300億營(yíng)收背后的真相：統(tǒng)一正在經(jīng)歷一場(chǎng)“靜悄悄的衰退”

文 | 港股研究社

在中國(guó)消費(fèi)行業(yè)的周期波動(dòng)中，規(guī)模突破往往既是里程碑，也是拐點(diǎn)。

近日，統(tǒng)一企業(yè)中國(guó)交出了2025年的成績(jī)單：全年?duì)I收317億元，同比增長(zhǎng)4.6%；歸母凈利潤(rùn)20.5億元，同比增長(zhǎng)10.9%。

規(guī)模與利潤(rùn)雙雙創(chuàng)下歷史新高，但這層光鮮的報(bào)表之下，一個(gè)更有意思的變化正在出現(xiàn)：方便面重新成為增長(zhǎng)引擎，而飲料這塊曾經(jīng)的基本盤開始顯露疲態(tài)。

一邊是“滿漢大餐”“茄皇”等產(chǎn)品在渠道與品類創(chuàng)新中加速放量；另一邊是“統(tǒng)一綠茶”“阿薩姆奶茶”等經(jīng)典單品進(jìn)入成熟期，新品接力難度加大。

站在300億的新起點(diǎn)上，統(tǒng)一面對(duì)的已不只是增長(zhǎng)問(wèn)題，而是如何在存量消費(fèi)時(shí)代重構(gòu)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，并穿越行業(yè)周期。

增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)正在改變，食品業(yè)務(wù)重新成為“核心引擎”

過(guò)去十余年，統(tǒng)一中國(guó)的成長(zhǎng)敘事始終圍繞著“飲料為主、食品為輔”的邏輯展開。然而，2025年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)無(wú)情地打破了這一慣性認(rèn)知。

財(cái)報(bào)顯示，食品業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)收入104.9億元，同比增長(zhǎng)5%，不僅重新站上百億規(guī)模，其增速更是首次反超飲品板塊，成為集團(tuán)穩(wěn)定的增長(zhǎng)引擎。也意味著統(tǒng)一在存量市場(chǎng)中通過(guò)極致的產(chǎn)品分層與渠道重構(gòu)，完成了一次被動(dòng)的“價(jià)值突圍”。

近年來(lái)，以高端化為代表的方便面新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，單價(jià)從過(guò)去的3至4元逐漸向10元以上延伸。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，高端方便面（單價(jià)≥8元）增速達(dá)20%，功能性方便面市場(chǎng)規(guī)模突破50億元。

統(tǒng)一正是抓住了這一趨勢(shì)。

在統(tǒng)一的產(chǎn)品矩陣中，“湯達(dá)人”依然是最穩(wěn)固的基本盤。以豚骨口味為核心的產(chǎn)品通過(guò)持續(xù)強(qiáng)化單品定位，維持了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。同時(shí)，公司通過(guò)推出迷你杯等規(guī)格創(chuàng)新，將消費(fèi)場(chǎng)景從正餐延伸到輕食與零食。

相比之下，“茄皇”的成長(zhǎng)則更多來(lái)自差異化定位。以番茄口味為核心，該品牌在傳統(tǒng)方便面口味之外開辟了新的細(xì)分市場(chǎng)。這也反映出統(tǒng)一在存量市場(chǎng)中通過(guò)極致的產(chǎn)品分層與渠道重構(gòu)，完成了一次被動(dòng)的“價(jià)值突圍”。

真正讓市場(chǎng)意外的，是“滿漢大餐”的爆發(fā)。統(tǒng)一與Sam's Club合作推出定制產(chǎn)品，包括羊肉燴面、黑豬肉燥拌面等新品，在家庭消費(fèi)與囤貨場(chǎng)景中迅速走量。

統(tǒng)一正在把方便面從傳統(tǒng)的“應(yīng)急食品”重新塑造成一種更高品質(zhì)的速食消費(fèi)品。這背后反映的是，統(tǒng)一在方便面賽道的新生存哲學(xué)：不再盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，而是通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)與渠道創(chuàng)新，在萎縮的市場(chǎng)總量中搶奪高價(jià)值份額。

飲料帝國(guó)漸入黃昏，統(tǒng)一需要加速蛻變

食品業(yè)務(wù)的回暖算得上一場(chǎng)精心策劃的突圍，而飲料板塊的停滯則更像是一場(chǎng)無(wú)法回避的“中年危機(jī)”。

2025年，統(tǒng)一飲品業(yè)務(wù)收入194.7億元，同比僅微增1.2%，增速遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，也與其過(guò)去幾年的高光表現(xiàn)形成鮮明反差。作為曾經(jīng)的現(xiàn)金牛，茶飲料雖然仍維持正增長(zhǎng)，但增速的斷崖式回落已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

問(wèn)題的癥結(jié)在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重老化。統(tǒng)一飲料帝國(guó)的基石——統(tǒng)一綠茶、冰紅茶、阿薩姆奶茶，這些支撐起數(shù)百億營(yíng)收的核心大單品，上市時(shí)間普遍已超過(guò)15年。

在快消品生命周期被極度壓縮的今天，這些“老兵”雖然憑借強(qiáng)大的品牌慣性和渠道滲透率依舊能貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，但其對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力正在急劇衰減。

面對(duì)無(wú)糖茶賽道的爆發(fā)式增長(zhǎng)，統(tǒng)一顯得步履蹣跚。當(dāng)東方樹葉、三得利以及元?dú)馍衷跓o(wú)糖領(lǐng)域攻城略地時(shí)，統(tǒng)一雖有跟進(jìn)，卻始終未能打造出具有統(tǒng)治力的新一代大單品。

果汁業(yè)務(wù)在高濃度NFC果汁的沖擊下持續(xù)承壓，即飲奶茶也逐漸從增量市場(chǎng)滑入存量博弈的泥潭。

為了緩解增長(zhǎng)焦慮，統(tǒng)一嘗試通過(guò)渠道下沉與代工業(yè)務(wù)來(lái)修補(bǔ)報(bào)表。加大在量販零食店、即時(shí)零售等新興渠道的布局，試圖通過(guò)大包裝策略切入家庭消費(fèi)場(chǎng)景；同時(shí)，通過(guò)策略聯(lián)盟承接代工業(yè)務(wù)以提升產(chǎn)能利用率。

然而，這種“拆東墻補(bǔ)西墻”的策略隱患重重。新興渠道往往伴隨著更激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而代工業(yè)務(wù)雖然能帶來(lái)營(yíng)收規(guī)模的虛胖，卻因毛利率偏低而難以貢獻(xiàn)實(shí)質(zhì)利潤(rùn)。

在成本壓力上升與渠道結(jié)構(gòu)劇變的雙重?cái)D壓下，統(tǒng)一飲料業(yè)務(wù)正面臨著“老品賣不動(dòng)、新品接不上”的尷尬局面，其長(zhǎng)期盈利能力的根基正在受到動(dòng)搖。

存量時(shí)代的殘酷啟示：大單品依賴與結(jié)構(gòu)性優(yōu)化的生死博弈

從1980年代方便面崛起，到2000年代飲料黃金時(shí)代，再到今天的存量競(jìng)爭(zhēng)階段，統(tǒng)一幾乎經(jīng)歷了中國(guó)消費(fèi)行業(yè)的完整周期，它的起伏軌跡為整個(gè)零售行業(yè)提供了殘酷而真實(shí)的啟示。

首先，大單品依然是消費(fèi)品牌最穩(wěn)固的護(hù)城河，但也可能是最大的路徑依賴。無(wú)論是湯達(dá)人還是阿薩姆奶茶，真正支撐統(tǒng)一穿越周期的，始終是那些能夠跨越時(shí)間維度的超級(jí)單品。

然而，成也大單品，敗也大單品。當(dāng)核心大單品集體進(jìn)入成熟期甚至衰退期，而新的接班梯隊(duì)尚未成型時(shí)，企業(yè)的增長(zhǎng)斷層便不可避免。

其次，渠道的變遷正在重塑品牌的生死格局。會(huì)員店、量販零食、即時(shí)零售等新渠道的崛起，不僅僅是銷售終端的增加，更是消費(fèi)邏輯的重構(gòu)。

傳統(tǒng)快消企業(yè)如果不能適應(yīng)新的流量入口與消費(fèi)場(chǎng)景，即便擁有再?gòu)?qiáng)的品牌力，也難逃被邊緣化的命運(yùn)。

最后，在存量市場(chǎng)中，增長(zhǎng)的本質(zhì)不再是簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，而是痛苦的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。無(wú)論是方便面的高端化轉(zhuǎn)型，還是飲料業(yè)務(wù)的無(wú)糖化突圍，本質(zhì)上都是企業(yè)在成熟市場(chǎng)中尋找新的價(jià)值空間。

對(duì)于統(tǒng)一而言，300億營(yíng)收絕非值得慶功的終點(diǎn)，而是一個(gè)充滿危機(jī)的新起點(diǎn)。未來(lái)能否實(shí)現(xiàn)“五年500億”的宏大目標(biāo)，關(guān)鍵不是能再造多少個(gè)概念性的新品，而是能否在消費(fèi)周期的劇烈波動(dòng)中，徹底完成產(chǎn)品矩陣、渠道結(jié)構(gòu)與品牌心智的再平衡。