張軒松：生鮮零售的守夜人與破局者

• 張軒松與永輝二十年：草根零售的周期、迷途與歸位

作者：守石 編輯：博雅
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

零售行業的演進，從來都是時代最真實的切面。一家企業的起落，一群從業者的沉浮，一段商業模式的興衰，共同構成中國消費市場最底層的運行邏輯。張軒松與永輝超市的三十余年，恰好是這樣一段完整樣本。從草根起步到行業標桿，從資本狂歡至周期低谷，再從斷臂求生轉向價值回歸，他的經歷幾乎囊括了本土零售創業者所能遭遇的全部命題：機遇、擴張、分歧、承壓、反思與重生。

2024年中期，張軒松帶隊前往河南，走訪區域零售企業胖東來。彼時的永輝，正處在連續虧損的壓力之下，規模擴張的路徑走到盡頭，線下業態遭遇多重沖擊，組織與供應鏈的深層問題集中顯現。這次走訪并非簡單的行業交流，而是一次關乎企業生死的戰略校準。他在現場停留最久的區域始終是生鮮貨架，關注的焦點集中在商品結構、損耗控制、員工激勵與顧客體驗。這些最樸素的零售細節，恰恰是永輝在多年狂奔中逐漸忽略的本質。

數月之后，永輝發布股權變動公告，名創優品旗下主體受讓原有機構股東所持股份，成為第一大股東。消息一出，行業議論四起，關于控制權更迭、戰略轉向、模式取舍的猜測不斷出現。張軒松在后續公開信息中明確，個人持股未發生變動，企業既定的轉型方向不會動搖。這場資本層面的調整，并未改變他推動永輝回歸零售本源的決心。

從1990年代初進入流通行業，到2010年推動企業登陸資本市場，再到2026年推動深度調改并迎來復蘇跡象，張軒松的創業歷程，映射著中國商超行業從野蠻生長到精細運營的全部歷程。他親歷了外資零售進入帶來的沖擊，抓住了流通模式升級帶來的機遇，經歷了資本入局帶來的擴張，也承受了新業態崛起帶來的壓力。本文基于企業公告、公開財報、行業檔案與權威信源交叉驗證，完整還原張軒松的創業脈絡與永輝的周期軌跡，不虛構場景，不杜撰數據，不做情緒化判斷，只以客觀視角呈現一位零售老兵的堅守與變革。

01 草莽起家，流通行業的啟蒙與零售初心

張軒松的商業起點，沒有資源鋪墊，也沒有背景加持，完全依靠市場直覺與務實行動起步。1990年前后，他進入福州啤酒流通領域，以最基礎的配送服務打開市場。在零售服務仍顯粗放的年代，他率先推出即時配送機制，以響應速度與服務密度建立口碑，依靠穩定履約完成早期資本積累。這段經歷讓他深刻理解，零售的核心競爭力始于效率，忠于信任。

此后數年，他在流通領域持續深耕，逐步建立穩定的渠道網絡與客戶群體。1995年，張軒松在福州開設小型超市，確立平價經營的基本思路，以透明定價與穩定供給吸引周邊客流。這家門店面積有限，品類簡單，卻奠定了永輝此后長期堅持的經營底色：不追求短期暴利，不依賴信息差獲利，以高頻剛需帶動長期復購。

1998年，首家以永輝命名的超市正式開業。面對外來零售企業逐步進入國內市場，張軒松放棄標準化品類的正面競爭，選擇聚焦生鮮這一高頻且痛點集中的賽道。彼時的生鮮消費高度依賴傳統集市，環境、品控、定價均缺乏統一標準，消費者的真實需求長期未被滿足。張軒松判斷，將生鮮納入超市體系，實行統一管理、統一品控、統一定價，能夠形成難以復制的差異化優勢。這一決策，成為永輝此后二十年成長的核心邏輯。

從流通行業到零售終端，張軒松完成了從貿易思維到運營思維的轉變。他不再依靠單一渠道的價差獲利，而是開始構建從采購到陳列再到服務的完整閉環。早期門店的每一項調整，都圍繞消費者真實需求展開，不追求形式創新，只注重實際體驗。這種務實風格，伴隨永輝從區域小店逐步成長為區域龍頭。

02 模式突圍 ，生鮮壁壘的建立與全國化擴張

2000年之后，國內零售市場進入結構升級階段，傳統集市向規范化場景轉型的趨勢逐步清晰。張軒松抓住行業變革窗口，將生鮮超市模式進一步標準化，砍掉中間流通環節，推動產地直采，建立更穩定的供貨體系。他親自帶隊深入產地，與生產者直接對接，以穩定訂單換取穩定品質，以長期合作降低綜合成本。這套體系讓永輝的生鮮品類具備明顯的價格優勢與品質保障，客流與復購率持續提升。

模式成熟之后，擴張成為必然選擇。2004年，永輝走出福建，進入重慶市場。西南地區人口密集，生鮮消費需求旺盛，且本土連鎖業態尚未形成絕對龍頭，永輝憑借成熟的供應鏈與接地氣的運營方式快速站穩市場。此后數年，企業以區域深耕為基礎，逐步向全國更多省份延伸，每進入一個市場，均以生鮮為核心抓手，先建立供應鏈優勢，再推進門店規模化布局。

穩健擴張的同時，企業內部治理逐步走向規范化。2009年，永輝完成股份制改造，建立現代化企業治理架構，為登陸資本市場做好準備。次年，永輝正式在上交所主板上市，成為A股市場具有代表性的生鮮零售企業。上市帶來的資本支持，進一步加速全國布局，門店網絡持續擴大，營收規模穩步提升，供應鏈覆蓋范圍延伸至更多核心產區。

這一階段的永輝，依靠清晰的差異化定位站穩行業位置。與外來零售企業相比，它更懂本土消費習慣；與傳統集市相比，它更具標準與信任；與其他本土超市相比，它更早建立生鮮供應鏈壁壘。張軒松始終堅持，零售的壁壘不在規模，而在不可替代的商品能力與服務能力。這套邏輯讓永輝在行業快速變化的周期里，保持了連續多年的穩健增長。

03 資本入局 ，擴張狂歡與內部戰略分歧

上市之后的永輝，進入資本與規模同步擴張的周期。牛奶國際、京東、騰訊等機構先后戰略入股，為企業帶來資金支持、數字化資源與線上生態協同。資本加持之下，門店數量持續攀升，全國布局基本完成，市值一度站上高位。行業對永輝的期待，也從區域龍頭轉向全國性零售平臺。

規模快速擴張的背后，潛在矛盾逐步顯現。不同資本方的發展訴求存在差異，線上線下融合的路徑、標準化推進的節奏、新業態投入的力度，均出現不同方向的拉扯。更關鍵的變化出現在企業內部，隨著新零售概念興起，核心團隊對未來方向的判斷出現明顯分歧。一方傾向于推進高端化新業態，強化到店場景的體驗延伸；一方堅持立足主業，聚焦生鮮基本盤，優化到家服務能力。

兩種路線的博弈，最終以一致行動關系解除告一段落。這一變化直接改變企業股權結構，外部資本話語權提升，創始人團隊的決策集中度下降，企業逐步進入無實際控制人狀態。過去依靠共識驅動的高效決策，逐漸被多方訴求分散，戰略搖擺隨之出現。

此后數年，永輝先后嘗試多種新業態，試圖應對線上零售與社區業態的沖擊。超級物種、社區小店、倉儲會員店等項目相繼落地，部分業態初期表現亮眼，但長期運營均面臨成本高、損耗高、盈利難的壓力。新零售板塊持續消耗現金流，卻未能形成可復制、可規模化的穩定模型，反而拖累主業表現。張軒松逐漸意識到，脫離核心能力的擴張，即便占據流量熱度，也難以形成長期競爭力。

2019年，永輝對新業態板塊進行剝離，逐步收縮非核心業務，重新將資源集中于生鮮主業。這次調整，是企業對過去幾年戰略搖擺的反思，也是張軒松對零售本質的再次確認。零售的核心始終是商品，所有脫離商品力的模式創新，都難以持續。

04 周期觸底 ，規模見頂與經營壓力集中顯現

2020年成為永輝發展的重要分水嶺。當年門店數量觸及峰值，表面規模達到歷史高點，但內在增長動力已經減弱。消費市場結構發生明顯變化，線上購物滲透率提升，社區團購快速興起，線下商超的客流被持續分流。過去依靠門店數量增長覆蓋成本的模式，逐漸走到極限。

2021年，永輝出現上市之后首次年度大額虧損，增長邏輯徹底被打破。此后數年，虧損態勢延續，資產負債率持續走高，經營壓力全面顯現。業績承壓直接傳導至門店網絡，企業被迫進入主動優化階段，陸續關閉大量低效門店，存量規模較峰值明顯收縮。

深層問題隨之暴露。長期規模擴張之下，組織層級增多，決策效率下降，總部與門店的權責不夠清晰，門店對區域消費需求的響應速度變慢。供應鏈體系雖覆蓋范圍廣，但精細化程度不足，生鮮損耗控制、商品結構優化、成本管控能力均落后于行業優秀水平。過去被增長掩蓋的問題，在行業下行周期集中爆發。

對張軒松而言，這是創業以來最嚴峻的考驗。他一手搭建的生鮮壁壘、全國網絡與品牌基礎，在新業態沖擊與內部效率不足的雙重壓力下顯得步履維艱。行業普遍認為，傳統商超的時代已經過去，線上與社區模式將取代線下大型超市。但張軒松并未放棄，他始終相信，線下零售的價值不會消失，只是需要回歸本質，重構能力。

在連續虧損的壓力下，他推動內部全面反思，不再追求開店速度，不再糾結模式概念，轉而聚焦最基礎的經營動作：商品鮮度、定價合理性、貨架整潔度、服務響應速度、員工穩定性。這些看似樸素的動作，成為永輝走出低谷的起點。

05 躬身轉型 ，回歸本質與股權結構重構

2024年，張軒松推動永輝啟動全面調改。此次轉型的核心，是放棄規模優先邏輯，轉向質量優先邏輯，從商品、服務、組織、供應鏈四個維度進行系統性重構。他帶隊走訪優秀同業，吸收精細化運營經驗，核心并非復制表面形式，而是重建底層經營理念：零售的價值，是為消費者創造穩定可靠的商品體驗，為員工創造合理體面的職業環境。

調改首先從門店端開始。優化空間布局，提升購物通透度；增加便民服務項目，強化實用性；精簡低效SKU，聚焦核心品類；提升鮮度管理標準，減少不必要損耗。組織端同步調整，提升一線員工薪酬與福利保障，完善激勵機制，將更多經營權下放至門店，提升一線響應效率。供應鏈端深化直采合作，減少中間環節，穩定成本與品質。

轉型推進過程中，永輝的股權結構發生關鍵變化。原有機構股東逐步退出，名創優品旗下主體受讓股份，成為第一大股東。此次交易價格較歷史高位存在明顯折價，體現產業資本對傳統零售龍頭低谷價值的判斷。市場對此次股權變動存在諸多猜測，但企業層面明確，調改方向保持穩定，既定的深耕路線不會改變。

名創優品的入局，為永輝帶來資金支持與供應鏈協同空間，雙方在成本控制、商品選品、運營效率等方面存在合作可能。但跨業態整合仍面臨挑戰，組織文化融合、長期戰略統一、短期業績與長期轉型的平衡，均需要時間驗證。張軒松在這一階段保持戰略定力，不被短期輿論影響，專注推進門店調改與效率提升。

截至2025年第三季度，永輝已完成超過兩百家門店的調改，部分門店客流、客單價與盈利水平出現明顯改善。雖然整體仍處于虧損狀態，但核心業務的下滑趨勢得到遏制，同店銷售逐步恢復增長。轉型的效果，開始從數據層面顯現。

06 改革攻堅 ，出清低效與增長動能修復

2025年，永輝進入改革攻堅階段。首要任務是低效資產出清，集中關閉長期虧損、缺乏改善潛力的門店，將資源聚焦于核心區域與優質門店。上半年閉店數量達到較高規模，存量門店規模回落至更合理的水平。門店網絡優化之后，企業整體運營成本下降，管理半徑縮短，總部對門店的賦能效率明顯提升。

組織架構同步調整，決策流程進一步簡化，權責劃分更加清晰。職業經理人團隊主導日常經營，聚焦深耕提質，戰略方向從快速擴張轉向區域深耕、商品深耕、用戶深耕。內部推行更靈活的激勵機制，讓門店運營成果與團隊收益直接掛鉤，一線積極性顯著提升。

這一年，永輝的整體業績仍受轉型成本影響，虧損幅度并未完全收窄，但結構明顯改善。調改門店的盈利穩定性增強，核心品類銷售占比提升，線上訂單占比保持在較高水平，前置倉布局進一步優化，履約效率持續改善。供應鏈直采比例提升，自有品牌商品逐步推出，毛利結構得到優化。

張軒松在內部多次強調，轉型不是一蹴而就的動作，而是長期堅持的能力重建。過去幾年的虧損，是企業為過去的規模狂奔付出的代價，也是行業出清階段必然經歷的陣痛。真正的零售企業，必須在周期下行時修煉內功，在市場復蘇時抓住機遇。

07 復蘇初現 ，長期主義下的零售初心

2026年春節消費旺季，永輝全國核心門店同店銷售與客流同步回升，重點品類增長表現突出，調改效果得到集中驗證。福州、重慶、河南、天津等地的標桿門店，銷售額與客流均出現顯著改善，消費者對門店環境、商品鮮度與服務體驗的認可度明顯提升。

企業管理層明確，2025年是調改年，2026年是深耕年。全年戰略聚焦三大方向：深化核心產區合作，打造高口碑核心單品；推動門店從交易場景向社區生活場景延伸；持續組織變革，從管控模式轉向賦能模式。線上線下進一步融合，履約能力與商品能力同步提升，不再追求單一渠道增速，而是追求全渠道效率最優。

回望三十余年創業歷程，張軒松的經歷，是一代本土零售企業家的縮影。他們從市場縫隙中起步，抓住行業變革機遇，依靠務實與堅持建立企業壁壘；在資本與規模的浪潮中經歷起伏，在模式迭代與業態沖擊中承受壓力；最終在行業出清階段回歸初心，以長期主義對抗短期波動，以本質能力對抗形式創新。

永輝的周期，也是中國零售行業的周期。從傳統流通到現代超市，從線下單一渠道到全渠道融合，從規模擴張到質量優先，行業每一次升級，都伴隨著企業的生死與重構。真正能夠穿越周期的零售企業，從來不是依靠概念與熱度，而是依靠對商品的敬畏、對消費者的真誠、對員工的尊重、對供應鏈的長期投入。

對張軒松而言，創業遠未到終點。五十余歲的他，仍在推動一家龐大企業的系統性重構。永輝的復蘇之路依然充滿挑戰，虧損壓力尚未完全化解，行業競爭依然激烈，消費需求仍在持續變化。但他始終相信，零售的底層邏輯從未改變。只要堅持做正確的事，堅持回歸本質，堅持長期深耕，企業就一定能走出周期低谷，迎來屬于自己的新階段。

零售的世界里，沒有永恒的模式，只有永恒的初心。從草莽起家到行業龍頭，從周期低谷到復蘇起點，張軒松用三十余年證明，真正的商業力量，從來不是速度與規模，而是克制、堅守與返璞歸真。

三十年商海浮沉，永輝走過的每一步，都是中國零售行業變遷的真實注腳。從草根起家到資本縱橫，從規模狂奔到回歸本心，它的周期亦是時代的周期。真正穿越風浪的，從來不是模式與速度，而是長期主義下不變的真誠與敬畏。