事業部向公司制轉型！郎酒讓聽得見“炮火”的人做決策

春節旺季余韻未消，郎酒就積極推進組織層面的重大突破。

早在去年2月27日舉行的“2025年郎酒全國經銷商大會”上，郎酒就宣布了三大品牌事業部升級“準公司制”的消息。

如今經過一年的籌備，靴子落地。郎酒正式設立為五大銷售公司——古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司、郎酒國際發展（香港）有限公司，以“品牌+渠道”公司制運營，實現各公司自負盈虧、自主經營決策。

同時保持原有銷售渠道和大區制不變，營銷體系實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業務渠道公司制運作+銷售區域統籌協同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區域”，由四川郎酒股份有限公司統籌管理。

這不僅對于郎酒而言是一次空前的調整，“事業部向公司制”轉型也是白酒行業首例。

2022年，郎酒站上年銷售額200億元臺階；2026年，郎酒表示將迎著“微光”、放大“微光”，繼續風雨兼程——強壯、穩健、擠壓增長，拼3，再向前推進“一公里”。

如何向前？什么樣的組織形態才能支撐它繼續向前？郎酒作出了回答：讓聽得見“炮火”的人做決策。

當前，白酒消費正從“符號消費”回歸“體驗價值”，消費者不再單純為面子買單，而是追求真實的品質體驗。另外，市場變得更加細分，需求變得更加多元，場景變得更加豐富。

這種變化對企業的組織能力提出了新的要求：需要更敏捷的市場響應，更精準的品牌運營，更靈活的資源調配。郎酒此次設立五大銷售公司，正是對這一時代趨勢的敏銳回應。

回溯歷史，事業部制在過去十余年間，為郎酒從百億向兩百億的躍遷立下了汗馬功勞。在那個規模優先、快速擴張的發展階段，事業部制的集中管控模式，確保了戰略意圖能夠高效貫徹，資源配置能夠相對集中，事業部制很好地完成了它的歷史使命，為發展奠定了扎實基礎。

如今新成立的五大銷售公司，被賦予了“自主經營、自負盈虧”的完整權限。這意味著，每一個品牌都可以根據自身定位和細分市場特點，更加專注地深耕市場。原有銷售渠道和大區制與新的營銷體系相輔相成，也能夠更好地賦能市場、提升組織效能，實現更專業、更敏捷、更強壯、更穩健的發展。

過去幾年的深耕細作，也為這次調整提供了良好的市場基礎。

數據顯示，2025年，全年經銷商出貨量在2024年基礎上實現微增長。商家數量、終端門店、宴席數量、郎酒莊園會員數量與開瓶數量等實現量質齊升。其中，紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%。

這兩個數字放在當下的白酒行業，堪稱逆周期增長的亮眼樣本。宴席市場歷來是白酒消費的壓艙石，具有決策分散、場景多元、情感連接要求高等特點，這恰恰最考驗品牌的終端響應速度和精細化服務能力。

能夠在宴席市場取得如此增幅，本身就說明郎酒的一線團隊具備敏銳的市場洞察力和高效的執行能力。

品牌層面同樣可圈可點。圍繞春節這一傳統節日，紅花郎策劃的一系列有溫度、有深度、有廣度的內容傳播，引發了從央媒到外媒、從主流媒體到社交平臺的廣泛熱議。這種品牌聲量的集中釋放，展現了郎酒在品牌運營層面的深厚功力。

正是因為有這樣一支聽得見炮火、打得贏仗的團隊，郎酒此次向公司制轉型才有了最堅實的底氣。此次調整的核心邏輯，正是要將這些已經在市場上證明過自己的團隊，從執行者變為決策者，賦予他們更大的自主權和更清晰的責任和權力。

從事業部到公司制，變的是組織形式，不變的是對增長的追求和對品質的堅守。在兩百億的體量之上，郎酒通過組織架構的主動升級，為未來發展安裝了多個獨立驅動的引擎。這也是郎酒在新的發展階段，為自己設置的最堅實保障。

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