【安徽民營企業家口述史】⑨曹鵬飛：把車間“當課堂” ，把創新“當飯吃”

曹鵬飛，安徽界首人，中共黨員、工程師，安徽云龍糧機有限公司董事長兼總經理。云龍糧機始建于1989年，扎根界首高新區糧食機械特色產業基地，長期專注于糧食入庫清理篩分、輸送提升、倉儲配套等裝備研發制造，形成從研發設計、精密加工到裝配調試、售后服務的完整體系。核心產品在多地糧庫與糧食企業規模化應用，并隨“一帶一路”市場拓展走向海外。

口述地點：阜陽市界首市（安徽云龍糧機有限公司）

口述人：曹鵬飛

壹丨父親把擔子交給我，我把自己“釘”在車間

很多人問我：接班最難的是什么？我說不是“接一個位置”，是接一份責任。企業在父親手里做起來，是一代人的心血。真到了交棒的時候，你躲不開。

我愛人當年很明確：不想讓我接這副擔子。擔心我把身體熬壞，也擔心企業風險太大。說實話，我也不是天生就喜歡“扛事”。可我更清楚，如果我不接，企業很可能就止步在父親那一代；如果我接了，就得把它往前推，推到能靠體系運行、能靠團隊持續成長。

我大概在2016年前后真正把擔子接過來。父親突然去世，我連一句完整的話都沒來得及跟他說。那段時間，我給自己定了一個最笨、但最管用的辦法：把自己釘在現場里。

我記得很清楚，有一段時間我幾乎天天住在廠里。白天開會、跑客戶，晚上就去車間轉一圈。機床的聲音停了，我才安心；倉庫門鎖好、消防通道通暢、設備沒有異常，我才回辦公室瞇一會兒。工人下班走了，我還會再“磨一陣子” ，看看燈有沒有關、門鎖沒鎖、有沒有人把半成品隨手堆在通道上。有人說我“較真” ，我說：做糧機不較真不行。糧庫現場一旦卡機、堵料，耽誤的不是一兩分鐘，是整條入庫線，是一車又一車糧食。

后來我把接班這件事想得更明白：接班不是“守攤子” ，而是把企業從“經驗驅動”推向“體系驅動”。安全、質量、研發、采購、交付，每一項都要有制度、有流程、有標準、有復盤。企業不是靠一個人撐著走，而是靠一群人按同一套規則跑起來。

我也跟團隊反復講：我們面對的是糧庫、糧倉、糧食企業。糧機不是“賣一臺設備”，而是把效率、可靠性、標準化交給客戶。客戶最怕的是關鍵時刻掉鏈子，我們要做的，就是讓客戶用得放心、用得長久。

貳丨把車間“當課堂” 把創新“當飯吃”

糧機行業看起來是“鐵疙瘩” ，其實拼的都是細節：效率、可靠性、能耗、穩定性、達標率。客戶要的不是“能用” ，而是“又快又干凈、還得穩定”。

我最自豪的一項產品，是用于糧食入庫的“雙層次多通道旋轉篩”。它解決的就是客戶的“痛點”：入庫量大、標準嚴，篩不干凈后面倉儲就麻煩；篩得慢，車隊就堵；標準達不到，驗收就過不去。

這個產品不是一拍腦袋出來的。第一年做實驗，說實話并不成功。現場就能暴露出許多問題：有的地方容易積料，有的地方振動頻率不匹配，產量上不去，粉塵也控制得不理想。團隊里也有人犯嘀咕：“要不先緩一緩？”我當時很堅決：緩不得。客戶的痛點在那里，行業的門檻在那里，你不過去，就永遠在后面吃虧。

我給團隊提了一個要求：做破壞性試驗。不要怕把樣機搞壞，把極限逼出來，看看哪里先崩、哪里先卡、哪里效率低。薄弱點找出來，再一項項改。

我們就這樣一輪一輪試：改進、再試、再改。三年時間，團隊跟著客戶跑現場，白天看工況，晚上改方案，終于把產量做到行業非常靠前：一小時篩150噸，快，還干凈，達到了國家入庫標準。后來這個成果拿到了科技進步獎，也在全國很多點位推廣。對我來說，得獎固然高興，但更重要的是：它證明云龍能把“難題啃下來”。

為了讓創新持續，我們每年拿出產值的3%到3.5%做研發投入，持續完善制造中心、研究中心、設計中心等平臺建設，推進產學研合作，把高校、科研院所的力量引進來，把企業的場景、需求“拋出去”。到現在，我們有一批專利與軟件著作權成果，其中還有國際發明專利。專利不是用來掛墻的，是用來做產品迭代、做市場競爭的底氣。

我一直有危機感：這個行業不創新就會被市場淘汰。所以我常對團隊說：要敢于自己淘汰自己。今天你落后一點，明天就可能被追上；只有持續升級、持續迭代，企業才有下一輪。

叁丨把中國糧機銷往海外

企業發展到現在，我最看重的一個變化，是云龍不再只是“賣設備”，而是在為客戶提供一套更完整的解決方案：從入庫清理篩分、輸送入庫、倉儲配套，到工程建設，再到售后服務與現場適配。客戶愿意長期合作，靠的不是一次低價，而是你能不能穩定交付、能不能持續把效率做上去、把故障率降下來。

我印象里有一次在客戶現場，入庫高峰期車排成長龍，客戶負責人一句話很直接：“你們設備要是今天卡了，我這邊就亂套。”我當時心里也緊張。我們的人守在現場盯著每一個節點：扦樣、篩分、除塵、輸送、入倉，哪一處有異常，立刻調整。那天設備一口氣跑完入庫任務，客戶轉身就跟我握手：“你們這個團隊，靠得住。”我更愿意把這種認可當作“最硬的獎狀”。

這些年我們在全國市場做深做透，與許多糧庫、糧食企業形成了長期合作。你去現場會發現，客戶真正認可的，往往不是你說得多好聽，而是設備一上去就跑得穩、跑得久，關鍵節點不掉鏈子。我們做糧機，口碑就是這樣攢出來的。

在國內做得更深的同時，我們也在嘗試把市場做得更廣。隨著“一帶一路”市場的拓展，云龍的設備也在走出去。對外貿來說，產品只是第一步，更重要的是標準、交付、服務、備件體系能不能跟上。我們在這方面也在一點點補課、完善：把技術資料做成多語言版本，把關鍵部件的備件等體系提前布局，把遠程指導、現場服務形成流程，讓“走出去”從單點訂單變成體系化能力。

我常說，企業做大不難，難的是做久。做久靠什么？靠技術、靠質量、靠品牌。品牌不是用廣告堆出來的，是創新、服務和信譽一點點打出來的。“云龍”商標獲評中國馳名商標，這是榮譽，但更是責任——意味著你要對得起這四個字背后的信任。

我對企業的定位很清晰：繼續走專精特新路線，把產品做得更專業、更可靠、更智能；繼續把研發投入做硬，把核心技術攥在自己手里；繼續把市場做深做廣，國內穩住基本盤，海外打開增量；繼續把管理做細，把體系跑順，讓企業不靠僥幸、靠組織韌性穿越周期。

有人問我，你們做糧機的意義是什么？我說得很直白：糧機服務的是糧食入庫、倉儲與流通，背后連接的是國家糧食安全。把一臺設備做好，看起來是小事，但把每一臺設備都做好、都穩定、都達標，就是我們對行業、對社會最實在的貢獻。

肆丨把方向握在手里 把執行交給機制

走到今天，我越來越清楚一件事：企業要跑得遠，不能靠一個人把所有事都扛在肩上。我的角色更像是把方向定穩，把邊界畫清，然后讓組織按一套機制去推進。

這些年我最下力氣的，是把云龍的決策從“靠經驗拍板”，變成“按規則算賬”。比如新產品立項，先不談“能不能做”，先把三個問題擺在桌面上：客戶痛點是不是真的、現場工況能不能驗證、規模化成本能不能算得過來。項目評審不過關就不啟動，寧可慢一點，也不走彎路。再比如大單合同，不再是“先拿下再說”，而是把交期、工期、配套、風險責任拆開，能不能按期交付、售后體系能不能兜住，評審清楚才簽。

我也在建立一套更“看得見”的管理辦法：關鍵崗位有職責清單，重點項目有節點清單，問題整改有閉環清單。不是為了增加表格，而是為了讓經驗能沉淀、讓協同更順暢、讓新人能快速上手。我們做裝備制造，交付現場千差萬別，越是復雜，越要靠標準化去托底。

人才這塊，我更關注的是“讓愿意干事的人看見希望”。研發、工藝、安裝、售后，這些崗位最辛苦，也最關鍵。我不喜歡空喊口號，更愿意把激勵落到可量化的成果上：一個難點被攻克、一個節點被優化、一個項目交付被縮短、一個客戶復購被促成。這些都應該被認可、被獎勵，企業能不能持續創新，很大程度上取決于你有沒有讓創新變成一種“有回報的習慣”。

面向“十五五”，我給云龍定的目標也很實在：

第一，把“解決方案能力”做厚。不僅是設備，更是成套工程、交付體系和服務能力。

第二，把“核心技術壁壘”做深。關鍵部件、關鍵工藝持續迭代，不被市場牽著鼻子走。

第三，把“海外市場拓展”做成體系。標準、資料、備件、遠程支持、現場服務，都要可復制。

父輩把擔子交給我，我要做的，是把企業交給團隊、交給機制。方向在，機制在，人心在，云龍就能一直往前走。（安徽經濟報記者 卞潘峰 田斌 葉靜 石大龍 竇振鑫 ）