破局前行，拼出未來 | 2026郎酒全國經銷商大會

強壯、穩健、擠壓式增長

作者 | 勝馬財經許可

編輯 | 歐陽文

在白酒行業深度調整與存量博弈加劇的2026年，郎酒以一場規模空前的全國經銷商大會，向市場傳遞出清晰的破局信號。3月5日，以“破局前行，共啟新程”為主題的郎酒全國經銷商大會在成都召開，近3500名經銷商伙伴齊聚一堂。繼前不久營銷體系成功完成公司制改革后，新設立的青花郎公司、紅花郎公司、龍馬郎公司也借此契機舉行了成立后的首次線下經銷商大會。這不僅是一次常規的年度部署，更是一次涉及戰略定調、組織重塑、產品矩陣與廠商關系的系統性進階。透過這場大會，可以客觀審視郎酒在當前行業變局中的戰略選擇與發展路徑。

戰略定力

以“擠壓式增長”應對存量博弈

當前白酒行業正處于新舊動能轉換的關鍵期，中國酒業協會將行業現狀描述為“存量問題與增量機遇相互較量的關鍵階段”。在消費市場呈現“兩端強、中間弱”的分化格局下，次高端及區域酒企普遍面臨渠道庫存、價盤承壓等多重壓力。

正是在這一背景下，郎酒提出了2026年的戰略總基調——“強壯、穩健、擠壓式增長”。郎酒集團董事長汪俊林在大會上發表《認知領先 感恩奮進 實干拼搏》主題講話，系統闡述了郎酒的“五大確定性優勢”：品質根基持續領先、人才傳承有序穩定、組織架構不斷優化、發展戰略清晰明確、經營重點聚焦且增長穩健。汪俊林表示，“郎酒有沒有美好的未來？答案是肯定的，而且這個未來清晰可見，具有高度的確定性”。

郎酒股份總經理汪博煒則進一步闡釋：“信心比黃金更珍貴，開局良好，更需迎著風雨后的微光，風雨兼程，實現強壯而穩健的‘擠壓式增長’”。所謂“擠壓式增長”，是指在存量市場中通過競爭優勢搶占市場份額，而非依賴行業整體擴容。這一基調的確立，反映出郎酒對行業趨勢的清醒判斷與戰略聚焦。

組織重塑

把決策權交給“聽得見炮火的人”

本次經銷商大會最引人注目的看點，是郎酒營銷體系的重大組織結構調整。郎酒近期宣布，撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業部、業務部建制，成立五大銷售公司，實施“5個銷售公司+10個銷售區域”的統籌協同模式，由四川郎酒股份有限公司進行扁平化管理。

具體而言，新設立的青花郎公司、紅花郎公司、龍馬郎公司均具有獨立法人資格。這一變革的核心邏輯，是賦予各品牌板塊更大的經營自主權與專業運營能力，推動團隊從“銷售回款”向“品牌經營”思維轉變。與此同時，股份公司層面設立北京、上海、河南、四川、江蘇等十大銷售區域，橫向協同資源，深耕核心市場，統籌執行“一地一策”。

汪博煒在闡述這一變革時強調：“在不確定性中，組織是唯一的確定性。這一調整實質上是把決定權交給‘聽得見炮火的人’”。這種“放權”理念，對一線人員和渠道伙伴提出了更高要求——跳出單純的銷售視角，建立系統的品牌思維。

從商業邏輯看，此次組織重塑是對白酒行業渠道權力結構的一次重要調試。在存量博弈時代，總部的統一指令往往難以適配區域市場的差異化需求。將決策權下放至品牌公司和銷售區域，有助于提升市場響應的敏捷性與精準度。正如汪博煒所言，要回到商業的原點——滿足顧客的需求，順勢而為、擇勢而為、造勢而為。

產品矩陣

醬香與兼香的雙輪驅動

在產品層面，郎酒形成了清晰的“雙輪驅動”格局。醬香板塊聚焦五大戰略單品：青花郎、紅運郎、紅花郎·15、紅花郎·10、郎牌郎；兼香板塊則布局八大戰略產品：龍馬郎·白馬、龍馬郎·金馬、龍馬郎·黑馬、郎牌特曲T6、郎牌特曲T8、順品郎藍順、順品郎金蓋裝、小郎酒。

這一產品矩陣的構建，既有對核心大單品的持續深耕，也有對新價格帶、新消費場景的覆蓋延伸。2025年，郎酒已逐步完成多款核心產品的代際迭代——第4代青花郎向第5代青花郎的過渡、第4代紅花郎·10向第5代紅花郎·10的過渡，同時龍馬郎和2025版郎牌郎的上市和全國化布局也在同步推進。

在紅花郎公司經銷商大會上，汪博煒表示，郎酒將全力將紅花郎打造為國民級大單品品牌，堅持“品牌升空”與“一地一策”精細化運營相結合的策略。這一表態背后，是紅花郎持續向好的市場表現：2025年紅花郎宴席同比增長73%。

在兼香領域，龍馬郎被明確為兼香戰略旗艦與資源聚焦點。郎酒股份副總經理、龍馬郎公司董事長梅剛在經銷商大會上透露，作為“酒莊雙子星”戰略關鍵組成的龍馬酒莊將于2026年下半年正式投入運營。這一布局，標志著郎酒在兼香板塊的長期投入正在從規劃走向落地。

廠商體系

從“做大做強”到“做強做長”

本屆經銷商大會傳遞出的另一個核心信號，是廠商關系理念的升級。汪博煒系統闡述了郎酒的戰略體系：“頂層是使命、愿景、價值觀，中間是戰略、組織、產品、戰術等核心模塊；底層則是執行力。整個廠商體系的經營思想，已從‘做大做強’升級為‘做強做長’。堅持長期主義，把事情做對、做好，增長便是水到渠成”。

汪俊林在講話中更是明確承諾：“郎酒將堅定不移地將產品品質放在首位，并將商家利益置于自身利益之前”。這一表態，在當前渠道庫存壓力普遍較大的行業環境下，具有特殊的意義。

從渠道反饋數據看，郎酒過去一年渠道建設取得了實質性進展。2025年，郎酒商家數量增加800余家，全國范圍內優質終端聯盟商持續擴容。在行業逆風局中，郎酒2025年經銷商出貨量實現“微增長”，正是其產品認知深入市場、伙伴基本盤穩固、體系抗壓能力提升的直接證明。

汪博煒用“愿力”一詞闡釋驅動郎酒持續拼搏的深層動力：“作為郎酒新一代的經營班子，我們始終在思考：我們是否有愿景，讓這個百年品牌走向世界，成為國民級的、讓消費者為之驕傲的品牌？這份愿力，就是郎酒每一天拼搏的源泉”。正是這份愿力，驅動郎酒在2026年開啟全面進攻——拼品質、拼品牌、拼渠道、拼客戶積累、拼會員運營、拼產品創新。

長期主義根基

品質、品牌、品味

在戰略調整與組織變革的背后，是郎酒對“品質、品牌、品味”這一核心根基的持續夯實。汪博煒將郎酒穿越周期的“壓艙石”歸結為“極致三品”：30萬噸的優質醬酒貯存、行業前列的品牌價值、世界級的郎酒莊園。

數據顯示，郎酒優質醬酒貯存量與兼香原酒貯存量均達30萬噸。此外，由30多名國家級白酒評委領銜的技術團隊，構成了行業領先的技術壁壘，也是驅動產品力之源。郎酒品牌價值連續17年穩居行業前三，是穿越周期的無形資產，給予了渠道強大的助力。

會員體系建設方面，2025年郎酒莊園會員發展數量同比增長44%；市場方面，總開瓶數同比增長18%，郎酒品牌與消費者之間情感連接與價值認同持續深化。

汪博煒強調，“跳出二郎，走向世界，堅持醬香高端、兼香領先、兩香雙優的戰略不動搖，郎酒的愿景是做世界級名酒”。這一愿景的落地，需要使命、愿景、價值觀的頂層設計，需要戰略、組織、產品的核心模塊支撐，更需要執行力這一底層地基的夯實，方能行穩致遠。

在分化中前行

于變局中開新局

客觀而言，2026年的白酒行業仍將面臨諸多挑戰。行業競爭將進一步升級，從傳統的渠道、價格競爭，轉向搶奪消費者共鳴與共情的深度較量。這場以消費者為中心的調整，正在加速行業分化，唯有真正觸達用戶、建立品牌認同的企業，才有望在新一輪競爭中占據主動權。

對于郎酒而言，此次全國經銷商大會，標志著公司“做強做長”的長期主義路徑已清晰鋪展。從組織重塑到產品矩陣，從廠商關系到用戶運營，郎酒正在構建一套從頂層設計到終端觸點的“極致體系”。2026年開年，郎酒已實現1月份出貨創歷史新高、單日最高出貨2.7億元的成績，這充分表明郎酒正與全國渠道伙伴一道，以“拼3”的實干姿態，共同向前推進屬于奮斗者的每一公里。

郎酒的這套體系正在激烈的存量博弈中轉化為實實在在的市場競爭力，這種以內部“確定性”應對外部“不確定性”的戰略定力，以及“破局前行，拼出未來”的務實姿態，已經為郎酒在新一輪行業分化中爭取了主動。正如汪博煒所言：“堅持長期主義，把事情做對、做好，增長便是水到渠成”。在行業步入“擠壓式增長”的競爭常態下，郎酒以體系的力量鍛造發展確定性，正在為“世界級酒莊”與“世界名酒”的長期愿景夯實地基、積蓄力量。

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