不再只賣咖啡，非咖啡飲品杯量占比超20%！突破3萬家門店后，瑞幸財報里的野心與隱憂

每經記者：王紫薇 每經編輯：魏官紅

2月26日晚間，瑞幸咖啡（Luckin Coffee Inc.）交出了2025年成績單。

在這份財報中，最引人注目的數據無疑是31048家門店，這是截至2025年底瑞幸在全球擁有的門店總數。財報數據顯示，瑞幸在2025年全年總凈收入達到492.88億元人民幣，同比增長43.0%；在美國通用會計準則（GAAP）下，全年營業利潤達到50.73億元，營業利潤率為10.3%。

不過，在增長曲線背后，瑞幸也面臨著利潤率下降、同店增速下滑等風險。

曾經以“讓中國人喝上高性價比咖啡”的瑞幸，正在撕掉單一的“咖啡”標簽。現在的瑞幸，正向全時段、全品類現制飲品平臺轉型。2025年公司推出超140款新品，非咖啡飲品杯量占比已突破20%，相當于每賣出5杯飲品就有1杯是果茶、輕乳茶等產品，與新茶飲品牌展開正面交鋒。

瑞幸認為，中國現制飲品行業已從拼開店、拼價格的初級階段，轉向全鏈路系統能力競爭，2026年仍將堅持規模擴張戰略。但站在3萬家門店的關口，如何平衡品類擴張與利潤率、遏制同店增長下滑、避免門店“左右互搏”?

非咖啡飲品杯量占比超過20%

2025年，瑞幸在門店和用戶規模上不斷增長。門店破3萬家，其中，2025年全年凈增門店數8708家。

在瑞幸門店網絡加密與下沉的過程中，加盟商扮演著重要角色。自瑞幸開放允許聯營以后，瑞幸的聯營門店開始狂飆。第四季度數據顯示，聯營門店收入為28.47億元，同比增長39.2%，增速顯著高于自營門店的32.0%；2025年全年，自營門店收入為362.43億元，同比增長41.6%；聯營門店收入為115.94億元，同比增長49.7%。雖然自營門店在收入貢獻上仍占大頭，但從利潤結構和擴張速度來看，聯營模式正在成為瑞幸滲透下沉市場、分攤經營風險的關鍵抓手。

財報顯示，2025年瑞幸全年新增交易客戶數超1.1億，累計交易客戶數突破4.5億。2025年6月至10月，瑞幸連續5個月的月均交易客戶數突破1億。

行業人士告訴《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者），月活破億通常被視為國民級應用門檻。瑞幸靠著密密麻麻的門店網絡鏈接如此龐大的用戶基數，這讓瑞幸成為了不斷進行跨品類嘗試、推廣新品的天然流量池。

在這樣的背景下，瑞幸的產品結構悄然發生改變。2025年，瑞幸全年累計推出140多款產品。在早期，咖啡在瑞幸是絕對的主角。但在此次財報電話會議上，公司管理層透露了一個關鍵信號：非咖啡飲品杯量占比已超過20%。這意味著，瑞幸賣出的每5杯飲品中，至少1杯是茶飲、果飲或其他非咖啡類產品。

行業人士就此告訴每經記者，盡管咖啡消費在中國日益普及，但相比于茶飲，其受眾基礎和飲用時段仍有局限，尤其是在冬季或下沉市場，咖啡的“功能性”往往讓位于“嗜好性”。通過大力拓展輕乳茶、果茶等非咖啡品類，瑞幸切入了更廣闊的“泛飲品”市場，與新茶飲品牌在同一賽道上展開了正面爭奪。這也覆蓋了更廣泛的消費者對飲品的需求。

行業數據顯示，庫迪咖啡在東南亞的門店數已突破數百家，蜜雪冰城更是憑借低價策略遍地開花。截至2025年底，瑞幸在新加坡擁有81家自營門店，在馬來西亞有加盟門店70家，在美國有自營門店9家。瑞幸CEO（首席執行官）郭謹一在財報會議中表示，新加坡市場已在門店層面實現盈利。

無法從“價格戰”中全身而退

財報電話會議中，管理層反復強調了一個核心邏輯：中國現制飲品行業已經走過了單純比拼開店速度、比拼單杯價格甚至比拼單一爆款的初級階段，正式進入了“系統能力比拼”的時代。

在瑞幸看來，低價只是表象，支撐低價還能賺錢的成本結構才是核心。而瑞幸已經通過“全鏈路數字化+極致供應鏈+3萬家門店網絡”構筑護城河。也是因此，瑞幸在2026年的核心戰略仍是繼續鋪規模、加密門店。“規模效應本身就是護城河。”一位行業人士如此表示。

值得注意的是，戰略的宏大敘事也會出現財務短板，例如利潤率顯著承壓。

2025年第四季度數據顯示，瑞幸的GAAP營業利潤率從2024年同期的10.5%降至6.4%。無論是數字化系統的持續迭代、海外市場的拓荒投入，還是為了在激烈的價格競爭中維持規模而進行的持續促銷，都在無情地吞噬著利潤。即使擁有規模效應，瑞幸也無法完全從“價格戰”的泥潭中全身而退。此外，瑞幸的同店增長開始失速。

財報數據顯示，2025年第四季度自營店同店銷售增長（SSSG）僅為1.2%，第三季度這一數據為14.4%。這也意味著，瑞幸的營收增長正越來越依賴于開新店驅動。

行業人士對此告訴每經記者：“規模化并非沒有副作用。比如門店密度達到一定臨界點，新店對老店的分流效應將不可避免。如何在3萬家門店的超高密度下，避免自家門店的‘左右互搏’，維持單店模型的健康度？再比如當月活用戶穩定在1億量級，那未來瑞幸的增長可能不能再靠簡單的從0到1的跑馬圈地，而是從1到N的存量增長，那要如何提高這1億用戶的復購率？這些會是瑞幸面臨的新問題。”

不僅如此，行業邊界的消融，正在讓競爭變得無孔不入。瑞幸開始跨界做奶茶，茶飲品牌也在跨界做咖啡。一方面，以古茗、茶百道為代表的頭部新茶飲品牌，憑借其密集的門店網絡和強大的供應鏈，紛紛跨界推出高性價比咖啡產品，試圖分食瑞幸的“平價咖啡”蛋糕；另一方面，庫迪咖啡等競爭對手依然維持著靈活的低價策略。

站在3萬家門店的規模之上，瑞幸面臨的江湖已非昨日。如果說前幾年靠不斷開店與低價策略就可以換來規模和增長，那么2026年，這一增長模式已經不夠奏效。在3萬家門店的龐大體量下，如何跑得更穩、更久？如何在“飲品化”的廣度與“利潤率”的厚度之間找到微妙的平衡？這場關于“系統能力”的戰爭，才剛剛開始。