所有生意的背后，都是人心

內容來源：2026年2月27日，筆記俠PPE（政經哲）書院主辦的“筆記俠第五代企業家團拜會暨PPE COFFEE SPARK咖啡火花”系列活動深圳站。

分享嘉賓：劉官華，深圳潤策管理咨詢有限公司董事長，企業戰略顧問和商業創新專家。

高級筆記達人丨天朗明月

責編| 賈寧排版| 拾零

第 9477篇深度好文：9908字 | 25 分鐘閱讀

商業趨勢

筆記君說：

大家有沒有這種感覺？你吭哧吭哧做了個產品，功能堆得滿滿的，參數調得足足的，結果用戶就是不買賬。你覺得自己特別用心，可用戶就是“十動然拒”——十分感動，然后拒絕了你。

問題出在哪兒？

其實特簡單：你盯著產品，用戶盯著生活。你以為奶昔的對手是另一杯奶昔，用戶心里卻在跟甜甜圈、香蕉、咖啡比來比去。

上周，在筆記俠PPE書院舉辦的“第五代企業家團拜會暨PPE COFFEE SPARK咖啡火花”深圳站，我們請來了老朋友劉官華老師。

他在騰訊待了六年，做過爆款游戲，后來專門幫企業做用戶洞察和戰略咨詢。

他分享了一套特別實在的方法，叫“待辦任務”——說白了，就是搞清楚用戶到底“雇”你的產品來干啥。沒有高大上的理論，全是他在一線摸爬滾打攢下來的故事和體感。

原來好產品不是做出來的，是跟用戶“泡”出來的。

今天我把他的干貨整理出來，希望能給你帶來點兒不一樣的啟發。

一、待辦任務與用戶價值

1.“待辦任務”是什么？

在用戶洞察工作中，有一個核心理念叫做“待辦任務”。這是用戶洞察底層的產品哲學。

德魯克曾說過，你賣給用戶的產品和用戶買到的產品并不是同一個東西。你想賣的、認為牛逼的產品，與用戶借由他的場景需求所購買、并通過你的產品實現自身價值的那個東西之間，往往存在巨大差距。

工作經驗越豐富，你對事物的理解越深入，就越會發現，世界似乎常常在誤會你——你覺得是這樣，其實根本不是這樣。這就是所謂的“原以為，沒想到，其實是”。

其核心在于“為用戶完成任務”，我們也稱之為“用戶雇傭產品”理念。這一理念源自哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森。

如果大家從事產品創新相關工作，他的“顛覆式創新”理論是繞不開的。他在晚年（2020年因癌癥去世前）撰寫的最后一本書是《與運氣競爭》，其中核心闡述的就是“代辦任務”理論。

“代辦任務”理論的核心是什么？其實，我們并非在制造產品，也不是在向世界提交一個個產品。而是說，用戶在特定場景下產生了某種需求，恰好“雇傭”了我們的產品來幫助他們完成任務、實現自身價值，僅此而已。

所以，產品不是簡單的買賣，而是“雇傭”。雇傭關系具有臨時性和短期效應，這使得產品工作充滿挑戰。

克里斯坦森在書中有一段話：“促使我們采取行動的，是生活中出現的某個‘任務’，我們必須完成它。那么，是什么促使我們購買產品或服務呢？我們必須主動尋找能夠完成這個任務的東西，并將其引入我們的生活。這就是購買行為背后的因果機制。客戶進行的是‘用戶分析’，而我們需要理解的正是這個‘任務’。”

在分享時，我們是以用戶價值為中心的，而不是以用戶為中心。這兩個概念有著非常大的區別。

價值是一個非常抽象的概念，用戶是實實在在、自然可以看到的，但是價值是需要我們產品經理去翻譯的，所以你翻譯不準，可能整個產品方向都反了。

2.一杯奶昔，重新定義競爭范圍

克里斯坦森在哈佛商學院有一個特別經典的案例，他講的是麥當勞賣奶昔。

麥當勞發現奶昔銷量好像很長時間沒有增長。于是管理層就說我一定要跟用戶做接觸。

那怎么做用戶研究呢？他把很多不同類別的消費者請到公司，在辦公室里問：我們家奶昔怎么樣啊，你喜歡什么？你不喜歡什么？然后我把大家喜歡的東西調好，把不喜歡的東西去掉。

但經過這樣的調整，發現最后銷量沒有變化。這是為什么呢？實際上是調研方式出了問題。

克里斯坦森用了一個特別重要的方法叫“攔訪”，直接站在店門口，觀察進來的人到底是誰。然后他就觀察到，有一位男士匆匆忙忙沖進來，買了一杯奶昔，然后開車就走。第二天這個人又來了，他就把他攔下來問：你為什么要買奶昔？如果你不買奶昔你會買什么？

這個男士說：我可能會買一些甜甜圈，我老婆說那東西會發胖，但是我特別喜歡吃。那我為什么買奶昔呢？因為我開車上班要40分鐘。40分鐘吃個甜甜圈，第一個很快兩三口就吃完了，其他時間我干什么呢？很無聊啊。

第二，甜甜圈咬的時候會掉渣子在車上，讓我感覺很糟，所以根本不是好的解決方案。

克里斯坦森繼續問：“那么除了甜甜圈你還會買什么？”

這位男士說：

“我還會買香蕉、買咖啡，但是你知道咖啡會灑，也會讓車看上去很臟。所以我覺得奶昔特別好，第一個大杯的奶昔里頭有吸管，所以我在40分鐘時間里，尤其在等紅燈的時候，時不時可以吸一口。

你會發現上帝給了兩只手，一只手扶方向盤，另一只手好像沒什么事兒干，正好抓住奶昔。但如果奶昔不小心灑了，不會灑得滿地都是，快速撿起來就很干凈，也不像甜甜圈那樣掉渣，或者像香蕉那樣兩口就吃掉了。”

你看，原來是這樣。所以奶昔現在在跟誰競爭？如果你把所有賣奶昔的公司的銷量加起來，就是整個世界的奶昔市場規模嗎？根據代辦任務理論，完全不是。

因為奶昔在跟甜甜圈、咖啡和香蕉競爭。這個市場非常非常大，這就是為什么在一個細分的小產業里能夠做出大成績的原因。

用克里斯坦森的話說，用戶買某個產品，無非有三個理由：更有效、更方便、更便宜。顯然，用戶要的是這些東西，而不是你的產品具體長什么樣。這是我們解決用戶的一個核心動機。

剛剛說的是上班。在下午四五點鐘下班的時候，這個男士又回來了。這次他買的不是早上那種大杯奶昔，而是買了一個小杯的。

如果沒有跟他直接對話的話，你會發現這個人又買大杯的，又買小杯的。只觀察數據你就會陷入一種悖論：我到底把奶昔做得更大更實在，還是做得小一點銷量反而會好？

這些事看數據看不出來，只有跟他接觸去一對一對話，才知道他背后的心理訴求。

事實上他在回家的時候買小杯奶昔，是給自己的兒子買的。因為他工作了一天，沒時間照顧兒子，兒子那時候放學以后還很餓，但是如果給他吃很多，晚上就吃不下飯，所以一小杯奶昔正好承載了他的父愛。

所有的生意背后都是人心。你能不能理解顧客的心，理解跟你不同的另外一個人的心，取決于你對這個生意的態度。

這是一個經典的奶昔案例，其實相當于重新定義了產品。所以我通常會說：我們買的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服；買的不是空調，而是合適的溫度；買的不是冰箱，而是保鮮的蔬菜。

3.競爭的時候，不能光盯著同行

一般來說，一個產品只有一個牛逼的特性，用戶只能記住那一個。所以大家在介紹自己產品的時候，說三個關鍵詞都太多了，只說一個就夠了。

事實上，我們在跟很多人競爭。舉個例子，怎樣度過下午的兩個小時？咖啡館、電影院和瑜伽館是三種完全不同的業態，實際上都在競爭。

再舉個例子，可口可樂、百事可樂、元氣森林和礦泉水都在競爭。因為我們的胃容量只有兩升，喝了可樂就不能喝礦泉水，這就是完全競爭關系，不能只看所謂的品類。

品類事實上是假的概念，是虛擬的。就像世界上不存在星座，只有星星，沒有星座。星座是人賦予它的一種理解方式，是假的。如果我們看品類看行業的話，這幾個行業完全不會競爭。但是從用戶來看，是激烈的競爭，它們爭奪用戶的時間，爭奪用戶的位置。

所以你在研究跟誰競爭的時候，不要光盯著同行去找特性，你得看著代辦任務去找。你找的這個特性，得讓用戶一眼就能看懂。

不要為了做產品而做產品，我們要清楚到底是為公司做產品，還是為用戶做任務。

我們的理解是：沒有必要就不要做產品，因為產品一做就是成本。你最好不提供任何產品，就能把用戶需求滿足了，那就100%成功。所以你根本上是幫用戶做任務。

我給大家舉一個特別簡單的例子，大家都玩過馬里奧游戲吧？他可以采一朵花，采了花以后，就可以獲得火球的能力，然后打掉那些小烏龜、小蘑菇。這就是你的用戶，這就是你的產品，這就是產品功能實現的價值。

我的問題是：我們是不是把所有的精力都放在了這個產品的打磨上，讓這朵花變得越來越漂亮？事實上，如果這朵花是“狗屎”，馬里奧踩在“狗屎”上，然后可以獲得火球能力，那馬里奧會不會踩這個“狗屎”？

答案是會的。所以你的產品長得太漂亮，沒有用的。有些用戶就喜歡丑的，不是審美，是審丑。他就覺得丑的正好符合我的要求，個性突出與眾不同。不要太愛自己的產品。產品這東西是非必要的。

還有一個詞叫“十動然拒”，大家聽過嗎？網絡成語“十動然拒”，就是十分動心，然而拒絕。說的是華中科技大學一個男生寫了16萬字情書給女友，里頭包含散文、詩歌等多種文體，回憶自己和女友之間的故事，借以抒懷，然后把它取名《我不愿意讓你一個人》。女孩十分感動，然后拒絕了他。

如果你把這16萬字情書當成產品的話，這個人就是愛上了自己的產品，始終沒有跟用戶泡在一起。

二、怎樣做洞察？

1.大雇傭與小雇傭

大雇傭是用戶的購買決策，小雇傭是用戶的使用目的。你注意通常有可能這倆是合一的，也有可能分開，取決于這個人在當時的那個角色。

我們先看大雇傭。

大雇傭說的是：無論你買什么樣的產品，做任何決策，這東西都在意識或者潛意識里發生。有時候我們特別快，這個意識發生得非常自然，我們自己都沒有注意到。

比如說我們買東西有一個“起心動念”，啥時候突然想買東西了？你是不是到店里頭才去找解決方案？實際上在去商店之前，你早就有這個想法了。

你在網上看新聞的時候，突然誰給你推送了一個關鍵詞。這時候你只知道一個概念框架，還沒有知道它具體的東西，只能大致模糊一個范圍。

然后當你動機越來越強的時候，你會引導主動搜索。我去京東上搜索，去淘寶上搜索，去拼多多上看一看，這叫主動搜索。

然后你再看看，我到底是買便宜的，還是買質量好的，買大品牌，這叫關鍵決策。

決策完了以后，就是支付、物流。這叫大雇傭。

在購買環節里，實際上這個環節發生得非常快，尤其是手機和移動互聯網出現后，于是我們忘了其實它是有雇傭的。在每一步里都有可能拉出更多的雇傭來轉化，如果你沒有涉及，肯定轉化率非常低，你還不知道為什么。

小雇傭呢？它有一個通用框架。

一開始我們在買這個產品的時候，要知道這個產品可以做什么，這叫定義。

比如說我今天早上想吃早餐，要用豆漿機去做一碗熱豆漿，這個環節就要定義：我要做豆漿。

然后把豆子洗干凈泡好，放在豆漿機里，電源插好。確定都放好了，開始按一下按鈕做執行，然后檢查有沒有正常工作，可能還需要調整，最后把它清理干凈。這是小雇傭。

你的產品，不管是有形產品還是無形產品，在小雇傭的這些步驟里，每一步都有可能是你的轉化點和流失點，非常非常細。

2.南孚：高溫高壓電池

這是我最近三年在做的一個案例。南孚電池的銷量一直非常好，最初它只有一款名為“南孚”的電池。

后來南孚的CEO找到我，說董事會給的壓力實在太大了。目前我們在簡易電池市場已經占據了45%的份額，董事會要求我把市場份額再翻一倍，也就是要達到90%。這件事就交給你了，你打算怎么辦？

我當時回應道：“我哪會啊？我怎么知道該怎么辦呢？我只知道這是一項你需要完成的任務。”

但是背后你要走到產品上面去，讓自己的產品變得更牛逼，讓它銷量翻得更大，以至于讓市占率再翻一倍嗎？根本不可能解決。

回到用戶方面，我們發現用戶在用電池時有一些場景。比如說他放在燃氣灶里的大號電池，是不是要在高溫高壓下穩定放電？于是我們做了一款叫“高溫高壓電池”，放在里頭就比其他電池好。放在我們的智能門鎖里、智能硬件里，需要連接得快。

其實電池原理都差不多，但用戶的理解是用你的電池好像連得快，叫“反應電池”，傳播很快。我們還做戶外電池，你的燈或者充電寶在很高的山上，低溫時候放電那是要命的事兒。我們做這種電池，它的特性非常突出。

于是這些子品牌形成了一個產品矩陣，和原來的南孚一樣的規模。

這是我原來給他做一些戰略咨詢，然后到產品創新方案，一直做到獨立董事。我背后唯一的核心，其實我本人不太懂他的電池技術，我唯一懂的就是用戶洞察。

有人問：這個場景怎么找？

找場景的關鍵在于，當用戶處于某個流程中時，你要捕捉到那個具體的用戶行為節點，然后把這個場景切割出來。

我想先幫大家打破一個固有的認知：我們的用戶，并不是那些已經購買了我們產品的用戶。

你首先要堅信我現在的用戶核心用戶不是已經買過我產品的，因為我的“代辦任務”的雇傭過程分大雇傭、小雇傭。大雇傭是購買，但只涵蓋了一部分人。

我還有小雇傭，我天然就知道那些買的人不是我的全部，那我就會想誰還在用，但是沒有買？我們叫目標用戶、邊緣用戶、未知用戶和拒絕用戶。

這些東西我在抽樣的時候把它抽進去。你天天看用戶給你的反饋評價，看的都是購買的，把自己的產品越做越大。有可能這些用戶是在害你的，這種做法能夠穩定增長，但是沒有辦法破圈，視野太小。

底層的假設叫基石假設（筆記俠注：“基石假設”是指支撐某個系統、理論、組織或思維模式存在的基本前提或基礎假設。它是系統得以成立和運行的根基，決定了系統的邏輯、邊界和運行規律）。

如果用哲學的方式來說，我們每個人都被牢牢地釘在基石假設的句式上。你覺得你是自由做選擇，其實都是基石假設。

那怎么辦？我可以跟用戶在一起，像朋友一般聊一聊，也不是聊解決方案、聊產品，而是聊你的工作生活、你的場景。

3.傳音電動車：大燈亮不亮，是要命的事

就比如說我們拓展到海外市場，和傳音合作。

大家都知道傳音在產品創新上已經很努力了，那個大喇叭、拍照功能、美黑模式。

我們中國人追求美白，非洲則要追求更黑的效果，因為不同膚色的黑、深黑、棕黑拍出來的照片完全不一樣。

華為為什么在非洲打不過傳音？是因為華為原來在歐美市場都要穿著西服見客戶，到非洲的時候，他可以把西服脫下來接地氣。

但傳音說，我都不知道西服叫什么，從來沒穿過，所以我比他更本土、更本地化，更結合用戶的需求。

其中有件事讓我特別感動。有個小伙子叫道格拉斯，他是肯尼亞第二大大學的環境評估師專業畢業的，相當于我們北大水平。但他畢業之后找不著工作，只能騎摩托車載客載貨。

因為傳音也做電動車，為了做用戶洞察，我們就去他家里跟他聊天。他說因為找不到工作，要跑四個平臺，哪個時間段這個平臺的費率高，就跑哪個。

他跟我們說：“我的摩托車不是交通工具，也不是運輸工具，那是我的身家性命。我需要一輛比這個更好的電動摩托車，你們的產品不能用一塊電池充電，得用兩塊電池，因為我真沒時間充電。”

他還說：“摩托車的大燈必須夠亮，因為我一天要跑14個小時，晚上沒有路燈，一旦出車禍就要進醫院，一進醫院就得花錢，一個月就白干了。”

所以當我們把這個用戶故事寫出來的時候，才知道這個產品怎么做。

我為什么要講這個故事？

就是給大家開一個認知：用戶洞察不是找到用戶的需求的那個真理。世上沒有真理。用戶洞察，是讓你的產品經理跟你一塊接觸用戶以后，對用戶有感知，于是你整個團隊的心智做了提升。這幫人就能把這個產品做好。

不是你洞察一次，說我只要做這個功能，產品就賣爆了。

所以用戶洞察是在做什么呢？是用洞察來改變組織形式，做組織團建。這不是常見的共識，而是一個反共識的認知。

三、從洞察到產品打造

1.用戶洞察方法論

那我們該怎么做呢？

用戶洞察分幾類，有行為層面的，也有態度層面的。里面有很多工具，比如PPT、眼動儀、可用性測試，以及訪談、日志、卡片、焦點小組、問卷調查。

實際上，一對一的用戶訪談是最重要的方法之一。沒有做過一對一的用戶訪談，就不能做焦點小組；沒有一對一的用戶訪談，你寫出來的只能叫長文案。

你的調查目標就只是停留在文字層面：你要不要這個功能啊？你給這個功能打多少分啊？這叫產品驗證，就是看有多少人認可我的產品方案。然后你的問卷全部都是解決方案，所以原則和方法就脫節了。

用戶訪談分成這幾步：識別訪談角色，列出其屬性，然后從哪去邀約，邀約完了以后制定訪談搭檔，然后計劃得當，項目去執行，最后一個一個訪談，最后統一訪談結果。

這時候就可以把AI引進來了，在沒有AI的時代，這件事全部用人工。在AI時代，這件事出現了變化。

在這些環節里，哪些可以用AI，哪些不可以用AI？

識別訪談角色、生成屬性信息、獲取渠道、制定訪談大綱、做項目管理、整理訪談結果，這些都可以用AI。

但執行訪談這個呢？現在AI已經很真實，也有溫度，可以把情緒溫度數值從0到1中間調很多，但用戶訪談這個環節不行。

用戶洞察不是找用戶里面的一個insight（洞察）、一個真理，它是在做組織心智的團建。如果用AI，你沒有跟用戶聊過，產品里沒有感覺。沒聊過，根本就沒感覺。你只有跟用戶泡在一起，這個東西才會升華出來。這叫反共識。

生意都會建立在反共識上。如果你的生意大家都那么想，一片紅海，反共識從哪兒來？從現場來，從零距離的交流來。

至于執行訪談時的具體技巧，我就不跟大家細講了。雖然確實有一些能提升訪談效果的技巧，但我覺得不管你怎么提問、怎么對話，最關鍵的是一種心態——如何問出有價值的問題，背后的心態應該是欣賞和探尋。

千萬不要把對方當成老板或雇傭你的人。比如我們在非洲做訪談時，天天騎著自行車和當地人交流，那根本不是什么老板關系，而是要把對方的文化和內心世界當作“他心”——你有一顆本心，對方有一顆他心，這兩顆心能否對話，是底層認知問題。

如果有人覺得“人心隔肚皮”，認定無法真正理解他人，那他無論怎么學技巧、練技術，用戶訪談都做不好。

底層認知是一種假設：默認他人是可以被理解的。當你認可這一點，就會把對方當作平等的個體來對話。所以哪怕技巧生疏，只要能走進對方心里，可能就是訪談的核心秘密。

但做到這點很難，因為每個人都帶著傲慢而不自知，一見面就想教育用戶、改變用戶。

你要和用戶站在一起，觀察他的使用過程，把他當作和你一樣有獨立思想的個體。你要相信兩顆心可以溝通，人和人之間是有共情的，人心是相通的。

我們中午趴在桌上睡覺，有時睡久了胳膊會麻，起來后發現胳膊不聽使喚。中國有個成語叫“麻木不仁”，麻木了就沒有“仁”。“仁”是一種共情能力，就像胳膊麻了會覺得“這不是我的胳膊”。

發現問題的關鍵在于兩顆心能否打通：當你和對方交流時，能感受到對方的困境仿佛發生在自己身上，你會投入全部的生活經歷和情感，這時你會發現，你不是在為對方做產品，而是在為自己做，為你對世界的認知做，這才是最大的成功。

2.用戶畫像與價值曲線

最后把它升華上來以后，我們就會畫出用戶畫像圖。當然可以用AI畫出來，但因為它的創作難度較高，所以更推薦大家用手畫。

畫好之后，把它打印出來，貼在自己的辦公室或工位上，時常盯著看。如果你的用戶是海外用戶，距離比較遠，不是天天見面，那就更需要這樣做了——盯著這張圖，時刻提醒自己一切以用戶價值為引領。

比如我們做一款KTV產品時，給用戶起一個小昵稱，一提到這個昵稱就能聯想到對應的用戶形象。這個用戶不是自然人，不是具體的個體，他代表的是一類與他特征相似的用戶群體。

圖中會包含這類用戶的基本信息，比如如何找到他們、觸達并實現轉化，還有他們的行為信息、大雇傭和小雇傭，以及心理特征和第一特性。

把這張圖畫出來以后，你就會畫出另一張圖，叫價值曲線。

我舉個例子，iPhone有一個特別詭異的產品系列叫iPhone SE。當你是iPhone SE產品經理的時候，你要做一個最便宜的iPhone。最慣性的思維是把所有的核心功能全部砍掉，用次級或一年前產品的功能器件來做，把整體成本壓下來。

但實際上iPhone SE用的芯片和當時的iPhone 13，它對標的一代產品，用的是同樣的芯片。實際上由于它是單板設計，傳輸1個G的視頻，iPhone SE比iPhone 13好太多了。

所以他在做什么？他在做價值曲線。大家聽過一個詞叫刀法精準。做產品的時候，刀法精準的意思是不要過度交付。你覺得這個東西特別牛逼，給用戶一看就爆了，結果用戶覺得有也行沒有也無所謂，你的售價成本卻高了。

刀法精準加上用戶心理學，就是要做“精準加減法”：有些東西要往上提，有些東西要往下壓，壓下來的成本放在提上面，然后整體保持良性的成本結構。

兩個產品的差異，本質上不是看外觀，都是看功能，看背后的價值曲線。

iPhone SE正是通過這樣的曲線設計實現了獨特定位。

比如，它的性能與高端機型相當，機身更輕巧緊湊，但在其他一些非核心方面有所取舍，由此形成了完全不同的產品競爭力。

3.價值曲線的實戰應用

自行車是非常古老的產品，怎么做出差異化呢？

我們要的是顧客的組裝體驗，要的是科技環保材料。后面門店做的也體現出了這一點。我們把這家店，做成了“不太像自行車店”的感覺。

前面是個咖啡區，后面是一個組裝角落，也就是一個工作坊，用戶可以看到墻上掛著的那些車。一般的店里，都是店員把自行車組裝好、測試好再賣給顧客。但我們不一樣，顧客可以自己到后面去拿零件組裝，如果旁邊有工程師，還能提供指導。此外，顧客還可以在前面的咖啡區約朋友一起交流。

所以我們對產品進行了重新定義。它不是一個交通工具，不是個騎行工具，而是一群人的社交方式。最核心的是把一群人裹在一起，規劃騎行路線，這件事本身就是一個產品。你產品不是車，而是一條騎行路線。

所以這個店不是賣車的，是讓一群人在里面規劃騎行路線的地方。跟傳統解決方案完全無關，都跳到車以外了。

我再給大家講一個舞蹈室案例。這家線下舞蹈室做得比一般同行好，原因是他們采用大店模式，比如1000平米的大店。顧客一進去就會覺得“哇，這么專業”，所以他們的轉化率最高，正是靠這種高轉化率，把同行都給壓下去了。

但是現在發現線下成本越來越高，流量越來越差，店面越大承受的壓力就越大，所以就需要轉化成小店。

現在問題是小店怎么做？把面積從1000平米減到200平米就行了嗎？

我們會問用戶到底要的是什么？用戶為的是學會那場舞蹈，還是為了鍛煉一段時間身體，還是要一段30秒視頻，好發在朋友圈或者抖音？

我們發現他們要的是這30秒視頻。于是他的200平米的店就做拍視頻出圈，跟專業不相關。這就叫重新定義。

所以說，開放是把用戶群體按每個層次劃分，不單是看以后用開放更多接觸，極致的價值取向那點要搞出來，重新定義。

結語

劉官華老師講了這么多，其實歸根結底就是一句話：做用戶洞察，不是去找什么真理，而是讓團隊的心跟用戶的心貼在一起。

你只有走進那個騎摩托車的小哥家里，聽到他說“大燈不亮會要命”，你才知道產品該怎么做。那一刻，產品就不是產品了，是你跟用戶之間的一份理解。

所以，說到底，做產品就是做人。筆記俠PPE（政經哲）書院一直想做的，就是幫大家在硬核的商業世界里，找回一點對人心的敏感。

這也是為什么我們辦了“咖啡火花”這個系列活動——不搞正襟危坐的大課，就想找個舒服的地方，泡杯咖啡，把那些真正有料的人聚在一起，聊聊實在的東西。

下一站，就在泉城濟南。如果你也想跟一群有趣的創業者，在咖啡的香氣里碰撞點火花，歡迎來玩。咱們一塊兒，聊透未來5年到底該怎么干。

我們深嵌于一個政治、經濟、科技、哲學都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業系統之中。

真正的挑戰是：我們的認知框架、組織形態和行動工具，還停留在“前AI時代”。

在前所未有的復雜系統性變革中，我們需要的是理解世界底層的“元能力”。

面向AI新時代，筆記俠PPE（哲學、政治學與經濟學）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：理解國際貿易與經濟政策、理解國際政治與治理模式、理解全球技術與科技范式、理解AI哲學和科技經濟、理解文明進程與哲學意義。

這是第五代企業家應有的一套“操作系統”。

筆記俠PPE課程26級招生現已啟動。駕馭技術、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應對時代重重挑戰中尋找決策底牌。

穿越變革的舊世界，找到時代的新大陸，從升級你的PPE決策底層開始。

歡迎你掃描下方海報二維碼，添加課程主理人咨詢詳情。

好文閱讀推薦：

“子彈筆記”是筆記俠的矩陣公眾號，聚焦職場效率追求、人際關系與高潛成長者，幫你3分鐘吃透核心觀點和方法論。歡迎關注～

分享、點贊、在看，3連3連！