喝酒也要配AI？頭部酒企“新春第一課”曝光：不想被淘汰，就得換“腦子”！

春節中國白酒行業擂響了2026年的戰鼓。白酒周期性調整不斷深入，行業正經歷著更為艱難的磨底時期，競爭也將進入更加白熱化的階段。

為了迎接新一輪市場競爭調整，春節后，茅臺、五糧液、山西汾酒、郎酒、舍得酒業等頭部酒企密集召開各種會議。《每日經濟新聞·將進酒》記者發現，往年的“新春第一會”側重于定調當年營銷工作，今年則更加側重經營團隊的思維模式轉變、增強數字化賦能的知識儲備，提高品牌專業化運營能力等，更像是給企業營銷團隊上的一堂“新春第一課”。

一堂思想課：重新認識消費者，打通觸達C端的“最后一公里”

當白酒行業告別粗放式的渠道擴張，進入以消費需求為核心重構邏輯的深度調整期，如何真正“回到”消費者身邊，不再是營銷口號，而是檢驗企業戰略誠意的試金石。

春節之后，各大酒企再一次劃出思維模式轉變的重中之重：以消費者為中心。

2025年年底，貴州茅臺將2026年市場工作定調為“堅持以消費者為中心，全面推進市場化轉型”。今年以來，i茅臺先后上線茅臺酒全線主品，并以“零售價”為名重新定義產品價格基準，被視作茅臺市場化轉型中面向C端的重要動作。

3月1日至2日，茅臺集團連續召開醬香酒公司、茅臺酒銷售公司春季市場工作會。茅臺集團董事長陳華在兩次會議上都反復強調“以消費者為中心”，以市場化轉型為核心路徑，全力打通觸達C端“最后一公里”。

茅臺酒要做好“消費者+渠道商”雙維度服務保障，通過優化消費體驗，讓消費者購酒更舒心、體驗更順心；也要推動渠道商從傳統“賣貨”向品牌展示、線下服務轉型。系列酒則要堅持“價格市場化、平臺標桿化、利潤合理化”原則，努力實現廠家、渠道商、消費者共贏目標，實現線上線下渠道優勢互補、資源共享。

茅臺聚焦“服務”，山西汾酒則更聚焦消費者“情緒”消費。

近日，汾酒銷售公司在太原召開為期3天的戰略研討工作坊。培訓主題正是2月中旬汾酒集團職代會上提出的把汾酒集團打造成一個面向消費端的“共創型組織”這一目標。汾酒集團董事長袁清茂指出，汾酒必須走出一條與消費者共創、與AI共創，以新需求引領新供給，以新供給創造新需求，不斷激發消費端的潛力，從而帶活整個產業鏈的發展道路。

“重新認識消費者，重新認識市場，重新認識自己”——這次工作坊期間，汾酒表示，在為用戶創造價值層面，將敏銳捕捉消費群體、消費習慣與消費場景的深刻變化，積極培養新的消費群體，推動產品與場景的深度融合，通過豐富產品在社交互動中的情緒價值，讓消費者在品味美酒的同時獲得更多情感價值，與汾酒品牌建立深度鏈接。2026年，汾酒將新增專項政策支持情緒消費，聚焦悅己消費新賽道，通過IP共創、場景共創、表達共創、地域文化共創，打造第二增長曲線。

復星國際董事長郭廣昌在舍得酒業工作會議上點名兩款產品。他鼓勵團隊堅持客戶優先、堅持產品力、堅持創新，打造諸如高質價比單品“沱牌特級T68”和創新產品“舍得自在”等更多好產品，服務廣大消費者。

一堂知識課：AI數字化賦能，重構企業競爭力

中國酒業在2026年這個“十五五”開局之年，正站在從“傳統釀造”向“現代智造”跨越的歷史關口。隨著三部門聯合印發《釀酒產業提質升級指導意見（2026—2030年）》，頭部酒企的競爭維度已悄然生變。從生產賦能到管理提效，以AI為代表的數字技術已不再是單純的錦上添花，而是重構企業核心競爭力的關鍵所在。

一系列動作之后，“i茅臺”用戶量和活躍度激增。截至今年1月底，該平臺月活用戶已超1531萬，新增628萬名用戶。據茅臺分析，新增客戶大多是過去傳統經銷渠道并未觸達的消費者群體。坐擁海量活躍客戶，茅臺洞察市場變化有了更多觸角。

陳華表示，要加快數字化轉型，不斷優化升級i茅臺；充分引導、用好電商渠道，擴大線上覆蓋面，利用數字化手段強化C端觸達。其中一大重點就是，以i茅臺平臺為基礎，依托人工智能、大數據分析等技術，實現數據驅動營銷決策與執行，推動營銷工作提質增效。

和生產環節的數字化轉型不同，市場營銷的數字化賦能對于行業來說是新的課題。

汾酒提出打造“與消費者共創”相匹配的知識管理體系。與消費者共創，與AI共創，需要大量的新知識，知識更新才能更好地實現思維革新，做到舉一反三，創造性地開展工作。

春節后，五糧液銷售公司召開了2026年春季培訓會，這次培訓會也被定義為“充電蓄能”第一課。培訓通過“線上+線下”相結合的方式，覆蓋營銷服務隊伍全體員工，課程設置緊扣市場需求與公司營銷策略，涵蓋企業文化、市場研判、營銷策劃、渠道運營、消費者服務等，AI和數字化工具應用、新媒體運營等多個維度也成為培訓重點。

與此同時，復星國際執行董事、豫園股份董事長黃震對舍得的未來發展也提到了AI運用，加快數字化應用，形成可落地的實戰項目、可衡量的標準。今世緣明確要打贏數字賦能攻堅戰，以AI賦能營銷、生產、管理全鏈路。

一堂素質課：塑造品牌思維，探路專業化運營

當前，行業競爭分化日趨加劇，從品牌營銷的角度來看，正從過去品牌整體的形象傳播，具象為單品的品牌塑造。如何能夠讓團隊打破慣有思維，建立能應對當前新競爭形勢的品牌思維？

馬年春節過后，郎酒就開啟了新一輪營銷體系組織結構調整，從架構、機制變革去推動整個營銷團隊的能力轉換。

2月26日晚間，郎酒宣布撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業部、業務部建制，成立古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司、郎酒國際發展（香港）有限公司等5家銷售公司。同時設立了北京、上海、河南、四川、江蘇、山東、廣東、河北—天津、安徽—浙江、湖北—湖南10個銷售區域，構建“公司制運作+銷售區域”統籌協同的全新組織運行模式。

僅僅幾天之后，3月5日，郎酒召開3500人規模的經銷商大會。公司新的經營班子亮相，與全國經銷體系見面。郎酒股份總經理汪博煒會上首度回應其背后的考量：“跳出銷售視角、建立品牌思維”。

從過去公司內部事業部，到獨立主體，郎酒此次的組織機構變革，將賦予青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌團隊更大的決策自主權。各個團隊需要從品牌維度去思考和實施新戰術，探索專業化運營的有效路徑。

其實，一年之前，五糧液就撤銷五糧液品牌事務部，將其整體劃入五糧液酒類銷售公司，重點運營五糧液產品，同樣也是希望通過組織調整而求變市場化，讓品牌營銷更加專業化、精細化。

業內分析認為，頭部酒企不約而同地走向專業化運營，折射出一個清晰的行業趨勢：當品牌矩陣日趨復雜、消費場景日益多元，只有讓旗下每個品牌擁有獨立而持久的生命力，才能成為支撐企業不斷向上的持續動力。