尹同躍公開表示“最恨”，車企一把手要不要做個(gè)人IP？

撰文|張霖郁

編輯| 黃大路

設(shè)計(jì)|甄尤美

題圖|AI

“最恨IP這個(gè)詞，我太老了”。

全國人大代表、奇瑞汽車董事長尹同躍在2026兩會期間，被一群記者包圍，其中被問到今年是否有打算做個(gè)人IP。

前述是他的回答。

兩年前的某個(gè)時(shí)期，一把手做個(gè)人IP曾是車企急迫要上馬的項(xiàng)目，他們從雷軍身上看到一把手或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和消費(fèi)者直接溝通所帶來的影響力。

2025年年中，一家車企在銷售環(huán)節(jié)出了問題，消費(fèi)者投訴其車型和下定時(shí)承諾的權(quán)益不符。事件很快曝光，這家車企的品牌口碑迅速陷入負(fù)面。

曝光后第三天，廠家組織了一場小范圍約20人的用戶見面會。公關(guān)團(tuán)隊(duì)從用戶投訴群挑選出消費(fèi)者，廠家品牌一把手從總部飛到現(xiàn)場對話。

早幾年，一般的產(chǎn)品投訴，廠家核心高管不會親自出馬，都由旗下團(tuán)隊(duì)和外包供應(yīng)商出面溝通。

現(xiàn)場氣氛剛開始有些張力，雙方都是第一次見面。

隨著品牌一把手的道歉，氣氛開始松動，消費(fèi)者隨后把具體的不滿表達(dá)了出來。

那天廠家給出了明確的解決和補(bǔ)償方案，品牌一把手還加了每位消費(fèi)者的微信，歡迎他們隨時(shí)反饋后續(xù)情況。

這家車企正是在努力學(xué)習(xí)新勢力和小米，目標(biāo)是要轉(zhuǎn)型成為用戶企業(yè)。

他們學(xué)習(xí)雷軍，打造車企一把手IP，拍攝日常視頻……定期組織活動，讓企業(yè)和品牌領(lǐng)導(dǎo)直面消費(fèi)者，接受吐槽，了解他們真實(shí)的想法和需要。

這次面對面正是在這樣的企業(yè)戰(zhàn)略下進(jìn)行的。

這家車企以為舉行直聯(lián)見面會便能扭轉(zhuǎn)當(dāng)時(shí)的負(fù)面口碑，至少可以帶來正面的輿論導(dǎo)向。實(shí)際上，這次的溝通過程反而暴露了企業(yè)部分環(huán)節(jié)的問題，這些問題最后不小心被傳到了社交平臺，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部和外部更多的不滿。

輿論的壓力最終指向了品牌公關(guān)部。顯然，這家車企尚未準(zhǔn)備好應(yīng)對“用戶型企業(yè)”直面消費(fèi)者時(shí)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

所謂“用戶型企業(yè)”或者車企做一把手IP，本質(zhì)是企業(yè)要建立一套完整的與用戶直聯(lián)體制，確保他們在產(chǎn)品、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)的參與，并能實(shí)時(shí)反饋的體制。

“我們在小米內(nèi)部完整地建立了一套依靠用戶反饋來改進(jìn)產(chǎn)品的系統(tǒng)。小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動并不來自業(yè)績考核，也不是基于老板‘拍腦袋’，驅(qū)動力都是真真切切地來自用戶的反饋”。小米前聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)在2018年出版的《參與感》一書里說。

這套直聯(lián)體制是“用戶型企業(yè)”的核心，車企一把手IP可以是其中的一環(huán)，也可以不是。一個(gè)成功的“用戶型企業(yè)”不一定需要一把手出來做IP。

尹同躍在兩會期間表達(dá)對IP這個(gè)詞的不喜歡，代表了用戶型企業(yè)不一定需要一把手出來做IP也能走通的觀點(diǎn)。

兩年前的北京國際車展，雷軍在場館內(nèi)所到之處引發(fā)如泥石流般的人群，他從手機(jī)行業(yè)平移過來的流量以及影響力讓很多車企尤其是傳統(tǒng)車企一把手心生羨慕，內(nèi)心也許五味雜陳。

正是這次車展后，中國整個(gè)汽車行業(yè)掀起了一把手紛紛出鏡試圖做IP的潮流。

但令人驚詫的是，如果說2024年雷軍是被流量推上神壇的“雷神”，那么進(jìn)入2025年到2026年初，他更像是在流量的深淵里“艱難求生”。

民營企業(yè)

就在人們開始審視車企一把手到底要不要打造個(gè)人IP這個(gè)問題時(shí)，2025年底，追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩奮不顧身地沖了出來。

一般來說，民營車企是一把手打造個(gè)人IP最好的土壤，因?yàn)槠髽I(yè)是他的，他方方面面代表了企業(yè)，所以他想怎么干就怎么干。

于是，俞浩這位畢業(yè)于清華大學(xué)航空航天專業(yè)、2017年創(chuàng)立追覓科技、早期曾加入小米生態(tài)鏈的創(chuàng)業(yè)者在2025年8月宣布造車，緊接著，他發(fā)表了一系列“豪言壯語”。

這包括“20年后打造首個(gè)百萬億美元公司生態(tài)”“幾年后成為世界首富”以及“PK理想汽車、對標(biāo)布加迪”，有些言論聽起來像“信口開河”。正因?yàn)樗┏鑫坏陌l(fā)言，讓追覓汽車獲得了品牌曝光度。

追覓團(tuán)隊(duì)通過先打造俞浩個(gè)人IP的方式來增加追覓汽車的品牌知名度，他具有爭議的人設(shè)帶來了流量，但目前無法判斷這種流量到底具有什么樣的性質(zhì)，是黑紅還是真紅。

蔚小理和零跑這四家新勢力，如果從2025年出鏡頻率看，何小鵬、李斌和朱江明都不算少，但三位創(chuàng)始人的視頻內(nèi)容各不相同。

何小鵬踩準(zhǔn)了每一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)布節(jié)點(diǎn)，他也把節(jié)氣作為內(nèi)容；李斌當(dāng)然也以產(chǎn)品發(fā)布節(jié)點(diǎn)，此外還有團(tuán)隊(duì)策劃活動以及他自己的固定欄目“ET9會客廳”為主要內(nèi)容；朱江明團(tuán)隊(duì)則策劃了很多訪談節(jié)目，切片成為主要內(nèi)容之一。

李想是這四家中唯一沒有微信視頻號的新勢力創(chuàng)業(yè)者，但他在B站開設(shè)了自己的個(gè)人號，內(nèi)容很像一個(gè)科技博主。

李想曾在微博上非?；钴S，引發(fā)爭議，理想工作人員曾告訴《汽車商業(yè)評論》，早期那些微博都是李想本人寫的。

這四家車企，李想是唯一低頻曝光的一把手，而長城汽車董事長魏建軍是當(dāng)下全面擁抱個(gè)人IP的企業(yè)一把手。

曾經(jīng)非常低調(diào)的魏建軍，面對小米、華為帶來的營銷變革，與時(shí)俱進(jìn)，選擇出現(xiàn)在聚光燈下。2024年，他開通了微博、抖音賬號，并宣布即將入駐小紅書，試圖打造覆蓋全平臺的IP矩陣。此外，還上了很多央企節(jié)目。

在長城汽車內(nèi)部，他們專門成立了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)其社交賬號的策劃與運(yùn)營，每周開會討論內(nèi)容選題。長城完全是組織化的投入。

和蔚小理以及零跑創(chuàng)始人社交賬號的內(nèi)容不同，魏建軍的內(nèi)容更像雷軍，自己從長城汽車董事長的位置走下來，展示自己樸素的生活，以此獲得流量，傳播長城汽車品牌，同時(shí)也傳播了魏建軍的性格喜好。

另一位傳統(tǒng)民營車企一把手個(gè)人IP的代表是吉利董事長李書福，他早年參加各電視臺節(jié)目，讓自己成為吉利的代言人。但這一波的個(gè)人IP趨勢，他并沒有緊追。《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，李書福相信自己已經(jīng)過了那個(gè)要自己代言企業(yè)的時(shí)刻。

這幾家企業(yè)都是創(chuàng)始人文化，他們有最終決策權(quán)。

另一方面，在一把手個(gè)人IP打造上，民營企業(yè)面臨的共性挑戰(zhàn)可以歸納成三個(gè)。

第一是創(chuàng)始人IP與企業(yè)命運(yùn)深度綁定，存在風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)企業(yè)陷入困境時(shí)，一把手IP往往會受到波及。比如小米車主發(fā)生車禍，隨之而來的風(fēng)評影響了雷軍的個(gè)人IP。

第二是內(nèi)容持續(xù)性難以保證。

車企一把手通常承擔(dān)著繁重的日常經(jīng)營任務(wù)，很難像專業(yè)網(wǎng)紅那樣保持高頻次的內(nèi)容輸出。

第三是個(gè)人風(fēng)格與品牌形象的平衡難度加大。

創(chuàng)始人言語不當(dāng)引發(fā)的輿論危機(jī)，嚴(yán)重的話，會導(dǎo)致人設(shè)坍塌。如何在保持個(gè)人特色的同時(shí)避免對企業(yè)造成負(fù)面影響，是所有民營車企掌門人需要思考的問題。

央國企以及合資企業(yè)

央國企以及合資企業(yè)的體制，某種意義上說，他們打造車企一把手IP的可能性微乎其微。這些企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的任命方式?jīng)Q定了他們無法長期代表這家企業(yè)和品牌。

國有車企中，廣汽集團(tuán)是近年來推動高管個(gè)人IP較為積極的企業(yè)。

2024年北京車展后，廣汽集團(tuán)董事長馮興亞（時(shí)任總經(jīng)理）率先開通視頻號與抖音賬號，從2025到2026年，陸續(xù)做了“開麥活動”，就是直接面對消費(fèi)者，隨后廣汽旗下子公司高管紛紛跟進(jìn)。

馮興亞的個(gè)人視頻號是8家央國企一把手中更新頻率最高的。國有車企中，除了馮興亞，此前最活躍的是長安汽車董事長朱華榮，但隨著他成為升格后的新央企中國長安的董事長，他的個(gè)人視頻號目前只更新到2025年7月30日，估計(jì)未來也不會更新了。

中國一汽董事長邱現(xiàn)東、東風(fēng)公司董事長楊青、上汽集團(tuán)董事長王曉秋、北汽集團(tuán)董事長張建勇，以及江汽集團(tuán)董事長項(xiàng)興初，他們都沒有在社交媒體設(shè)立個(gè)人賬號。

奇瑞汽車董事長尹同躍所在企業(yè)性質(zhì)現(xiàn)在已經(jīng)不能算真正的國企了，但是他也沒有社交媒體的個(gè)人賬號。與眾不同的是，他在一些場合還是會有很多幽默言論引發(fā)人們更多關(guān)注。

整體而言，這些集團(tuán)旗下各品牌的負(fù)責(zé)人相對活躍，都設(shè)有自己的視頻號，比如深藍(lán)董事長鄧承浩、嵐圖董事長盧放、極狐董事長張國富……

“央國企高管做個(gè)人IP，最終是企業(yè)的一項(xiàng)傳播資產(chǎn)。個(gè)人賬號是企業(yè)的傳播矩陣，它們是新的傳播陣地。每一個(gè)個(gè)人IP，從最上面的領(lǐng)導(dǎo)到員工，都有不同的傳播內(nèi)容和定位。我們的目標(biāo)不是把個(gè)人打造成IP，不會像雷軍那樣把傳播強(qiáng)綁定住某個(gè)高管。”一位央企傳播負(fù)責(zé)人告訴《汽車商業(yè)評論》。

央國企之所以無法像民營企業(yè)那樣做一把手個(gè)人IP，主要是央國企領(lǐng)導(dǎo)的人事任免由組織部門決定，輿情風(fēng)險(xiǎn)與前途掛鉤。在現(xiàn)有考核體系下，個(gè)人IP打造是一種高風(fēng)險(xiǎn)行為。在“不出事”“不出錯(cuò)”的導(dǎo)向下，通常國企領(lǐng)導(dǎo)選擇將個(gè)人曝光降至最低。

民營企業(yè)家在社交媒體上“翻車”，最多影響個(gè)人聲譽(yù)與企業(yè)股價(jià)；國企領(lǐng)導(dǎo)一旦言論失當(dāng)，可能面臨紀(jì)律處分。這種不對稱的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，使得領(lǐng)導(dǎo)們傾向于保守行事。

另外，央國企任何對外發(fā)聲通常需要經(jīng)過多道審批程序。在熱點(diǎn)事件轉(zhuǎn)瞬即逝的社交媒體環(huán)境中，這種流程設(shè)計(jì)使得他們難以做到即時(shí)響應(yīng)。

在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，民營企業(yè)家可以通過IP帶來的流量轉(zhuǎn)化獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而央國企領(lǐng)導(dǎo)的薪酬體系與IP貢獻(xiàn)無直接關(guān)聯(lián)。缺乏正向激勵(lì)的情況下，IP打造只能依賴個(gè)人的決定，難以形成系統(tǒng)性的組織行為。

“我們是鼓勵(lì)大家成為KOE（Key Opinion Employee關(guān)鍵意見員工），他們會形成一個(gè)傳播矩陣，KOE相當(dāng)于新媒體主播，他們把產(chǎn)品的價(jià)格、權(quán)益?zhèn)鬟_(dá)給消費(fèi)者。領(lǐng)導(dǎo)層面的視頻號，依據(jù)他們的領(lǐng)域傳播制定相應(yīng)內(nèi)容，比如技術(shù)負(fù)責(zé)人傳播技術(shù)?！币晃回?fù)責(zé)KOE運(yùn)營的國企傳播負(fù)責(zé)人告訴《汽車商業(yè)評論》。

這位負(fù)責(zé)人說，這些賬號的運(yùn)營幫助他們了解每個(gè)社交平臺的特點(diǎn)，流量的玩法，最終幫助他們嘗試和定制有效的內(nèi)容，同時(shí)了解用戶的關(guān)注點(diǎn)，做出一些富有話題性的內(nèi)容。

“這樣我們可以直接了解用戶，而不用依賴代理公司拿來的報(bào)告了，這個(gè)過程我們是受益的。”這位負(fù)責(zé)人說。

關(guān)于合資企業(yè)，打造一把手IP幾乎是不可能的，因?yàn)檫@涉及合資雙方的決定，外方不一定能理解這么做的必要性。另外，打造IP需要預(yù)算，這會阻礙雙方達(dá)成共識。

外企中，只有大眾中國在打造其董事長貝瑞德的個(gè)人IP，這是很少見的案例。

“用戶型企業(yè)”和個(gè)人IP是兩回事

不少人認(rèn)為，如今極度內(nèi)卷的汽車市場，打造一把手IP，是成為用戶型企業(yè)的一條“捷徑”。

過去，一家車企想要證明自己“傾聽用戶”，需要通過層層疊疊的經(jīng)銷商體系、400客服電話、市場調(diào)研問卷來傳導(dǎo)，效率極低且充滿隔閡。

現(xiàn)在，一把手直接開通微博或抖音：用戶在評論區(qū)罵一句“車機(jī)太卡”，廠家團(tuán)隊(duì)立刻回復(fù)“收到，下個(gè)月OTA解決，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)安排上了”。這種扁平化、人格化的溝通，能讓消費(fèi)者瞬間產(chǎn)生“這家企業(yè)真的在乎我”的錯(cuò)覺或?qū)嵏?，從而快速建立起用戶型企業(yè)的心智。

一位品牌專家告訴《汽車商業(yè)評論》，“一把手IP”是擴(kuò)音器和引流管，解決的是“怎么讓人聽見和相信”的問題；而“用戶型企業(yè)”是發(fā)動機(jī)和底盤，解決的是“企業(yè)靠什么運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利”的問題。

這兩樣?xùn)|西在底層邏輯、核心目的和運(yùn)作方式完全不同，但很多人因?yàn)槔总姷木壒?，誤以為是一回事兒。

馬斯克有很強(qiáng)的個(gè)人IP，但特斯拉并不是絕對的“用戶型企業(yè)”。特斯拉是一個(gè)技術(shù)極客型企業(yè)，它并不寵粉，服務(wù)簡單明了。

典型的“用戶型企業(yè)”，一把手一般相對溫和，企業(yè)內(nèi)部有完善的用戶共創(chuàng)體系、龐大的APP社區(qū)、車友會運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，用戶能參與OTA升級的方向討論，即便是這樣，這類企業(yè)的CEO可能并不天天掛在熱搜上發(fā)短視頻，品牌形象不完全依賴某一個(gè)人。

蔚來是其中的例子。他們有自己的傳播矩陣，他們的KOE非常多，用戶對蔚來的理解并不完全依賴?yán)畋蟮膫€(gè)人IP。

把老板推上前臺，不代表企業(yè)就真的懂用戶；真正的用戶型企業(yè)，背后需要一套極其龐大且耗費(fèi)資金的研發(fā)反饋機(jī)制、直營服務(wù)體系和社區(qū)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來支撐。

“我們讓員工和用戶通過論壇零距離接觸……當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和工程師負(fù)責(zé)的功能被用戶吐槽甚至大罵的時(shí)候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點(diǎn)……”這是小米早期做MIUI時(shí)就建立起來的直聯(lián)體制和文化，之后成為小米基因——“把用戶當(dāng)朋友”，這是黎萬強(qiáng)在《參與感》里的描述。

“企業(yè)家的原點(diǎn)是實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造價(jià)值，做個(gè)人IP也是這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展本身就很難，需要他們專心致志地做企業(yè)。做個(gè)人IP，很容易被流量乃至道德綁架，這就太累了，沒有必要舍本逐末。”一位營銷領(lǐng)域?qū)＜艺f。

企業(yè)一把手個(gè)人IP成功與否，本質(zhì)還是建立在強(qiáng)大的企業(yè)產(chǎn)品能力和組織進(jìn)化能力基礎(chǔ)之上的，歸根到底，產(chǎn)品和組織體制是核心。

如果企業(yè)內(nèi)部的官僚墻沒有拆除，高管下場加微信、拍視頻只是一種“表演式直聯(lián)”。正如文中提到那家車企，如果產(chǎn)品底子和售后流程不順，一把手的道歉不僅不能救火，反而會因?yàn)椤案邔映兄Z與底層執(zhí)行”的斷裂，引發(fā)更劇烈的負(fù)面口碑。

傳統(tǒng)車企試圖通過高管出鏡來“抄近路”，本質(zhì)上是對流量的集體焦慮。對于絕大多數(shù)車企而言，模仿雷軍是東施效顰。真正的轉(zhuǎn)型方向應(yīng)該：通過硬核產(chǎn)品力解決用戶最痛的槽點(diǎn)；流程化直聯(lián)，確保用戶反映的問題在48小時(shí)內(nèi)有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)；組織輕量化，砍掉中間冗長的審批流程，讓聽得見炮火的人有指揮權(quán)。

好的一把手IP可以作為品牌的“開山斧”，但絕不能成為企業(yè)的“救命稻草”。我們需要清醒地認(rèn)識到：一把手個(gè)人IP是“術(shù)”，而用戶型組織才是“道”。

撰文|張霖郁

編輯| 黃大路

設(shè)計(jì)|甄尤美

題圖|AI

“最恨IP這個(gè)詞，我太老了”。

全國人大代表、奇瑞汽車董事長尹同躍在2026兩會期間，被一群記者包圍，其中被問到今年是否有打算做個(gè)人IP。

前述是他的回答。

兩年前的某個(gè)時(shí)期，一把手做個(gè)人IP曾是車企急迫要上馬的項(xiàng)目，他們從雷軍身上看到一把手或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和消費(fèi)者直接溝通所帶來的影響力。

2025年年中，一家車企在銷售環(huán)節(jié)出了問題，消費(fèi)者投訴其車型和下定時(shí)承諾的權(quán)益不符。事件很快曝光，這家車企的品牌口碑迅速陷入負(fù)面。

曝光后第三天，廠家組織了一場小范圍約20人的用戶見面會。公關(guān)團(tuán)隊(duì)從用戶投訴群挑選出消費(fèi)者，廠家品牌一把手從總部飛到現(xiàn)場對話。

早幾年，一般的產(chǎn)品投訴，廠家核心高管不會親自出馬，都由旗下團(tuán)隊(duì)和外包供應(yīng)商出面溝通。

現(xiàn)場氣氛剛開始有些張力，雙方都是第一次見面。

隨著品牌一把手的道歉，氣氛開始松動，消費(fèi)者隨后把具體的不滿表達(dá)了出來。

那天廠家給出了明確的解決和補(bǔ)償方案，品牌一把手還加了每位消費(fèi)者的微信，歡迎他們隨時(shí)反饋后續(xù)情況。

這家車企正是在努力學(xué)習(xí)新勢力和小米，目標(biāo)是要轉(zhuǎn)型成為用戶企業(yè)。

他們學(xué)習(xí)雷軍，打造車企一把手IP，拍攝日常視頻……定期組織活動，讓企業(yè)和品牌領(lǐng)導(dǎo)直面消費(fèi)者，接受吐槽，了解他們真實(shí)的想法和需要。

這次面對面正是在這樣的企業(yè)戰(zhàn)略下進(jìn)行的。

這家車企以為舉行直聯(lián)見面會便能扭轉(zhuǎn)當(dāng)時(shí)的負(fù)面口碑，至少可以帶來正面的輿論導(dǎo)向。實(shí)際上，這次的溝通過程反而暴露了企業(yè)部分環(huán)節(jié)的問題，這些問題最后不小心被傳到了社交平臺，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部和外部更多的不滿。

輿論的壓力最終指向了品牌公關(guān)部。顯然，這家車企尚未準(zhǔn)備好應(yīng)對“用戶型企業(yè)”直面消費(fèi)者時(shí)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

所謂“用戶型企業(yè)”或者車企做一把手IP，本質(zhì)是企業(yè)要建立一套完整的與用戶直聯(lián)體制，確保他們在產(chǎn)品、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)的參與，并能實(shí)時(shí)反饋的體制。

“我們在小米內(nèi)部完整地建立了一套依靠用戶反饋來改進(jìn)產(chǎn)品的系統(tǒng)。小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動并不來自業(yè)績考核，也不是基于老板‘拍腦袋’，驅(qū)動力都是真真切切地來自用戶的反饋”。小米前聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)在2018年出版的《參與感》一書里說。

這套直聯(lián)體制是“用戶型企業(yè)”的核心，車企一把手IP可以是其中的一環(huán)，也可以不是。一個(gè)成功的“用戶型企業(yè)”不一定需要一把手出來做IP。

尹同躍在兩會期間表達(dá)對IP這個(gè)詞的不喜歡，代表了用戶型企業(yè)不一定需要一把手出來做IP也能走通的觀點(diǎn)。

兩年前的北京國際車展，雷軍在場館內(nèi)所到之處引發(fā)如泥石流般的人群，他從手機(jī)行業(yè)平移過來的流量以及影響力讓很多車企尤其是傳統(tǒng)車企一把手心生羨慕，內(nèi)心也許五味雜陳。

正是這次車展后，中國整個(gè)汽車行業(yè)掀起了一把手紛紛出鏡試圖做IP的潮流。

但令人驚詫的是，如果說2024年雷軍是被流量推上神壇的“雷神”，那么進(jìn)入2025年到2026年初，他更像是在流量的深淵里“艱難求生”。

民營企業(yè)

就在人們開始審視車企一把手到底要不要打造個(gè)人IP這個(gè)問題時(shí)，2025年底，追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩奮不顧身地沖了出來。

一般來說，民營車企是一把手打造個(gè)人IP最好的土壤，因?yàn)槠髽I(yè)是他的，他方方面面代表了企業(yè)，所以他想怎么干就怎么干。

于是，俞浩這位畢業(yè)于清華大學(xué)航空航天專業(yè)、2017年創(chuàng)立追覓科技、早期曾加入小米生態(tài)鏈的創(chuàng)業(yè)者在2025年8月宣布造車，緊接著，他發(fā)表了一系列“豪言壯語”。

這包括“20年后打造首個(gè)百萬億美元公司生態(tài)”“幾年后成為世界首富”以及“PK理想汽車、對標(biāo)布加迪”，有些言論聽起來像“信口開河”。正因?yàn)樗┏鑫坏陌l(fā)言，讓追覓汽車獲得了品牌曝光度。

追覓團(tuán)隊(duì)通過先打造俞浩個(gè)人IP的方式來增加追覓汽車的品牌知名度，他具有爭議的人設(shè)帶來了流量，但目前無法判斷這種流量到底具有什么樣的性質(zhì)，是黑紅還是真紅。

蔚小理和零跑這四家新勢力，如果從2025年出鏡頻率看，何小鵬、李斌和朱江明都不算少，但三位創(chuàng)始人的視頻內(nèi)容各不相同。

何小鵬踩準(zhǔn)了每一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)布節(jié)點(diǎn)，他也把節(jié)氣作為內(nèi)容；李斌當(dāng)然也以產(chǎn)品發(fā)布節(jié)點(diǎn)，此外還有團(tuán)隊(duì)策劃活動以及他自己的固定欄目“ET9會客廳”為主要內(nèi)容；朱江明團(tuán)隊(duì)則策劃了很多訪談節(jié)目，切片成為主要內(nèi)容之一。

李想是這四家中唯一沒有微信視頻號的新勢力創(chuàng)業(yè)者，但他在B站開設(shè)了自己的個(gè)人號，內(nèi)容很像一個(gè)科技博主。

李想曾在微博上非?；钴S，引發(fā)爭議，理想工作人員曾告訴《汽車商業(yè)評論》，早期那些微博都是李想本人寫的。

這四家車企，李想是唯一低頻曝光的一把手，而長城汽車董事長魏建軍是當(dāng)下全面擁抱個(gè)人IP的企業(yè)一把手。

曾經(jīng)非常低調(diào)的魏建軍，面對小米、華為帶來的營銷變革，與時(shí)俱進(jìn)，選擇出現(xiàn)在聚光燈下。2024年，他開通了微博、抖音賬號，并宣布即將入駐小紅書，試圖打造覆蓋全平臺的IP矩陣。此外，還上了很多央企節(jié)目。

在長城汽車內(nèi)部，他們專門成立了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)其社交賬號的策劃與運(yùn)營，每周開會討論內(nèi)容選題。長城完全是組織化的投入。

和蔚小理以及零跑創(chuàng)始人社交賬號的內(nèi)容不同，魏建軍的內(nèi)容更像雷軍，自己從長城汽車董事長的位置走下來，展示自己樸素的生活，以此獲得流量，傳播長城汽車品牌，同時(shí)也傳播了魏建軍的性格喜好。

另一位傳統(tǒng)民營車企一把手個(gè)人IP的代表是吉利董事長李書福，他早年參加各電視臺節(jié)目，讓自己成為吉利的代言人。但這一波的個(gè)人IP趨勢，他并沒有緊追?！镀嚿虡I(yè)評論》認(rèn)為，李書福相信自己已經(jīng)過了那個(gè)要自己代言企業(yè)的時(shí)刻。

這幾家企業(yè)都是創(chuàng)始人文化，他們有最終決策權(quán)。

另一方面，在一把手個(gè)人IP打造上，民營企業(yè)面臨的共性挑戰(zhàn)可以歸納成三個(gè)。

第一是創(chuàng)始人IP與企業(yè)命運(yùn)深度綁定，存在風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)企業(yè)陷入困境時(shí)，一把手IP往往會受到波及。比如小米車主發(fā)生車禍，隨之而來的風(fēng)評影響了雷軍的個(gè)人IP。

第二是內(nèi)容持續(xù)性難以保證。

車企一把手通常承擔(dān)著繁重的日常經(jīng)營任務(wù)，很難像專業(yè)網(wǎng)紅那樣保持高頻次的內(nèi)容輸出。

第三是個(gè)人風(fēng)格與品牌形象的平衡難度加大。

創(chuàng)始人言語不當(dāng)引發(fā)的輿論危機(jī)，嚴(yán)重的話，會導(dǎo)致人設(shè)坍塌。如何在保持個(gè)人特色的同時(shí)避免對企業(yè)造成負(fù)面影響，是所有民營車企掌門人需要思考的問題。

央國企以及合資企業(yè)

央國企以及合資企業(yè)的體制，某種意義上說，他們打造車企一把手IP的可能性微乎其微。這些企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的任命方式?jīng)Q定了他們無法長期代表這家企業(yè)和品牌。

國有車企中，廣汽集團(tuán)是近年來推動高管個(gè)人IP較為積極的企業(yè)。

2024年北京車展后，廣汽集團(tuán)董事長馮興亞（時(shí)任總經(jīng)理）率先開通視頻號與抖音賬號，從2025到2026年，陸續(xù)做了“開麥活動”，就是直接面對消費(fèi)者，隨后廣汽旗下子公司高管紛紛跟進(jìn)。

馮興亞的個(gè)人視頻號是8家央國企一把手中更新頻率最高的。國有車企中，除了馮興亞，此前最活躍的是長安汽車董事長朱華榮，但隨著他成為升格后的新央企中國長安的董事長，他的個(gè)人視頻號目前只更新到2025年7月30日，估計(jì)未來也不會更新了。

中國一汽董事長邱現(xiàn)東、東風(fēng)公司董事長楊青、上汽集團(tuán)董事長王曉秋、北汽集團(tuán)董事長張建勇，以及江汽集團(tuán)董事長項(xiàng)興初，他們都沒有在社交媒體設(shè)立個(gè)人賬號。

奇瑞汽車董事長尹同躍所在企業(yè)性質(zhì)現(xiàn)在已經(jīng)不能算真正的國企了，但是他也沒有社交媒體的個(gè)人賬號。與眾不同的是，他在一些場合還是會有很多幽默言論引發(fā)人們更多關(guān)注。

整體而言，這些集團(tuán)旗下各品牌的負(fù)責(zé)人相對活躍，都設(shè)有自己的視頻號，比如深藍(lán)董事長鄧承浩、嵐圖董事長盧放、極狐董事長張國富……

“央國企高管做個(gè)人IP，最終是企業(yè)的一項(xiàng)傳播資產(chǎn)。個(gè)人賬號是企業(yè)的傳播矩陣，它們是新的傳播陣地。每一個(gè)個(gè)人IP，從最上面的領(lǐng)導(dǎo)到員工，都有不同的傳播內(nèi)容和定位。我們的目標(biāo)不是把個(gè)人打造成IP，不會像雷軍那樣把傳播強(qiáng)綁定住某個(gè)高管。”一位央企傳播負(fù)責(zé)人告訴《汽車商業(yè)評論》。

央國企之所以無法像民營企業(yè)那樣做一把手個(gè)人IP，主要是央國企領(lǐng)導(dǎo)的人事任免由組織部門決定，輿情風(fēng)險(xiǎn)與前途掛鉤。在現(xiàn)有考核體系下，個(gè)人IP打造是一種高風(fēng)險(xiǎn)行為。在“不出事”“不出錯(cuò)”的導(dǎo)向下，通常國企領(lǐng)導(dǎo)選擇將個(gè)人曝光降至最低。

民營企業(yè)家在社交媒體上“翻車”，最多影響個(gè)人聲譽(yù)與企業(yè)股價(jià)；國企領(lǐng)導(dǎo)一旦言論失當(dāng)，可能面臨紀(jì)律處分。這種不對稱的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，使得領(lǐng)導(dǎo)們傾向于保守行事。

另外，央國企任何對外發(fā)聲通常需要經(jīng)過多道審批程序。在熱點(diǎn)事件轉(zhuǎn)瞬即逝的社交媒體環(huán)境中，這種流程設(shè)計(jì)使得他們難以做到即時(shí)響應(yīng)。

在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，民營企業(yè)家可以通過IP帶來的流量轉(zhuǎn)化獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而央國企領(lǐng)導(dǎo)的薪酬體系與IP貢獻(xiàn)無直接關(guān)聯(lián)。缺乏正向激勵(lì)的情況下，IP打造只能依賴個(gè)人的決定，難以形成系統(tǒng)性的組織行為。

“我們是鼓勵(lì)大家成為KOE（Key Opinion Employee關(guān)鍵意見員工），他們會形成一個(gè)傳播矩陣，KOE相當(dāng)于新媒體主播，他們把產(chǎn)品的價(jià)格、權(quán)益?zhèn)鬟_(dá)給消費(fèi)者。領(lǐng)導(dǎo)層面的視頻號，依據(jù)他們的領(lǐng)域傳播制定相應(yīng)內(nèi)容，比如技術(shù)負(fù)責(zé)人傳播技術(shù)。”一位負(fù)責(zé)KOE運(yùn)營的國企傳播負(fù)責(zé)人告訴《汽車商業(yè)評論》。

這位負(fù)責(zé)人說，這些賬號的運(yùn)營幫助他們了解每個(gè)社交平臺的特點(diǎn)，流量的玩法，最終幫助他們嘗試和定制有效的內(nèi)容，同時(shí)了解用戶的關(guān)注點(diǎn)，做出一些富有話題性的內(nèi)容。

“這樣我們可以直接了解用戶，而不用依賴代理公司拿來的報(bào)告了，這個(gè)過程我們是受益的。”這位負(fù)責(zé)人說。

關(guān)于合資企業(yè)，打造一把手IP幾乎是不可能的，因?yàn)檫@涉及合資雙方的決定，外方不一定能理解這么做的必要性。另外，打造IP需要預(yù)算，這會阻礙雙方達(dá)成共識。

外企中，只有大眾中國在打造其董事長貝瑞德的個(gè)人IP，這是很少見的案例。

“用戶型企業(yè)”和個(gè)人IP是兩回事

不少人認(rèn)為，如今極度內(nèi)卷的汽車市場，打造一把手IP，是成為用戶型企業(yè)的一條“捷徑”。

過去，一家車企想要證明自己“傾聽用戶”，需要通過層層疊疊的經(jīng)銷商體系、400客服電話、市場調(diào)研問卷來傳導(dǎo)，效率極低且充滿隔閡。

現(xiàn)在，一把手直接開通微博或抖音：用戶在評論區(qū)罵一句“車機(jī)太卡”，廠家團(tuán)隊(duì)立刻回復(fù)“收到，下個(gè)月OTA解決，研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)安排上了”。這種扁平化、人格化的溝通，能讓消費(fèi)者瞬間產(chǎn)生“這家企業(yè)真的在乎我”的錯(cuò)覺或?qū)嵏校瑥亩焖俳⑵鹩脩粜推髽I(yè)的心智。

一位品牌專家告訴《汽車商業(yè)評論》，“一把手IP”是擴(kuò)音器和引流管，解決的是“怎么讓人聽見和相信”的問題；而“用戶型企業(yè)”是發(fā)動機(jī)和底盤，解決的是“企業(yè)靠什么運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利”的問題。

這兩樣?xùn)|西在底層邏輯、核心目的和運(yùn)作方式完全不同，但很多人因?yàn)槔总姷木壒?，誤以為是一回事兒。

馬斯克有很強(qiáng)的個(gè)人IP，但特斯拉并不是絕對的“用戶型企業(yè)”。特斯拉是一個(gè)技術(shù)極客型企業(yè)，它并不寵粉，服務(wù)簡單明了。

典型的“用戶型企業(yè)”，一把手一般相對溫和，企業(yè)內(nèi)部有完善的用戶共創(chuàng)體系、龐大的APP社區(qū)、車友會運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，用戶能參與OTA升級的方向討論，即便是這樣，這類企業(yè)的CEO可能并不天天掛在熱搜上發(fā)短視頻，品牌形象不完全依賴某一個(gè)人。

蔚來是其中的例子。他們有自己的傳播矩陣，他們的KOE非常多，用戶對蔚來的理解并不完全依賴?yán)畋蟮膫€(gè)人IP。

把老板推上前臺，不代表企業(yè)就真的懂用戶；真正的用戶型企業(yè)，背后需要一套極其龐大且耗費(fèi)資金的研發(fā)反饋機(jī)制、直營服務(wù)體系和社區(qū)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來支撐。

“我們讓員工和用戶通過論壇零距離接觸……當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和工程師負(fù)責(zé)的功能被用戶吐槽甚至大罵的時(shí)候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點(diǎn)……”這是小米早期做MIUI時(shí)就建立起來的直聯(lián)體制和文化，之后成為小米基因——“把用戶當(dāng)朋友”，這是黎萬強(qiáng)在《參與感》里的描述。

“企業(yè)家的原點(diǎn)是實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造價(jià)值，做個(gè)人IP也是這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展本身就很難，需要他們專心致志地做企業(yè)。做個(gè)人IP，很容易被流量乃至道德綁架，這就太累了，沒有必要舍本逐末。”一位營銷領(lǐng)域?qū)＜艺f。

企業(yè)一把手個(gè)人IP成功與否，本質(zhì)還是建立在強(qiáng)大的企業(yè)產(chǎn)品能力和組織進(jìn)化能力基礎(chǔ)之上的，歸根到底，產(chǎn)品和組織體制是核心。

如果企業(yè)內(nèi)部的官僚墻沒有拆除，高管下場加微信、拍視頻只是一種“表演式直聯(lián)”。正如文中提到那家車企，如果產(chǎn)品底子和售后流程不順，一把手的道歉不僅不能救火，反而會因?yàn)椤案邔映兄Z與底層執(zhí)行”的斷裂，引發(fā)更劇烈的負(fù)面口碑。

傳統(tǒng)車企試圖通過高管出鏡來“抄近路”，本質(zhì)上是對流量的集體焦慮。對于絕大多數(shù)車企而言，模仿雷軍是東施效顰。真正的轉(zhuǎn)型方向應(yīng)該：通過硬核產(chǎn)品力解決用戶最痛的槽點(diǎn)；流程化直聯(lián)，確保用戶反映的問題在48小時(shí)內(nèi)有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)；組織輕量化，砍掉中間冗長的審批流程，讓聽得見炮火的人有指揮權(quán)。

好的一把手IP可以作為品牌的“開山斧”，但絕不能成為企業(yè)的“救命稻草”。我們需要清醒地認(rèn)識到：一把手個(gè)人IP是“術(shù)”，而用戶型組織才是“道”。