CRO賽道“炸”出隱形冠軍，悶聲賺錢

畢得醫藥的故事或許不夠性感，但它賣的產品，是全球每年上千億美金研發投入的“必需品”。那么，這門生意能一直悶聲賺錢嗎？

資深分析師：堯 今

比起醫藥行業那么百億營收、千億市值的宏大敘事，畢得醫藥顯得格外低調。

它不在聚光燈下，股價波瀾不驚，市盈率、市銷率也算不上搶眼。截至2026年3月5日，這家公司的市值徘徊在50億元左右，股價為50多元/股，市盈率約30倍。這樣的數字在科創板里算不上搶眼——它沒有百倍估值的喧囂，也沒有連板漲停的激情。

但就是這樣一只“不起眼”的股票，營收從2018年的1.63億增長到2025年的13.24億，復合增長率超過34%；凈利潤自2020年扭虧為盈，從0.59億躍升至1.52億，2025年增速甚至接近30%。

顯然，股價波瀾不驚的背后，是一家公司在悄無聲息地賺著“穩錢”。

它不靠講故事，不押注爆款，而是老老實實做“賣試劑”的生意。分子砌塊、科學試劑，聽起來或許不夠“性感”，卻是全球每年上千億美金研發投入的“必需品”。其產品服務于藥物靶點發現、苗頭化合物篩選、先導化合物優化等新藥研發關鍵環節。畢得醫藥做的，就是給所有新藥研發機構供貨——羅氏、默克、輝瑞用它，恒瑞、百濟神州也用它，哈佛、耶魯、清華、北大的實驗室里，同樣有它的產品。

成立近20年，它一直在這個細分賽道里悶聲深耕，還成為了國家級專精特新“小巨人”企業。這家公司不僅與熱門的CRO、創新藥賽道深度綁定，而且已經悄無聲息地長成了分子砌塊細分領域的隱形冠軍。它如何實現的？站穩了嗎？護城河有多深？相較市盈率更高的皓元醫藥，它成色幾何？是否被低估？對標國際巨頭，它還能走多遠？

▲畢得醫藥上市以來股價走向

“小而美”的學霸之戰

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要理解畢得醫藥，最好的辦法是把它放在同行里對比。在藥物分子砌塊領域，它與皓元醫藥常被相提并論，但兩家公司走的是截然不同的路。

這兩家公司起點相似：畢得成立于2007年，皓元成立于2006年；同樣也是前后腳上市，畢得于2022年上市，皓元則于2021年登陸資本市場。

從業務起點來看：畢得醫藥是藥物分子砌塊和科學試劑的品牌商，早期主要通過經銷商拓展海外市場；皓元醫藥則從小分子化合物定制合成（CRO）起家，逐步向工具化合物、分子砌塊及CDMO業務延伸。

它們真正分道揚鑣的地方，是戰略重心。

當然，要真正理解畢得的戰略選擇，首先得回到一個更根本的問題：分子砌塊這個行業，到底怎么玩？

分子砌塊，簡單說就是新藥研發前端的“樂高積木”。研發人員需要用這些基礎化合物去拼接、試錯，找到有潛力的藥物分子。砌塊的結構好不好、種類多不多，直接影響到研發效率和成藥性。所以這個行業的競爭，核心就兩個方向：要么橫向擴品類，做“大賣場”；要么縱向做深度，綁定客戶做后端商業化。

畢得醫藥選擇了一條“橫向擴張”的路。它像一家“化學試劑大賣場”——品類要全、現貨要多、交付要快。2024年，它的收入結構中，藥物分子砌塊占了85%，科學試劑占15%，業務簡單直接。

它的打法也很明確：把產品種類做到遠超同行，把現貨率做到極致，然后用全球化布局去放大這個優勢。效果也很明顯——海外收入占比從2019年的41%一路漲到2024年的55.9%，海外毛利率升至在50%左右，而國內業務只有29.8%。換句話說，畢得似乎正在用“賣得遠”來對沖“賣得累”。

皓元醫藥走的是另一條路，即縱向延伸。它更像一個“研發+生產一體化平臺”——從前端的分子砌塊和工具化合物，向后端的原料藥和CDMO延伸。它不追求品類最全，但追求在ADC、PROTAC這些復雜分子領域筑起技術壁壘。前端做深，后端做重，從科研工具一路做到商業化生產。

所以兩家公司的氣質完全不同。畢得是“渠道為王”，靠現貨能力和海外擴張驅動增長，短期業績確定性高；皓元是“技術+平臺”，靠前端深耕和后端延伸打開長期空間。

當然，它們也共享著行業層面的紅利：全球醫藥研發投入還在漲，預計2030年沖到4177億美元；當前外資現在還占著90%的高端市場，國產替代還在加速,科研服務行業的景氣度也在回升。這些大趨勢，兩家都能吃到。

但吃到嘴里的方式不一樣。畢得是“賣得多”，皓元是“做得深”。所以，如果要一句話總結這兩家公司的差異，可以這么說：

畢得醫藥是“把產品賣到全球”的分子砌塊龍頭，短期看海外占比提升帶來的盈利能力改善；皓元醫藥是“從前端技術往后端生產走”的特色CXO，長期看技術壁壘和平臺價值的兌現。一個靠規模說話，一個靠深度立身。

兩條路，都走得通。但哪一條更適合當下的市場，就得看你是更想要確定的增長，還是更愿意等一個更大的故事。

畢得醫藥成色究竟幾何？

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要回答這個問題，不妨先從它的財務表現切入——因為數字往往最能說明一家公司的成色。

2025年度，畢得醫藥實現營業收入13.24億元，同比增長20.13%；歸母凈利潤1.52億元，同比增長29.61%。更值得留意的是扣非凈利潤——1.33億元，同比增長27.98%。這個數字剔除了非經常性損益，指向的是同一個結論：主營業務的內生增長動力很強。

利潤增速跑贏收入增速，這通常意味著盈利能力的提升。公司官方給出的解釋是：產品結構在優化，供應鏈整合帶來了毛利率的結構性改善，精細化管理也在見效。簡單說，不只是賣得多了，賣得也更聰明了。

那它到底賣什么？業務結構其實很清晰。

一是藥物分子砌塊，這是基本盤。2024年占總收入的84.94%，2018到2024年的復合增長率達到35.31%，2025年上半年繼續增長14.35%。二是科學試劑，這是增長極。2025年上半年同比增長38.95%，正在成為新的動能。

這兩塊業務的背后，是一個更大的行業邏輯：新藥研發的持續投入，正在推高分子砌塊的市場天花板。一組業內數據顯示，預計到2030年，全球醫藥研發市場規模將達到4177億美元，中國也有望沖到766億美元。分子砌塊作為研發前端的“原料”，自然跟著水漲船高——到2026年，全球市場規模預計可達546億美元。

更重要的是，國產替代的故事正在上演。在高端科研試劑市場，外資品牌現在還占據著90%的份額。但國產試劑有它的優勢：供貨周期短、研發投入加大、價格更有競爭力。畢得醫藥正站在這個替代窗口的有利位置。

市場布局上，畢得的選擇也很明確：出海。

一組數據可見，2025年上半年，它境外收入3.63億元，同比增長21.33%，占總收入的比重已經提升到57.87%。海外不僅是增長快，還更賺錢——2024年海外業務的毛利率高達50.40%，而國內只有29.84%。換句話說，畢得正在用“賣得遠”來對沖“賣得累”。

為了支撐這套全球化打法，公司在美國、歐洲、印度等核心市場都建了倉儲和營銷網絡，倉庫越擴越大，智能化布局也在跟進。這套基礎設施，是它兌現“快交付”承諾的底氣。

客戶群體則覆蓋了整個新藥研發鏈條：羅氏、默克、輝瑞這些跨國藥企；恒瑞、百濟、石藥這些國內龍頭；康龍化成、美迪西這樣的CRO機構；還有NIH、中科院、哈佛、耶魯、清華、北大等科研院所和高校。覆蓋面夠廣，意味著產品的通用性和市場認可度都經過了驗證。

那核心競爭力到底是什么？畢得自己總結為四個字：多、快、好、省。

• “多”是它的第一層護城河。它建立了一個包含近百萬種分子砌塊和科學試劑的產品庫，常備現貨超過14萬種。更重要的是，它一直在追熱點——PROTAC、GLP-1、XDC這些前沿領域的產品，它都提前做了覆蓋。這意味著客戶做新藥研發時，需要的“零件”大概率能在它這里找到。

• “快”是靠全球倉儲布局撐起來的。北美、歐洲、印度都有倉，訂單響應和交付速度自然快。新藥研發本身就是和時間賽跑，誰能更快供貨，誰就更難被替換。

• “好”體現在品質上。它持續加大研發投入，部分常用產品的純度指標已經能做到國際先進水平。這不是靠低價換市場的打法，而是用品質守住價格底線。

• “省”則是性價比的極致體現。舉個例子，部分常用試劑的售價只有國際龍頭Sigma-Aldrich的五分之一到十分之一。同樣的質量，三分之一的價格——這種差價，足夠讓客戶在下次下單時多幾分青睞。

這套組合拳的效果，也反映在機構的評價里。開源證券、太平洋證券、華創證券都給出了積極判斷，核心邏輯高度一致：業績拐點已至，海外布局領先，盈利能力有望持續提升。

所以回到最初的問題：畢得醫藥的競爭優勢在哪？

答案可以拆成三層：底層是“多快好省”的運營能力，中間是海外市場驅動的增長引擎，頂層是國產替代和行業擴容的宏觀紅利。而貫穿這三層的，是一個清晰且堅定的戰略選擇——相較于做深、做重、做后，它選了做寬、做全、做遠。

海外巨頭有何啟示？

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國內科研試劑行業起步較晚，一個無法回避的現實是：在產品種類和數量上，本土公司與國際巨頭之間仍有不小的差距。

但這種差距并非不可逾越。將目光投向行業標桿Sigma-Aldrich，梳理其成長軌跡，會發現畢得的戰略選擇，幾乎是對Sigma經驗的一場系統對標。

Sigma-Aldrich的故事始于1975年。2015年，它被默克集團以170億美元收購。在被收購前，Sigma-Aldrich的業績表現堪稱穩健，毛利率和凈利率常年穩定在50%和15%以上——這是一門既穩健又賺錢的生意。背后何以實現？

我們或許可以從中得到幾點啟示，一是產品數量一定要保持持續增長且動態迭代。

伴隨科研前沿的演進，Sigma-Aldrich的產品組合始終保持動態更新。1993年，公司產品數量為7.1萬種；到2014年，已增長至25萬種。值得注意的是，2014年，其8.4萬種自產產品僅占總數的三分之一，卻貢獻了60%的業績。這說明，產品結構的優化，尤其是高附加值自產產品的占比提升，才是競爭力的核心。

Sigma的第一條啟示，畢得正在復制。2019年末，它的分子砌塊庫還只有4.46萬種；到2024年末，已經增長到11.7萬種。五年時間，品類翻了近三倍。更重要的是，它不只是“堆數量”，而是“追熱點”——PROTAC、GLP-1、XDC這些前沿領域的產品，公司都做了提前布局。

但需要辯證看待的是：Sigma自產產品的高業績貢獻，建立在數十年技術積累和品牌溢價之上。畢得目前仍以代理和分裝為主，自產比例和附加值提升需要一個過程。此外，Sigma的品類擴張后期，并購成為主要手段，而畢得目前仍以內生增長為主——這既是穩健，也可能意味著速度上的差距。

第二個啟示是，適當借助外延并購來整合資源。

Sigma-Aldrich的擴張史，也是一部并購史。通過整合內外資源，它不斷填補產品線空白，進入新的細分市場。相比之下，這與其發展階段有關——作為一家仍在快速擴張期的公司，先把品類做全、把網絡鋪開，是更優先的選項。但這并不意味著它會完全放棄并購。Sigma的經驗已經證明：內生增長決定能走多穩，并購整合決定能走多快。

值得一提的是，2025年初，畢得曾籌劃收購美國Combi-Blocks（擁有約1.2萬種分子砌塊），后因交割條件未達成而終止。此次嘗試雖未落地，但已釋放出明確的戰略信號——外延擴張正在視野之內。

第三個啟示是，全球布局+ 數字化供應鏈管理。

Sigma-Aldrich的全球化布局，遠不止于“把貨賣到更多國家”。截至被收購前，其全球供應鏈網絡已覆蓋37個國家，支持160多個市場的交付。但這套體系的真正競爭力，藏在后臺——通過ERP系統和供應鏈管理的數字化轉型，公司實現了庫存優化和全球化協同。

Sigma的第三條啟示是畢得目前著力最深的方向。支撐其海外業務的，是美國、歐洲、印度等核心市場的倉儲網絡，以及持續跟進的智能化布局。

但也需要指出，Sigma的供應鏈效率，建立在數十年的系統打磨和規模效應之上。畢得海外網絡尚在擴建期，庫存周轉率、訂單響應速度等效率指標，與Sigma相比仍有差距。這不是“能不能做到”的問題，而是“需要多長時間”的問題。

我們還有多少路要走？

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回過頭來看Sigma的成長歷程，可以提煉出幾條對國內企業有價值的啟示：

第一，品類擴張是基礎，但結構優化才是關鍵。產品數量增長是第一步，但最終要走向“自產高附加值產品貢獻主要業績”的良性循環。

第二，內生增長之外，并購是重要的加速器。尤其在填補技術空白、進入新市場時，并購往往比自建更快、更有效。

第三，全球化布局需要供應鏈能力支撐。不是把貨賣到海外就叫全球化，真正的全球化是能夠在全球范圍內高效調度庫存、控制成本、快速交付。這背后，是數字化的供應鏈管理體系。

必須承認的是，國內科研試劑行業起步晚，差距確實存在。但Sigma-Aldrich走過的路，某種程度上也畫出了一張地圖——它告訴我們，從產品到供應鏈，從內生到外延，通往行業龍頭的路徑，是有跡可循的。

當然，對標Sigma，不是為了說“我們已經做到了”，而是為了看清“我們還有多少路要走”。

Sigma 被收購前，產品數量已達25萬種，自產產品貢獻 60%業績；畢得目前是 11.7 萬種，自產比例和附加值仍有提升空間。Sigma 的全球供應鏈覆蓋37個國家、支持160個市場，庫存周轉率接近 2 次；畢得的海外網絡仍在擴建中，效率指標還有優化余地。Sigma 的毛利率穩定在 50% 以上，凈利率超過15%；畢得毛利率剛從40%爬升到 44%，凈利率10%左右。

這些差距，換個角度看也是空間。

國內科研試劑行業起步晚，外資至今占據90% 高端市場。但國產替代的窗口正在打開——供貨周期短、價格優勢明顯、研發投入持續加碼，本土企業正站在替代曲線的起點。

畢得醫藥選擇的這條路，Sigma 已經走過一遍。它證明了一件事：在科學試劑這個行業，“做寬”是可以跑通的，“全球賣場”是可以做大的。接下來的問題只剩一個：畢得能用多快的速度，把這條已經被驗證的路，再走一遍。

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