宮玉振：不確定時代打勝仗的組織力與執行力

來源：北大國發院

題記：2025年12月28日，北大國發院承澤商學第50期暨EMBA論壇第109期活動，特邀北大國發院管理學教授、BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任、《執行的勇氣》《敏捷制勝》譯者宮玉振做主旨演講。本文根據其演講內容整理。

身處大變局時代，不確定性等時代特征對眾多組織與個人構成嚴峻挑戰。在這樣的時代浪潮中，如何才能攻堅克難、贏得勝利？需要鍛造怎樣的領導力、組織力與執行力？軍事領域的智慧，尤其能為企業發展帶來哪些深刻啟示？這正是《執行的勇氣》《敏捷制勝》這套書問世的關鍵緣由。

軍人自踏上戰場起，便置身于高度不確定、極度復雜且高壓的環境中，甚至要在生死攸關的考驗下奪取勝利。早在19世紀下半葉，有著“西方兵圣”之稱的卡爾?馮?克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）就指明：戰爭的本質是高度不確定。《孫子兵法》中“兵無常勢，水無常形”更是道盡戰爭變幻莫測的特質。因此，軍人天然就要接納不確定、應對不確定，甚至利用不確定。

這兩本著作分別從組織與執行兩個維度，拆解軍隊如何憑借強大的組織能力與執行力駕馭不確定性。其中，《敏捷制勝》聚焦組織建設，以英國特種空勤團（SAS）為核心案例，梳理提煉出敏捷組織的關鍵構成；《執行的勇氣》則著眼執行力鍛造，總結美國海豹突擊隊、游騎兵等精英部隊的實戰經驗，提取出高效執行的關鍵要素。

作為導讀，接下來我將逐本展開介紹，希望能用最短的時間，讓大家快速掌握這兩本書的核心內容。

《敏捷制勝》與英國特種空勤團（SAS）

《敏捷制勝》的核心內容圍繞英國特種空勤團（Special Air Service，以下簡稱SAS）的案例展開。SAS這個案例的核心價值，在于它用自己80多年的實戰經驗，為我們探索出了一整套打造敏捷組織的方法論。

一、SAS的成立背景和基本情況

SAS誕生于1941年，源于當時北非戰場上的一位英國貴族軍官斯特林——他對盟軍與納粹德國、意大利等軸心國在北非的作戰方式非常不滿，當時雙方采用的都是正規軍作戰模式，這種模式最大的問題就是僵化，也是大家普遍認知中的傳統軍隊作戰形式。斯特林提出了一個看似離經叛道的構想：組建一支精銳突擊隊深入敵后，破壞軸心國的后方基地和機場，切斷他們的補給線，讓對手的前線作戰部隊失去作戰能力。這樣一來，就能用最小的成本打敗軸心國軍隊，甚至有可能憑借這種方式改變戰爭進程。

斯特林這個大膽構想一開始被認為是瘋狂的，但最終還是得到總部的支持，SAS也由此成立。最初這支部隊的人數很少，只有60人左右，招募的成員都是些不服管教卻極有個性的人，但他們格外適配高風險、高自由度的特種作戰。這些各懷絕技、極具個性的成員，為 SAS 奠定了獨特的組織底色。

在北非和歐洲戰場這支部隊很快就大顯神通，僅1942年就摧毀了軸心國200多架戰機，有力配合了盟軍的整體作戰。二戰結束后英國雖一度將其解散，不過很快意識到了這支部隊的獨特價值，又迅速將其重建。二戰后的幾乎所有大規模戰爭中都能看到SAS的身影。

SAS最著名的行動是1980年的伊朗駐英國大使館人質拯救事件。當時6名恐怖分子控制了伊朗駐英大使館和人質，SAS部隊僅用17分鐘就成功救出所有剩余人質，擊斃6名恐怖分子中的5名，俘虜1名，自身卻無一傷亡。這次行動還首次通過電視直播進行，SAS因完美完成任務而一舉成名。

二、SAS的作戰環境與組織架構

SAS 被公認為現代特種作戰部隊的鼻祖，美國三角洲部隊、以色列特種部隊等均借鑒其編制、戰術與核心思想組建而成。SAS的座右銘與徽章翻譯成中文就是“勇者必勝”，這正是這支部隊精神內核的精準體現。這支部隊的核心使命，是以少量精干兵力深入敵后，在高風險、極度復雜且充滿不確定性的環境中，獨立完成高難度的關鍵性目標任務。

這樣的作戰環境有三個核心特點：

1.地理位置極其偏遠，甚至深入敵后，通訊鏈條完全不穩定甚至徹底中斷，這意味著命令常常失效，隊員不可能得到總部的及時指令，所以SAS隊員必須具備獨立決策、臨機處置的能力。

2.情報不完整，不可能掌握所有信息且戰場態勢隨時可能變化。

3.任務目標極具挑戰性且時間窗口極其短暫，往往破門而入的幾秒鐘內就必須解決問題，沒有多余時間請示，通常幾分鐘、十幾分鐘最多幾十分鐘內就必須撤離，快打快撤。

如此環境也直接決定了其行動準則：首先必須快速應變，不能等待總部批準；其次決策必須貼近一線、貼近戰場，因為一線最了解實際情況，這就是我們常說的“讓聽得見炮聲的人”來決策。SAS必須賦予團隊最大的決策自由和戰術空間，隊員必須獨立決策，同時一線可以靈活應變。

這造就了SAS這種極具敏捷特色的組織模式。傳統正規軍隊是金字塔式的層級結構，而特種部隊面臨著高風險、高不確定性、高壓力以及轉瞬即逝的時間窗口，決策速度關乎生死、敏捷決定成敗，因此組織必須扁平、決策必須下沉、執行必須去中心化。

首先看總部定位。大家印象中軍隊總部的核心職能是控制與管理，下屬只需服從與執行，但SAS完全不同，其總部定位非常清晰，就是一線作戰的支持平臺，因此總部極其高效、精干，僅有30-50人，且絕大部分都具備豐富的一線經驗，能精準把握一線需求，總部的首要任務就是讓作戰隊伍能更自由、更高效地運作，為一線作戰創造有利條件。

SAS總部的職能有明確清單：一是提供任務簡報和戰略意圖，明確行動目的與核心目標；二是協調空運、信息等各類資源支援一線作戰；三是保證后勤、裝備和人力支持；四是收尾工作，具體包括傷員處理與任務記錄。除此之外總部沒有其他職能，架構極其精簡，任務邊界有著嚴格界定。

SAS總部的核心轉變是從傳統的“命令-控制”模式轉向“意圖-信任”模式。它不再用具體命令指揮一線，而是傳遞清晰的戰略意圖，同時放棄對一線行動的實時控制，轉而給予作戰隊伍充分的信任和授權。這種轉變讓總部的角色從指揮者、控制者，徹底轉變為意圖提供者和資源協調者，這也是敏捷組織的總部必須具備的核心特質。

再看作戰分隊也就是一線作戰中隊。一個作戰中隊的規模通常在幾十人到接近百人，作戰中隊不依賴總部的實時指揮，而是根據總部下達的任務與意圖，自主規劃并完成作戰行動。

這類作戰中隊具備的幾項關鍵能力：一是自主任務規劃能力；二是指揮鏈扁平靈活，中隊可直接對接總部、聯合指揮部乃至盟軍相關機構；三是自給自足的戰術能力，中隊內部囊括通訊、爆破、醫療救護等全部作戰職能，能夠獨立被空投到敵后，在無補給的情況下生存數日甚至兩周，獨立完成作戰任務。此外，作戰中隊還擁有臨機變更方案的權力與能力，一線戰況一旦發生變化，隊員無需向上請示，可依據戰略意圖自主調整方案。這正是敏捷組織的關鍵要素，也體現出組織上下的扁平化特性。

從組織架構的角度看，SAS團隊靈活、多能且高度模塊化，能夠根據任務需求快速動態編組，完全打破傳統的部門墻。SAS最小的作戰單元是4人巡邏組，組內成員各有專長，同時又接受過醫療、爆破排雷、隱蔽通訊等全方位訓練。這種配置的優勢在于，一旦組內有人在作戰中失能，其他成員可立即補位。4人巡邏組分工明確、技能互補。巡邏組既能執行獨立滲透偵察任務，也能靈活切換為快速打擊單元，同時根據任務需要，兩個以上的巡邏組臨時組合成8 人、12 人甚至更大的戰術小隊。完成后編組隨即解除，各巡邏組回歸資源池待命或執行新任務，這種動態編組能力是敏捷組織的核心特質之一。

三、SAS領導力：人人都是領導者

打造敏捷組織絕非單純的扁平化設計或模塊化編組就能實現，關鍵在于團隊成員能否適配這種組織模式、是否具備相應的能力。SAS打破了傳統的高層授權、集中指揮體系，這就要求每一名隊員都必須具備自主決策能力和主動擔當意識，這也是在高度不確定的環境中作戰的必備素養。

SAS在領導力層面的核心理念是“人人都是領導者”。這一理念并非指每個人都可隨意發號施令，而是團隊每位成員都需具備領導者的意識與能力，在關鍵時刻主動擔當領導職責，以領導者的思維推進行動。比如在安放炸藥時，爆破專家會負責指揮，無論組長、副組長的資歷多深，現場都要聽從專家的指揮；如果小組中資歷最淺的新成員身處最前線看清了全局戰況，他同樣有權利下達指令，其他成員必須服從。可見，SAS的隊員絕非單純的執行者，在瞬息萬變的作戰環境中，每個人都需要根據戰況變化果斷決策，在迅速響應他人指令、扮演好執行者角色的同時，隨時準備擔當領導職責。

這正是SAS所強調的領導者與執行者的角色動態切換能力。他們有一句名言：要么領頭，要么跟上，要么讓開。在SAS的理念里，“讓開”是為了更好地完成任務，也是一種重要的領導力。SAS的核心領導理念可以總結為一句話：領導不是角色，是行動。在SAS的體系中，領導的本質是基于任務需求的主動擔當。

這樣的領導力風格頗具特點，要求團隊成員具備三項關鍵能力：

1.臨危決斷的勇氣。在形勢瞬息萬變、局面錯綜復雜的緊急關頭，所有人都不能等待命令，必須主動臨機決策，每個人都是獨立的信息節點與決策中心；

2.扛起責任的擔當。每個人都必須主動擔當，以保障團隊任務的最終達成；

3.帶動團隊的能力。SAS雖有軍銜劃分，但等級觀念并不重要，組織更強調平等協作，能否帶領團隊協同作戰才是核心關鍵。

SAS領導力的本質可概括為情境式、共享式、分布式領導力，這也是未來敏捷組織必須具備的核心領導力理念。需要明確的是，敏捷組織的打造絕非簡單調整組織結構就能實現，領導力才是決定組織能否真正實現敏捷轉型的關鍵要素。

四、SAS管理哲學：框架下的自由

SAS組織的管理哲學是框架下的自由。所謂框架下的自由，是以目標、規則、責任、價值觀構建核心框架，個體在框架內擁有最大化的戰術自主權與決策自由。

SAS的框架并非生硬的命令與約束，由五個軟性維度構成：一是清晰的目標導向；你必須知道“我們為什么而戰”，所以在行動中是中隊明確任務目標，而小隊與小組圍繞目標自由展開。二是明確的責任邊界。自由不是隨意，而是必須對結果負責，自主決策的另一面是自己承擔后果，沒有人替你背鍋。三是基于信任的分權。你被授權，不是因為命令無效，而是因為組織相信你。中隊不干預4人巡邏組的細節，就是信任的具體表現。四是統一的價值共識。決策自由的前提是價值觀一致。所有人都認同“任務第一，團隊至上”。五是高度的個人自律。支撐自由的是自律，同時也只有極度的自律，才能承擔極大的自由。

憑借這套管理哲學，SAS破解了管理學的一大難題：它將一群極富個性、極度獨立、極具主見的人，打造成了高度自立、協同一致且配合默契的整體。SAS最值得借鑒的地方就是將個性與團隊完美結合：個性服務于組織，同時組織絕非個性的牢籠。最終，SAS形成了“人即團，團即人”的組織形態，個體與組織深度融合，以“最有個性的個體”和“最強的團隊精神”著稱。

今天，企業普遍面臨新生代員工個性鮮明、不服管教的管理挑戰，借鑒SAS的管理哲學將有效解決這一問題：既保留、鼓勵、引導并利用其個性，又能將其凝聚為強大團隊，達成“雄鷹列隊而飛”的效果。

《執行的勇氣》與美國精英部隊

《執行的勇氣》的核心內容是解析美國海豹突擊隊、游騎兵等精英部隊如何應對復雜事件，提煉他們的執行邏輯。該書的核心理論源自詹姆斯?D?墨菲（James D.Murphy），他曾是F15戰斗機飛行員、飛行教官，退役后創辦專業培訓機構，將美軍精英部隊的執行方法賦能給企業。

執行是商界的普遍難題，而軍隊是最講求執行的組織，核心要求就是拿出結果。軍隊執行的最大特點，是在高度不確定的環境中必須完成任務，所以軍隊的執行力從一開始就是為了應對復雜世界而生。

一、核心原則：以簡馭繁，聚焦關鍵

墨菲基于長期在軍隊的經驗總結出一條核心規律：應對復雜世界的最好辦法是簡勝于繁。越是復雜的事件，越是要將稀缺的認知資源集中在核心事務上。軍隊的應對邏輯很明確：承認環境不確定，同時專注于構建團隊動態應對不確定性的組織能力，這是核心。

具體而言，他們是分三個層面來應對：

1.達成價值共識以應對一般不確定；

2.制定行動計劃應對全面不確定；

3.制定流程規則應對技術不確定。

將不確定性做這樣的分層，源自邁克爾?湯姆森（Michael Thompson）。所謂技術不確定，指的是執行中因流程、內部配合產生的問題靠清晰的流程規則就能解決；全面不確定則是指對手及其行動未知的博弈過程，需要提前制定包含應急預案的清晰計劃來降低風險；一般不確定是無法認知的概率事件，必須靠最高層次的價值共識來應對。

整本書的核心內容就是圍繞這些展開：如何在團隊中建立共同價值共識，讓下屬意圖與組織目標協同一致；如何把組織戰略轉化為責任清晰的個人和團隊行動；如何在快速變化中維持團隊作戰節奏和執行能力，始終聚焦核心任務，以及通過定期復盤持續改進。最終結論是：團隊和領導力培養要從第一天就開始。

二、關鍵經驗：組織執行的四步循環

書中提到軍隊的很多執行經驗。例如個人執行固然重要，但組織執行才是根本。大家對特種部隊可能存在這樣一種常見誤解，覺得他們都是個性鮮明的個人英雄。海豹突擊隊在訓練和選拔時，首先淘汰的就是沒有團隊意識的“孤狼”，因為只有組織形成牢不可破的團隊才能實現目標。

再如：高效執行需要明確且令人信服的高清目標，而非大致愿景；計劃制訂要去中心化、要簡潔，強調多元參與且每項行動都要明確具體負責人；必須為突發事件制定詳細應急預案；重視簡報質量，馬虎的簡報會導致敷衍執行；執行中始終聚焦與使命相關的關鍵任務；不存在完美信息，等待完美信息注定失敗，要適時而動。

《執行的勇氣》要解答的核心問題是：在高度不確定的環境中，執行的勇氣、信心和能力從何而來？答案很簡單，它源于經過時間檢驗、行之有效的嚴格流程。通過精心打造流程、規則和組織，就能把執行轉化為可操作的協同邏輯，最終實現以簡應繁。

書中提出了完美執行的四步循環：計劃-簡報-執行-復盤。這四步循環，其實都是針對人的理性是有限的這一弱點來展開的。

首先，人都是從自己的角度來理解這個世界的，不同背景的人對同一個問題的理解會出現歧異，也就是對同一個問題的理解卻完全不一樣，根本不是一回事。這就是必須通過計劃賦予清晰的意圖。

第二，信息從領導者到執行者的傳遞過程中一定會失真。這就需要簡報確保理解一致。

第三，人應對復雜環境的能力是有限的。一旦行動開始，局勢瞬息萬變，溝通極易被噪音淹沒，注意力極易被各種事項所分散，團隊也極易陷入各自為戰的混亂。這就需要執行節奏的把握，保證執行中始終專注于主要的任務，保證執行始終按照既定的軌道進行。

第四，人的大腦很容易遺忘經驗和教訓。組織失憶比個人失憶更可怕。所以必須通過復盤來總結經驗教訓，來實現執行力的持續優化。

三、要點拆解：高清目標、簡報、復盤

接下來我們重點分享三點內容。

首先是目標要可測量、可實現、高度清晰。所謂高清目標，就像高清電視一樣，局部放大后依然非常清晰。執行過程中最忌愿景模糊，因為它必然帶來理解分歧，進而導致執行失敗。高清目標的核心是讓所有執行者清楚知道目標的關鍵要素，包括時間、地點、方法、結果等，有效防止理解產生歧義。高清目標本質上是提供一幅清晰的高清地圖，通過極致的清晰駕馭過程的復雜多變，把所有人的理解、判斷和努力強制對齊到同一個頻道，避免或減少執行偏差，讓資源和行動真正形成合力。

其次是簡報。簡報在企業中少見但在軍隊中極被看重，它是行動前對執行者的簡要情報匯報與通報，目的明確，針對的是信息從領導者、決策者傳遞到執行者時容易失真的問題，在行動前最后一刻強制確認理解，確保信息在復雜高壓的軍事體系中精準、快速、一致地傳遞，是連接計劃與執行的關鍵環節，保障高效協同。

作者在書中提出了一個極具操作性的BRIEF五步流程簡報法：

1.情景簡介（Brief the Scenario）。讓每個執行者清楚自己在任務中的位置和周邊情況。

2.回顧任務目標（Review the mission objectives）。將工作重點放在任務目標和預期效果上。

3.確認威脅和資源（Identify the threats and resource）。

4.明確執行中的行動方針（Execution/courses of action）。確認誰在什么時候做什么。

5.遇到突發事件時的靈活性（Flexinbility/contingencies）。如果X發生，我做Y，你做Z。確保團隊或負責的一方立即處理突發事件，以保證任務正常進行。

上面的這些內容都極具操作性。

簡報還有三個核心要求：

1.簡報既非會議，亦非討論，而是單向的對話。討論在出簡報之前已結束；

2.簡報結束前不要提出任何問題；

3.盡量多運用沙盤、圖像等可視化輔助手段，因為人對具象事物的理解更清晰。

最后是復盤。企業也有復盤，但不少企業的復盤要么流于形式，要么變成相互指責的“批斗”大會。軍隊復盤有一套規范的七步流程，包括：設定時間、把握基調、對比目標、執行分析、總結經驗教訓、傳遞經驗、高調收尾。

這里重點分享美國精英部隊復盤的三個關鍵要素：

1、要明確復盤的目的。復盤不是為了指責或攻擊某個具體的人，而是為了團隊的改進。如果一個人犯了錯誤，那么很有可能還會有另外50個人也犯了或者可能會犯同樣的錯誤。復盤是要防止錯誤，而不是為了懲罰某個具體的人。一切都是圍繞著業務，是為了提升整個團隊的能力。團隊永遠無法完美地完成任務，但團隊可以通過復盤來不斷優化和進步，從而更接近完美。

2、要養成復盤的文化。人都有ego，人都有自我意識，越成功的人自我意識會越強烈，這是妨礙坦誠復盤的最重要因素。成為復盤文化的一員并不容易。好的復盤文化中，所有的人都會放下自己的自我意識。沒有人會擔心被指出錯誤會沒有面子，也沒有人會擔心指出錯誤后會遭到斥責。沒有什么是針對個人的，重要的不是誰對了，而是什么是對的。所以好的復盤文化，是支持性的，而不是對抗性的。

3、要講究復盤的技巧。首先，行動結束后要立即復盤，因為這時的經驗是最新鮮的；第二，要有專門的復盤室，給大家創造出一種坦率討論的環境；第三，復盤一定要“不記名，無等級”，進入復盤室之前，所有的人都摘下標志身份的肩章與姓名牌等，這樣每個人都可以平等、公開、坦誠地講出自己的看法；第四，復盤一定要高調結束。復盤是為了增強團隊的信心，所以永遠不要用消極的方式收尾。團隊只有看到復盤的積極成果和令人振奮的前景，才會更積極地投入到復盤的流程之中。

總 結

在這個不確定的時代，組織最需要的能力就是韌性與反彈能力。特種部隊常遭遇挫折、失敗甚至重創，這是必須接受的現實。《執行的勇氣》《敏捷制勝》這兩本書都傳遞了這樣的關鍵信息：最強大的個體不是從不跌倒，而是跌倒后仍能站起；最強大的組織不是從不失敗，而是失敗后能迅速反彈。

《敏捷制勝》第十章讓我尤為動容，書中講述了隊員遭遇失敗、挫折、承受巨大壓力甚至崩潰的眾多經歷，核心觀點始終是“重整旗鼓”——你可以被打敗，但不會被摧毀，這正是軍事組織的核心能力。就像西點軍校開設拳擊課，核心并非教授拳擊技術，而是教會學員被打倒后必須站起來重新戰斗。“可被打敗但不被摧毀”是軍事組織在高度不確定環境下的必備韌性能力。

我們身處極其復雜、多變且不確定的時代，領導者必須具備強大的勇氣，才能帶領組織在困境中找到突破方向、在迷茫中明晰意義、在慌亂中建立新秩序。這個時代也尤其需要重塑組織生存意志、激發團隊敢戰斗志的能力。勇氣的核心在于，明知困難重重仍敢舉旗前行，即便深陷絕境仍堅信可行。

越是艱難時刻，越需要領導者展現勇氣。最后，我引用《敏捷制勝》的核心觀點收尾：勇者，必勝；誰敢，誰贏。

整理：王志勤 | 編輯：王賢青