張國衡-從東莞街巷到萬店之巔，美宜佳背后的零售深耕者

• 美宜佳便利店從隱形冠軍到冕之王的進階之路。

作者：肖旅 望山 編輯：守石
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

回顧中國便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展史，當外資品牌憑借成熟模式搶占核心城市市場時，一批本土零售人扎根基層，走出了一條適配中國消費市場的差異化道路，張國衡便是其中的標桿性人物。

作為美宜佳控股有限公司董事長，他伴隨美宜佳從東莞一隅起步，歷經二十余年風雨，將一個應對行業(yè)變局誕生的社區(qū)小店，打造成門店數量穩(wěn)居全國前列的便利店巨頭。

復盤張國衡的創(chuàng)業(yè)之路，始終與中國零售業(yè)的變革同頻共振，更與一位關鍵人物的戰(zhàn)略布局緊密相連。

上世紀九十年代，中國零售市場迎來前所未有的變局，外資大賣場強勢入局，傳統商超業(yè)態(tài)面臨巨大沖擊，行業(yè)格局迎來重新洗牌。

在這樣的時代背景下，美宜佳的誕生，源于創(chuàng)始人葉志堅對行業(yè)趨勢的精準預判與戰(zhàn)略決斷，而張國衡則成為這一新業(yè)態(tài)落地與成長的核心操盤手，兩人一謀一執(zhí)，共同開啟了美宜佳的創(chuàng)業(yè)篇章，也開啟了深耕便利店行業(yè)的數十年征程，更為供應商、職業(yè)經理人乃至整個零售行業(yè)，留下了寶貴的實踐經驗與發(fā)展啟示。

01 時代變局中尋路：葉志堅掌舵定調，張國衡接棒拓局

張國衡與零售行業(yè)的結緣，始于東莞糖酒集團這一深厚的產業(yè)土壤，而這份土壤的耕耘者，正是葉志堅。

上世紀九十年代初，葉志堅調任東莞糖酒公司總經理，彼時計劃經濟向市場經濟轉型的浪潮翻涌，傳統國營供銷模式難抵消費升級需求，他敏銳捕捉到連鎖經營的時代機遇。

1990年，依托糖酒集團的資源，葉志堅在東莞虎門創(chuàng)立美佳超市，這是國內首家統一采購、統一形象、統一管理的連鎖超市，首創(chuàng)“八個統一”管理模式，憑借標準化運營迅速走紅，鼎盛時期門店數量達到四五十家，覆蓋東莞各鎮(zhèn)街并延伸至蘇州，成為當時本土零售的標桿，也為后續(xù)美宜佳的誕生積累了關鍵的連鎖運營經驗。

1996年起，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭相繼進入中國，率先落地東莞等前沿城市，憑借規(guī)模化、標準化的運營優(yōu)勢，迅速沖擊著本土傳統商超的市場格局。

葉志堅走訪外資賣場后，清晰意識到行業(yè)發(fā)展的核心趨勢，傳統大型超市的發(fā)展空間被大幅擠壓，零售行業(yè)必然朝著兩極化方向發(fā)展，一端是規(guī)模化的大賣場，另一端則是貼近民生、便捷高效的小型便利店。

當時的東莞，憑借“世界工廠”的產業(yè)定位，聚集了海量外來務工人員，夜間消費需求旺盛，而街邊雜貨店商品雜亂、服務單一，連鎖便利店的市場空白亟待填補。

基于這一判斷，葉志堅果斷做出戰(zhàn)略轉型決策，放棄與外資大賣場正面競爭，決定在美佳超市基礎上啟動便利店項目，為美宜佳的誕生奠定了核心方向。

1997年6月3日，東莞市糖酒集團正式成立美宜佳便利店有限公司，葉志堅主導戰(zhàn)略定調，張國衡出任總經理，成為這一新業(yè)態(tài)的核心執(zhí)行者。

彼時的便利店業(yè)態(tài)，在國內尚屬新興事物，僅有少數外資品牌在一線城市試水，本土品牌的發(fā)展路徑完全空白。

葉志堅結合對日本和臺灣便利店業(yè)態(tài)的研究，以及企業(yè)實際情況，明確美宜佳將以特許加盟為核心發(fā)展模式，兼顧規(guī)模化擴張與輕資產運營，這一決策精準適配了下沉市場的創(chuàng)業(yè)需求與行業(yè)痛點。

同年6月21日，美宜佳首家門店在東莞莞城花園新村落地，門店毗鄰社區(qū)農貿市場，主打整潔的環(huán)境、親民的價格與便捷的購物體驗，區(qū)別于傳統雜貨店的雜亂無序，迅速獲得周邊居民的認可；7月24日，第一間加盟店東城梨川分店開業(yè)，店主陳小健成為美宜佳加盟體系的首個實踐者，標志著加盟模式正式落地。

創(chuàng)業(yè)初期，張國衡面臨的挑戰(zhàn)遠超預期，而這一切的根基，皆源于葉志堅定下的加盟戰(zhàn)略。

一方面，消費者對連鎖便利店的認知度極低，多數人將其視作“稍整潔的雜貨店”，市場培育難度極大；另一方面，本土連鎖加盟模式尚無成熟范本，門店管理、供應鏈搭建、加盟商管控等環(huán)節(jié)均需從零摸索。

美宜佳從第二家門店起便推行特許加盟，初期采用的是松散型加盟模式，總部僅提供品牌授權與基礎運營指導，加盟商在商品采購、定價、促銷等方面擁有較大自主權，這一模式雖快速吸引了一批創(chuàng)業(yè)者入局，卻也埋下了隱患。部分加盟商為追求短期利益，出現私自采購假貨、瞞報銷售額等問題，品牌信譽與運營規(guī)范面臨嚴峻考驗，行業(yè)內普遍擔憂加盟體系失控風險。

面對這些難題，葉志堅堅守長期主義理念，為張國衡筑牢了“規(guī)范立牌、穩(wěn)健發(fā)展”的底線，而張國衡則沉下心來，逐步打磨基礎運營體系。他深知，松散型加盟雖能快速拓店，但缺乏標準化管控，終將反噬品牌發(fā)展。在他的主導下，美宜佳從商品采購、門店陳列、服務流程等基礎環(huán)節(jié)入手，逐步建立統一的運營標準，規(guī)范加盟商的經營行為；依托東莞糖酒集團的資源優(yōu)勢，整合本地供應商資源，搭建初步的商品供應體系，保障門店商品品質與穩(wěn)定供給。這一階段的美宜佳，聚焦單店盈利模型打磨，用數年時間在東莞市場深耕細作，驗證模式可行性。

葉志堅的戰(zhàn)略遠見，在此階段彰顯無遺。他不僅精準捕捉到便利店賽道的機遇，更以輕資產加盟模式避開了重資產運營的資金壓力，為本土便利店的發(fā)展探索出可行路徑。而張國衡則在實踐中不斷優(yōu)化模式，在松散型加盟的基礎上逐步強化管控，既保留了加盟商的經營活力，又逐步建立起品牌標準化體系，讓美宜佳在浮躁的商業(yè)環(huán)境中，始終保持清醒的判斷，避開了行業(yè)發(fā)展的諸多陷阱。

02 破局增長困境：以數字化與規(guī)范化，重塑加盟體系

進入21世紀，美宜佳在東莞及珠三角周邊城市逐步鋪開，但行業(yè)競爭加劇、門店管理效率低下、加盟體系管控乏力等問題，成為制約品牌發(fā)展的瓶頸。

當時的美宜佳，依舊依賴傳統人工管理模式，商品庫存、銷售數據、加盟商經營狀況難以實時把控，運營效率存在明顯天花板，擴張速度也十分緩慢，數年時間門店數量僅突破200家，難以形成規(guī)模效應。

張國衡敏銳地意識到，傳統管理模式與松散型加盟體系，已無法適配連鎖品牌的規(guī)模化發(fā)展，數字化轉型與加盟體系升級，成為美宜佳破局的關鍵。2002年，他力排眾議，決定引入專業(yè)的信息化管理系統，盡管這一決策遭到部分加盟商的質疑與反對，甚至有店長以退店相逼，但張國衡依舊堅定推進。在他看來，數字化是連鎖零售企業(yè)的核心競爭力，唯有通過技術手段實現全鏈路數據化管控，才能解決門店運營的諸多痛點，實現規(guī)范化、高效化發(fā)展。

此后，美宜佳與上海海鼎信息工程公司合作，搭建起覆蓋采購、倉儲、配送、門店銷售、加盟商管理的全流程信息化系統。

這套系統上線后，美宜佳的運營效率實現質的飛躍，商品庫存周轉速度大幅提升，門店損耗有效降低，加盟商經營數據實時可查，違規(guī)經營行為得到有效遏制。

數字化體系的落地，讓美宜佳逐步從松散型加盟向規(guī)范化管控過渡，總部對加盟商的約束力顯著增強，門店擴張速度顯著加快，此后每年新增門店數量突破百家，進入穩(wěn)步增長的快車道。

在推進數字化轉型的同時，張國衡對加盟模式進行深度優(yōu)化，在保留松散型加盟核心優(yōu)勢的基礎上，強化總部的賦能與管控，形成“低門檻、強支持、規(guī)范化”的加盟體系。

他明確總部與加盟商的權責邊界，總部負責供應鏈搭建、品牌運營、系統支持、培訓督導等核心工作，加盟商專注門店日常運營與客戶服務，保留一定的經營自主權，如自主調整營業(yè)時間、根據本地市場開展小型促銷等，既兼顧了品牌統一性，又適配了本地化需求。

為保障加盟商盈利，張國衡建立完善的幫扶機制，從門店選址、裝修布局、商品陳列到人員培訓、運營指導，提供全流程支持，降低加盟商的創(chuàng)業(yè)門檻與經營風險。

針對便利店盈利空間有限的行業(yè)痛點，張國衡早在2007年便開始布局增值服務，拓寬門店盈利渠道。他帶領團隊先后與支付寶、淘寶、體彩中心等平臺合作，推出網購支付、線下代購、彩票銷售、話費充值、公用事業(yè)繳費等多項便民服務，這些服務不僅為門店帶來額外收入，更有效提升了顧客粘性與到店頻率。

在當時電商尚未普及的背景下，美宜佳的便民服務成為差異化競爭優(yōu)勢，也讓社區(qū)便利店的服務屬性進一步凸顯。

2007年，美宜佳第1000家門店在東莞落地，這一節(jié)點成為品牌發(fā)展的重要里程碑。

從首家門店到千店規(guī)模，美宜佳用了十年時間，這十年間，張國衡始終堅守規(guī)范運營與穩(wěn)健發(fā)展的底線，在松散型加盟的框架下不斷優(yōu)化體系，既沒有追求過快的擴張速度，也沒有忽視品牌標準化建設，讓美宜佳在激烈的行業(yè)競爭中，走出了一條獨具特色的本土便利店發(fā)展之路。

此時的美宜佳，不僅在珠三角市場形成絕對優(yōu)勢，更其規(guī)范化的加盟模式、數字化的運營體系、多元化的增值服務，成為本土便利店行業(yè)的標桿，為行業(yè)提供了可借鑒的實踐樣本。

這一階段，張國衡的經營智慧充分顯現，他既看到技術變革對零售行業(yè)的重塑價值，也深諳本土松散型加盟模式的核心痛點，以數字化為抓手，在保留加盟商經營活力的同時，逐步強化總部管控，破解了本土便利店規(guī)模化發(fā)展的難題。

他的實踐證明，本土便利店無需照搬外資高管控模式，立足本土市場特征，在松散型加盟的基礎上逐步完善標準化體系，就能實現可持續(xù)發(fā)展，這一理念也為眾多本土零售創(chuàng)業(yè)者提供了重要啟示。而葉志堅當初定下的輕資產加盟戰(zhàn)略，也在張國衡的實踐中不斷完善，從最初的粗放松散，逐步走向規(guī)范高效，成為美宜佳崛起的核心根基。

03 全國化擴張之路：深耕下沉市場，構建規(guī)模壁壘

2010年之后，中國便利店行業(yè)進入高速發(fā)展期，外資品牌加速全國布局，本土品牌紛紛崛起，行業(yè)競爭日趨白熱化。珠三角市場趨于飽和，張國衡將目光投向更廣闊的全國市場，開啟美宜佳的跨區(qū)域擴張征程。

不同于其他品牌優(yōu)先布局一線核心城市的策略，張國衡基于美宜佳的品牌定位與成本優(yōu)勢，制定了深耕下沉市場、逐步向全國滲透的擴張戰(zhàn)略。2014年，美宜佳在廈門開設首家省外門店，邁出全國化布局的第一步；2016年起，美宜佳加快省外擴張步伐，依托成熟的加盟模式與供應鏈體系，快速進入華中、華東、西南等區(qū)域市場，在三四線城市及縣域市場形成壓倒性優(yōu)勢。

張國衡的這一戰(zhàn)略抉擇，精準踩中了中國消費市場的發(fā)展趨勢。

相較于一線城市的高房租、高競爭，下沉市場的創(chuàng)業(yè)成本更低，消費需求更務實，美宜佳親民的定價、便捷的服務、低門檻的松散型加盟模式，完美適配下沉市場的消費特征。同時，下沉市場的連鎖便利店滲透率較低，市場空白充足，為美宜佳的規(guī)模化擴張?zhí)峁┝藦V闊空間。

在擴張過程中，張國衡始終堅持“先深耕區(qū)域，再向外拓展”的原則，每進入一個區(qū)域，先搭建本地化供應鏈與運營團隊，完善后勤保障體系，再逐步鋪開門店，避免盲目擴張導致的管理失控與盈利下滑。

規(guī)模擴張的背后，是供應鏈體系的持續(xù)升級。張國衡深知，連鎖便利店的競爭，本質上是供應鏈的競爭，唯有搭建高效、穩(wěn)定、低成本的供應鏈體系，才能支撐萬店規(guī)模的運營。

在他的主導下，美宜佳逐步打破區(qū)域供應鏈限制，在全國布局物流配送中心，搭建“區(qū)域中心倉+城市分撥倉”的雙層物流體系，實現商品的統一采購、統一倉儲、統一配送，大幅降低采購成本與物流成本。同時，持續(xù)優(yōu)化供應商體系，篩選優(yōu)質合作商，淘汰低效供應商，建立嚴格的商品品質管控標準，保障全國門店商品的品質與供應穩(wěn)定性。

針對不同區(qū)域的消費差異，張國衡推行“標準化+本地化”的商品策略，總部把控核心商品體系，保障品牌統一性，同時允許加盟商根據本地消費習慣，適度調整商品結構，引入本地特色商品，提升門店對本地市場的適配性。這種策略既保留了松散型加盟的靈活性，又兼顧了連鎖品牌的規(guī)模優(yōu)勢，讓美宜佳在全國市場快速落地生根。

2016年，美宜佳在特許加盟模式基礎上，推出“合伙加盟”新模式，實現投資權與經營權分離，進一步優(yōu)化加盟體系，讓投資者、經營者與總部三方得到有機結合。

這一模式依舊以松散型為核心，降低了投資門檻，單店投資約30-35萬元，加盟商僅需每月繳納1000元品牌管理費，無需抽取利潤分成，極大緩解了加盟商的長期經營壓力。這種輕量化的加盟策略，成為美宜佳擴張的核心引擎，推動門店數量持續(xù)快速增長。

2021年，美宜佳門店數量突破2萬家，從1萬家到2萬家，僅用時4年；2023年，美宜佳門店數量突破3萬家，從2萬家到3萬家，僅用時28個月，日均新開門店超過12家，擴張速度位居行業(yè)前列。截至2023年底，美宜佳門店總數達到37943家，覆蓋全國20多個省市自治區(qū)、數千個縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)，成為國內門店數量最多、覆蓋范圍最廣的便利店品牌之一，年銷售額突破540億元，穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊。

在全國化擴張過程中，張國衡始終堅守“單店盈利為先”的原則，即便在行業(yè)瘋狂擴張的階段，也沒有盲目追求門店數量，而是兼顧規(guī)模與質量。他多次強調，連鎖便利店的核心是商業(yè)價值，而非規(guī)模泡沫，只有單店模型健康，擴張才有意義。

穩(wěn)健的發(fā)展理念，讓美宜佳在行業(yè)洗牌期始終保持穩(wěn)健發(fā)展，即便在市場環(huán)境下行的階段，也能實現營收與門店數量的雙增長，構建起難以撼動的規(guī)模壁壘。

這一階段，張國衡帶領美宜佳，以松散型加盟為核心模式，深耕下沉市場，通過供應鏈升級、數字化賦能、本地化適配，實現了全國范圍內的規(guī)模化擴張，將葉志堅當初的戰(zhàn)略構想，從區(qū)域布局推向了全國版圖。而美宜佳的成功，也證明了本土松散型加盟模式在下沉市場的強大生命力，為中國便利店行業(yè)的全國化發(fā)展提供了重要的實踐樣本。

04 引領行業(yè)變革：重構零供關系，培育行業(yè)人才

張國衡對零售行業(yè)的貢獻，絕不僅限于打造美宜佳這一萬店品牌，更在于他對行業(yè)生態(tài)的重塑與培育。在二十余年的創(chuàng)業(yè)歷程中，他始終以開放的心態(tài)，推動便利店行業(yè)的規(guī)范化、成熟化發(fā)展，在零供關系構建、職業(yè)經理人培養(yǎng)、行業(yè)模式創(chuàng)新等方面，均做出了不可磨滅的貢獻。而這一切的起點，皆源于葉志堅奠定的行業(yè)格局與合作理念。

在供應商合作層面，張國衡打破了傳統零售行業(yè)的零供博弈格局，構建了共生共贏的合作生態(tài)。

美宜佳發(fā)展初期，依托東莞糖酒集團的資源，葉志堅便與雀巢、嘉頓等知名品牌建立了長期合作關系，為后續(xù)零供體系搭建奠定了基礎。

隨著美宜佳規(guī)模不斷擴大，張國衡在葉志堅的合作理念基礎上，進一步優(yōu)化合作模式，摒棄傳統零售的進場費、條碼費等冗余費用，依托規(guī)模優(yōu)勢提升對供應商的議價能力，在保障自身利潤空間的同時，為供應商提供穩(wěn)定的銷售渠道與高效的流通平臺。

對于中小供應商，張國衡秉持包容扶持的態(tài)度，為優(yōu)質中小品牌提供發(fā)展契機，借助美宜佳的渠道優(yōu)勢，助力其打開全國市場。他建立透明化的合作機制，保障供應商的貨款結算效率，減少供應商的資金壓力，讓零供關系從“對立博弈”轉向“協同發(fā)展”。

在他的主導下，美宜佳的供應商體系不斷完善，既涵蓋國際國內知名品牌，也包含大量優(yōu)質本土品牌，形成了多層次、多元化的商品供給格局，既保障了商品品質，又提升了商品差異化競爭力。

共生共贏的零供合作模式，為行業(yè)樹立了標桿，推動整個便利店行業(yè)零供關系的良性發(fā)展，也讓行業(yè)發(fā)展回歸商品與服務本身。

在職業(yè)經理人培養(yǎng)與行業(yè)人才輸送方面，張國衡堪稱本土便利店行業(yè)的“園丁”，而葉志堅對人才的重視，也為這一體系的建立奠定了基礎。

美宜佳二十余年的發(fā)展歷程，也是一支專業(yè)、務實的零售團隊的成長歷程。張國衡始終重視人才培養(yǎng)，在葉志堅“專注、穩(wěn)健”的企業(yè)文化指引下，搭建完善的人才培育體系，從基層員工到管理層，建立清晰的晉升通道與培訓機制，注重實戰(zhàn)能力與行業(yè)素養(yǎng)的雙重提升，這些從美宜佳走出的零售人才，不僅支撐起品牌的全國化運營，更成為整個零售行業(yè)的中堅力量。

不少人進入其他連鎖便利店品牌、零售企業(yè)擔任核心管理崗位，將美宜佳的規(guī)范化運營理念、數字化實操經驗帶到行業(yè)各個角落。他們帶去的不僅是一套管理體系，更是一種對零售本質的執(zhí)著與堅守，推動著本土便利店行業(yè)整體運營水平的提升。

張國衡始終認為，行業(yè)的成熟離不開一代代從業(yè)者的成長。他開放的人才理念，讓美宜佳成為本土便利店行業(yè)的黃埔軍校。人才輸送是企業(yè)成長過程中水到渠成的積淀。當無數美宜佳出身的經理人在不同城市、不同企業(yè)落地生根，美宜佳的模式與理念便在行業(yè)內部形成了無形的擴散效應，這比任何商業(yè)宣傳都更能定義一個品牌的行業(yè)影響力。

在行業(yè)模式創(chuàng)新方面，張國衡與葉志堅兩人形成了跨越時代的默契。

葉志堅定下的松散型加盟框架，解決了本土便利店從0到1的起步難題；張國衡則在其后的數十年里，不斷為這一框架注入規(guī)范化、數字化的內核，讓松散型加盟從粗放走向成熟。他率先驗證的低門檻加盟模式，適配了龐大的下沉市場創(chuàng)業(yè)需求，成為眾多本土便利店品牌的學習范本。

他布局的便民增值服務，同樣是對行業(yè)生態(tài)的重要拓寬。在電商尚未深度滲透社區(qū)的階段，美宜佳將支付、代購、彩票等功能植入門店，讓便利店的角色從商品售賣點升級為社區(qū)服務節(jié)點。這一做法，后來被多數本土便利店復制，成為行業(yè)標配，也讓社區(qū)便利店的商業(yè)價值得到重新定義。

面對消費市場的每一次轉折，張國衡都保持著敏銳的觸覺。2023年之后，消費趨勢趨于理性，性價比成為主流訴求。張國衡再次調整策略，提升高性價比商品占比，強化供應鏈成本控制，同時加快自有品牌開發(fā)。美宜佳推出的自有品牌系列，以穩(wěn)定品質和親民價格為核心，既提升了門店利潤空間，也增強了品牌的差異化競爭力。

與此同時，他推動門店進一步數字化布局，探索線上即時零售，讓門店在“到店+到家”的雙重消費邏輯中，保持了對用戶的粘性。

05 卸任與傳承：從操盤手到掌舵人，繼續(xù)行穩(wěn)致遠

2021年，對于美宜佳而言是一個重要的節(jié)點。張國衡卸任總經理職務，轉任美宜佳控股有限公司董事長，從一線運營管理轉向戰(zhàn)略把控。這一調整，不是角色的弱化，而是階段的轉換。

此時的美宜佳，門店數量已突破2萬家，體系成熟、團隊完備、供應鏈穩(wěn)定，正朝著全國化巨頭的方向穩(wěn)步前行。張國衡的卸任，標志著美宜佳進入了由職業(yè)管理團隊接棒的成長期。而他本人，則以更宏觀的視角，參與集團層面的戰(zhàn)略決策。

他常說，美宜佳的成功不是一個人的功勞，而是時代機遇、團隊力量、加盟商共同努力的結果。自己只是幸運地站在了行業(yè)發(fā)展的浪潮中，成為了時代的執(zhí)行者。

卸任之后，張國衡依舊保持著對零售一線的關注。他依然會走訪門店，與加盟商交流，聽取一線反饋；他依然會關注供應鏈數據的變化，研判消費趨勢的走向。只是從被動解決問題，轉為主動規(guī)劃未來，從操盤者變?yōu)槭刈o者。

美宜佳在他卸任后繼續(xù)保持穩(wěn)健增長。2023年，門店數量突破3萬家；2024年，繼續(xù)在全國各省市加速布局，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的滲透率不斷提升。每一個新門店的落地，每一個新城市的進入，都是對張國衡當年戰(zhàn)略布局的驗證與延續(xù)。

06 兩人之智，一城之興，一業(yè)之變

如果要將美宜佳的崛起拆解為核心動力，最無法繞開的，便是葉志堅與張國衡兩人長達二十余年的接力與互補。

葉志堅是戰(zhàn)略的定調者。

他在九十年代初便洞察到連鎖業(yè)態(tài)的未來，在1990年創(chuàng)立美佳超市，首創(chuàng)標準化連鎖模式；在1997年又果斷決定啟動便利店項目，并以輕資產的特許加盟模式開啟美宜佳的誕生。他的每一步決策，都精準踩在行業(yè)發(fā)展的節(jié)點上，為美宜佳指明了方向，確立了底線，定下了企業(yè)文化。

張國衡則是落地的執(zhí)行者。

他從第一家門店開始，沉下心來打磨運營體系，從商品、供應鏈、到加盟商管理，逐一解決落地難題；他在2002年力推數字化，用技術解決管理痛點；他在全國化浪潮中選擇下沉市場，用穩(wěn)健策略鋪出一條屬于本土便利店的擴張道路。

葉志堅的遠見，讓美宜佳選對了賽道。張國衡的堅持，讓美宜佳走對了路。

兩人共同完成的，是一個時代的商業(yè)故事。他們不僅打造了一個萬店規(guī)模的企業(yè)，更推動了一個行業(yè)的成熟。

在供應商層面，他們共同構建了共生共贏的生態(tài)。

從早期葉志堅與大品牌建立合作，到后期張國衡優(yōu)化零供關系、扶持中小品牌，美宜佳始終將供應商視為伙伴而非博弈對象。這種理念，推動整個便利店行業(yè)從渠道霸權走向商品本位，讓更多優(yōu)質產品進入下沉市場，讓更多中小企業(yè)擁有成長空間。

在人才層面，他們共同打造了行業(yè)的人才輸送體系。

葉志堅重視人才的培養(yǎng)底色，張國衡完善了培訓與晉升機制。美宜佳走出的管理者、運營專家、供應鏈人才，如今分布在行業(yè)各個角落，成為推動本土便利店行業(yè)發(fā)展的重要力量。

在模式層面，他們共同驗證了本土松散型加盟的可行性。

葉志堅定下的低門檻加盟，適配了中國龐大的下沉市場；張國衡則通過數字化、規(guī)范化管理，讓這一模式從粗放走向成熟。美宜佳的成功，證明了本土便利店不必照搬外資重資產、高管控模式，而是可以根據市場實際，走出差異化道路。

07 零售本質的堅守者，沒有噱頭的萬店之路

在商業(yè)世界中，真正的強者往往不是聲音最大的那一個，而是走得最穩(wěn)、最久的那一個。張國衡與美宜佳，正是這樣的存在。

二十多年來，他沒有激進的資本運作，沒有喧囂的營銷造勢，沒有為了規(guī)模而犧牲品質。他始終堅守零售本質，把目光放在商品、服務、效率與用戶價值上。

便利店行業(yè)發(fā)展至今，業(yè)態(tài)不斷迭代，概念不斷翻新，即時零售、無人店、社區(qū)電商等新模式輪番登場。但在張國衡看來，無論時代如何變化，便利店的核心邏輯不變，那就是貼近社區(qū)、滿足即時需求、提供穩(wěn)定服務。

他常說，零售是一件細活，需要耐心，需要堅持，需要日復一日的打磨。美宜佳能走到今天，不是因為它比別人更會講故事，而是因為它比別人更能把事情做好。

這種務實、穩(wěn)健、長期主義的態(tài)度，不僅屬于美宜佳，也屬于每一個深耕實業(yè)的零售人。

結語：萬店未止，行穩(wěn)致遠

如今，美宜佳仍在繼續(xù)擴張，門店數量不斷刷新紀錄，覆蓋城市從珠三角延伸到全國腹地，從大城市落到鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)，成為一個扎根中國、服務億萬消費者的全國性便利店品牌。

張國衡依舊站在幕后，以董事長的身份，繼續(xù)把控著美宜佳的發(fā)展方向。他關注的是整個企業(yè)的未來戰(zhàn)略，包括深化自有品牌發(fā)展，供應鏈升級，數字化拓展等，且每一步都穩(wěn)扎穩(wěn)打。

在商業(yè)浪潮不斷更迭的時代，美宜佳的穩(wěn)健發(fā)展，本身就是一種難得的行業(yè)風景。這一切，都離不開葉志堅的戰(zhàn)略定調，離不開張國衡的長期堅守，更離不開兩人共同踐行的零售本質。

在便利店行業(yè)從野蠻生長到規(guī)范成熟的全過程中，張國衡與美宜佳的歷程，是最真實、最扎實、最具代表性的樣本。

張國衡，并非一個耀眼的商業(yè)明星，卻是一個足以影響行業(yè)的零售深耕者；并非一個制造傳奇的人，卻是一個用實踐書寫傳奇的人。

未來，美宜佳仍將繼續(xù)前行，朝著十萬店、千億級的目標穩(wěn)步推進。而張國衡的零售故事，也將繼續(xù)在時代的浪潮中，散發(fā)著沉穩(wěn)、持久、務實的力量。