拿下醫械巨頭在華12省經銷權，這家企業憑什么？

來源：醫療器械商業評論

作者：煜白

以正合，以奇勝——卡爾史托斯×暢聯股份案例深度拆解。

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一場續約背后的“戰略要塞”

2026年3月，全球內窺鏡與手術器械領域的領軍企業德國卡爾史托斯（Karl Storz），與中國本土精益供應鏈管理服務商暢聯股份（603648.SH）成功續簽平臺經銷商合作協議。

暢聯股份旗下的上實外聯發將繼續作為卡爾史托斯東二區和西北區的平臺經銷商，覆蓋湖南、湖北、江西、陜西、新疆等12個省份，承擔從進口清關、專業倉儲到區域配送的全流程服務。

要理解這次續約的分量，需要先看懂卡爾史托斯的選擇標準。

這家成立于1945年的德國家族企業，始終專注于內窺鏡及手術器械領域，業務網絡遍及全球50余個國家，在全球設立了超過70家分支機構。對于這樣的企業而言，產品質量、供應鏈安全、合規性是不可逾越的底線，能夠進入其供應商名單已屬不易，而暢聯不僅進入了，還拿下了中國半壁江山的獨家運營權。

暢聯憑什么？作為一家深耕醫療器械供應鏈多年的上市公司，暢聯的客戶名單中已有碧迪、波科醫療、史賽克、西門子、丹納赫等全球頂尖企業。

從資質來看，上實外聯發持有涵蓋一類、二類、三類的醫療器械經營許可證，并擁有海關AEO高級認證，形成“資質+認證”的雙重保障。從功能來看，它向上游采購產品后存儲于暢聯的全國物流基地，接到下游經銷商訂單后完成向授權區域的配送，最終銷售至終端醫院。從技術支撐來看，暢聯自主研發的數智化管理系統，實現了物流過程可視化、產品全鏈可追溯，精準契合醫療器械行業對安全性、合規性與全程監控的剛性需求。

但資源配置畢竟只是入場券，更關鍵在于，這家企業將如何在一個覆蓋12個省份廣闊市場上，同時回應卡爾史托斯的標準化要求和區域終端的差異化需求？

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當“德國標準”遇上“中國幅員”

要理解卡爾史托斯為什么選擇暢聯，需要先看懂醫療器械行業渠道模式的演進邏輯。

傳統上，國際醫療器械企業進入中國市場，面臨兩條路徑。

第一條是“多級分銷模式”：在全國各地發展區域經銷商，依靠他們的本地資源滲透終端醫院。這條路徑的優勢是“快”，經銷商熟悉本地市場，能快速打開局面。但劣勢同樣明顯：經銷商“小、散、弱”的格局難以改變，有行業數據顯示，超過60%的經銷商年銷售額低于5000萬元，合規能力參差不齊，廠家難以對供應鏈進行全程管控。對于卡爾史托斯這樣對合規性有著苛刻要求的企業而言，這種模式意味著巨大的管理成本和潛在風險。

第二條是“直營模式”：廠家自建團隊，在全國設立分支機構，直接管理倉儲、配送和銷售。這條路徑的優勢是“控”，供應鏈全程可控，品牌形象統一。但劣勢在于“重”，自建網絡需要巨大的資金投入和漫長的周期，對于覆蓋12個省份的廣闊區域而言，運營成本和管理復雜度都是巨大挑戰。即便能夠承受成本，響應速度和本地化服務能力也難以與深耕多年的區域經銷商匹敵。

這兩條路徑，本質上是在“效率”與“控制”之間做取舍。而暢聯所提供的“平臺經銷商”模式，恰恰是跳出這一二元選擇的“第三種答案”。

統一入口，解決“管理復雜度”難題

在傳統多級分銷模式下，卡爾史托斯需要同時管理多個省份的數十家經銷商——每一家的資質、能力、配合度都不相同，合同談判、價格管控、合規審計的工作量呈指數級增長。

而暢聯作為平臺經銷商，成為卡爾史托斯對接12個省份的“統一入口”。這意味著，卡爾史托斯只需要與暢聯一家平臺對接，制定統一的合作框架、價格體系、服務標準，剩下的區域落地工作由暢聯完成。從進口清關到專業倉儲，從區域配送到終端簽收，全流程由暢聯統籌協調。于是，廠家從“管理數十家經銷商”變成了“管理一家平臺”，管理復雜度大幅降低。

標準化底盤，解決“規模化復制”難題

暢聯的底層能力是一套標準化的供應鏈基礎設施。相關資料顯示，截至2024年底，暢聯已完成華北、華東、華南等重點區域布局，設立36家分子公司，在網絡布局與管理體系方面，通過自營模式實現對50-80個核心城市的戰略覆蓋，并依托合作網點將服務觸角延伸至500個三四級市場。

這套網絡的運作邏輯是：標準化在前端，定制化在后端。

進口清關、倉儲管理、庫存周轉、配送調度——這些流程被封裝成標準化的模塊，由暢聯的數智化系統統一調度。無論產品發往湖南還是新疆，倉儲和配送的底層流程都是一致的。這種“標準化底盤”不需要為每一個省份重新設計一套供應鏈系統，而是用同一套底盤支撐12個省份的差異化需求。

分層服務，解決“區域化定制”難題

但標準化底盤之上，必須有靈活的服務分層。

可以想見，湖南的三甲醫院與新疆的地州醫院，對配送時效、庫存配置、緊急響應的需求完全不同。平臺經銷商的價值正在于此，用同一套標準化底盤，承載差異化的區域服務。

以暢聯的模式為例，我們可以合理推演，在湖北、湖南這樣醫療資源密集、手術量大的區域，平臺需要配置更高的庫存水位以應對緊急調貨需求；在新疆這樣地域廣闊、交通條件復雜的區域，則需要通過智能調度系統優化運輸路線來確保配送時效。這套“標準化底盤+分層服務”的邏輯，既保證了底層流程的可復制性，又為終端服務的定制化留出了空間。

但這里需要更精準地界定暢聯在合作中的商業角色，因為這直接關系到其利潤來源、風險承擔以及能力的極限。 暢聯究竟是“總經銷商”還是“物流平臺提供商”？從官方新聞稿中“向上游采購產品”這一描述來看，它更接近前者——即買斷式銷售。這意味著暢聯用自己的資金向上游采購，獲取貨權，承擔庫存壓力和資金成本，再通過向下游分銷賺取進銷差價。這種模式使其成為真正意義上的“統一入口”，不僅整合了物流，更整合了資金流和商流，也因此能獲得比純服務費更高的利潤空間。但代價是，它必須承擔庫存周轉和資金占用的風險。理解這一點，才能明白暢聯為何有動力去優化庫存配置、提升配送效率——這直接關系到其自身的盈利能力和風險敞口。這一角色定位，也使其與純粹的第三方物流公司劃清了界限，成為卡爾史托斯眼中可以分擔渠道管理重任的戰略伙伴。

然而，必須清醒地認識到，平臺的能力是有邊界的。臨床一線最迫切的需求——手術中的設備故障處理、復雜器械的維修保養、新技術的臨床跟臺支持——往往超出了傳統供應鏈公司的服務范疇。暢聯的核心優勢在于“物”的流動（倉儲、配送、清關），而非“技”的支撐。卡爾史托斯之所以能保持品牌的專業形象，很可能是因為其自建了獨立的技術服務團隊，或者與暢聯在合同中明確了責任劃分：暢聯負責物流，廠家負責售后和技術支持。如果這一分工不清晰，臨床的期待就可能落空。

因此，平臺經銷商的價值在于為廠家提供堅實的后勤保障，讓廠家能更專注于產品研發和技術服務，兩者各司其職，才能形成合力。

03

以正合，以奇勝

卡爾史托斯與暢聯的合作，為醫療器械行業長期存在的“第一矛盾”提供了一套可操作的解題思路。

廠家與經銷商長期處于對立統一的周期節律之中——廠家需要在規模擴張期快速復制，經銷商需要在市場波動中靈活應變。卡爾史托斯與暢聯的合作，正是對這一節律的主動適應與巧妙平衡。

核心在于，通過平臺經銷商這一中間形態，讓規模與定制在同一套系統中和解，雙方繼續做自己最擅長的事，只是換了一種合作方式。

廠家的決策邏輯

用“以正合”換取系統信任

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對廠家而言，真正的智慧在于分清“掌控”與“放手”，找到具備平臺能力的經銷商，將標準化、可復制的供應鏈環節交給它，自己則專注于產品研發和品牌建設——用對平臺的信任，替代對渠道的直接管控。用可依賴的“正兵”承接規模化需求，為后續的“出奇”留出空間。

卡爾史托斯的選擇表明，國際巨頭在中國市場的核心訴求，不是對渠道的絕對控制，而是可預測的信任——一種建立在系統之上、而非個人關系之上的信任。暢聯的AEO認證、全品類經營許可、數智化追溯系統，正是這種“系統信任”的物質載體。

經銷商的決策邏輯

用“以奇勝”構筑不可替代性

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經銷商的價值坐標系正在重構。橫軸是關系，縱軸是能力——過去靠橫軸就能活得很好，現在必須向上生長，從“賺差價”的中間商，升級為“賣服務”的服務集成商，用自己的區域化定制能力，成為廠家不可或缺的“奇兵”。

一旦湖南的醫院需要緊急調貨、新疆的醫院需要特殊配送、江西的醫院需要政策解讀時，暢聯即可用自己的分層服務體系給出答案。這種能力，正是其不可替代性的來源。

雙方的共同決策邏輯

構建“奇正相生”的增強循環

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“奇正相生，如循環之無端”。當“正”足夠堅實，“奇”便能不斷涌現；當“奇”被驗證有效，又會沉淀為新的“正”——這是“奇正相生”的奧秘，也是廠商協同的理想形態。

可以設想這樣一個典型場景，在新疆某地州醫院，由于地域廣闊、交通條件限制，常規的周度配送可能無法完全滿足急診手術的突發需求。這一潛在的“區域之奇”一旦被平臺捕捉，便會觸發優化機制——平臺可以針對性地調整新疆區域的庫存配置策略，例如在地州醫院附近增加應急備貨量。而這一優化策略一旦被驗證有效，便有可能被復制到西藏、青海等地理條件類似的區域——從應對特定區域，轉化為平臺標準化能力的一部分。當平臺能力因這些優化而不斷升級后，它便能為卡爾史托斯承接更多區域的復雜需求。

當每一次定制都在反哺平臺升級，每一次升級都在支撐更高階定制，廠商關系便從零和博弈走向了正和共生。

在這個循環中，卡爾史托斯用內窺鏡單品為暢聯提供進攻的“矛”，暢聯用12省份平臺為卡 爾史托斯拓展防守的“陣地”。雙方各展所長，共同讓終端醫院的需求被更好地滿足。

結 語

我們必須認識到，暢聯的模式具有一定的門檻。作為上市公司，暢聯擁有AEO高級認證、全品類經營許可、覆蓋全國的倉儲網絡、服務全球頂尖客戶的成熟經驗。這套配置，不是普通經銷商能夠復制的。

能夠承載“奇正相生”循環的經銷商，必須具備一定的平臺化能力。對于絕大多數經銷商而言，暢聯的模式或許難以照搬，但它指明了一個清晰的方向——從“關系驅動”轉向“能力驅動”，從“賺快錢”轉向“做長線”。

當廠家學會“以正合”，當經銷商懂得“以奇勝”，當雙方共同追求“奇正相生”——規模化復制與區域化定制的矛盾，便有了化解的可能。而這，正是卡爾史托斯與暢聯續約背后，留給行業核心命題的最佳注腳。

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