基礎設施，輸出成熟的運營方法論，研發普惠的前沿技術，甚至擔當維護公平市場環境的“裁判員”。其利潤的來源，也日益體現為提供這些龐大而復雜的“重服務”所應得的回報。

“不變”的則是其作為市場組織者和效率提升者的核心使命。衡量其成功與否的標準，不再僅僅是財務報表上的數字，而更在于它是否讓平臺上的中小商家更具競爭力與生命力，是否讓曾經“沉睡”的旅游資源煥發出新的經濟與文化價值，是否最終讓消費者獲得了更豐富、更安心、更深度的旅行體驗。

流量帶來即時的交易，但只有持續的價值賦能才能培育出繁榮的生態。從“收割”到“灌溉”，從“撮合”到“賦能”，攜程的“變與不變”，不僅是一家企業的戰略選擇，也映照著平臺經濟在穿越周期、邁向高質量發展過程中，所必須完成的一次集體價值重構。其未來，或許不在于它從生態中汲取了多少，而在于它為這個生態點燃并滋養了什么。

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