布魯可“蜜雪式”突圍，能走出中國版“樂高曲線”？

過去十年，中國消費行業的主旋律是品牌溢價與實惠平價的兩級分化；而站在2026年的節點回望與前瞻，另一種新邏輯正在快速席卷：情緒價值與效率革命的深度耦合。

在這個新范式里，潮玩與拼搭玩具正從小眾文化躍遷為大眾消費品。然而，當絕大多數玩家仍沉迷于IP溢價的高毛利迷夢時，布魯可卻反其道而行之，將一款拼搭玩具的價格擊穿至9.9元。

在剛剛公布的2025年財報中，布魯可營收29.13億元，同比增長30%，實現6.34億元利潤，成功扭虧為盈。資本市場的反應很直接，在經歷近九個月估值調整后，其股價終于開始筑底企穩，并試圖反彈。

左手復刻樂高的拼搭生態，右手致敬蜜雪冰城的供應鏈效率。可問題是，布魯可究竟是在構建中國版的樂高帝國，還是在親手挖掘一個無法回頭的低價陷阱？當9.9元成為常態，中國還能否真正誕生一家承載文化輸出的“樂高級”巨頭？

一年從虧4億到賺6億，“中國版樂高”真崛起了？

資本市場從不缺乏故事，但能夠兌現的高增長業績卻始終具備吸引力。

從收入維度來看，布魯可的財報并不算驚艷。30%的增速在消費行業里屬于中高速，但與過去兩年動輒翻倍的成長相比明顯放緩。

盈利的爆發才是最大的亮點，其凈利潤由2024年的虧損4.01億大幅轉盈，盈利6.34億元；實現經調整凈利潤6.75億元，凈利率23.2%。

這一數據背后是一場成功的業務結構重塑。

過去幾年，布魯可經歷了從兒童教育科技硬件向兒童積木，再向拼搭玩具的艱難轉型。早期的AR七巧板、智能手表等產品雖具科技感，卻在擁擠的賽道中反響平平。

真正的轉折直到2022年才發生。隨著布魯可明確將“拼搭角色類玩具”確立為核心，并引入奧特曼、變形金剛等超級IP后，增長飛輪開始加速。截止2025年，拼搭角色類玩具收入占比已高達97.6%，成為絕對的業績引擎。

這種從“賣硬件”到“賣角色”的轉變，本質上是對標樂高（LEGO）“拼搭體系+IP世界觀”邏輯的初步驗證。

之于投資者，這份財報的直接價值就在于企業增長質量的變遷得到了證實。利潤的轉正意味著前期高昂的研發投入與IP授權成本開始進入收獲期。

在當前資本市場環境下，這種變化具有典型意義。過去幾年，資本市場的估值偏好“賽道貝塔”。但隨著機構抱團瓦解，資金開始回歸個股基本面，“業績確定性 + 低估值”的公司正在重新獲得定價權。

布魯可正好符合這一邏輯，股價筑底反彈跡象明顯。

9.9元戰略：蜜雪冰城式效率革命，還是毛利陷阱？

然而，在營收增長的狂歡背后，一份隱憂藏在毛利率的下滑中。財報數據顯示，布魯可的綜合毛利率不增反降了約5.8個百分點至46.8%，其核心誘因正是那款售價僅為9.9元的“星辰版”產品。

這款定價極致的產品，在2025年貢獻了5.4億元的收入，占總營收的18.6%，而其銷量占比更是驚人地達到了47.8%。

如果是在潮玩行業，這是一個反常現象。因為這個賽道最大的特點就是高溢價、高毛利。經典玩家泡泡瑪特依賴原創設計師IP的高溢價與稀缺性，毛利率長期在60%—70%，部分IP甚至接近80%。

從這個維度來說，一定要類比的話，布魯可的選擇更像是潮玩行業的蜜雪冰城模式。通過極低價格帶打開市場規模，再依靠供應鏈效率獲取利潤。

但事實上，這背后其實是兩種完全不同的商業邏輯。傳統潮玩依賴IP爆款、IP溢價驅動，而布魯可則是在嘗試規模消費品邏輯。

這也是為什么市場經常誤判布魯可。說到底，布魯可是玩具行業的高增長龍頭，而非傳統意義上的潮玩品牌。它用潮玩化的盲盒玩法和IP 熱度在玩具賽道突圍，但產品本質與核心客群仍屬于拼搭玩具范疇。

換句話說泡泡瑪特賣的是文化符號，而布魯可在真正構建好拼搭系統+IP世界觀+創造文化的一整套體系前賣的依舊是玩具體驗。它的對標公司應該是LEGO。

這種定位決定了它可以做低價滲透。9.9元產品，本質是一種市場教育策略。讓拼搭玩具像飲料、零食一樣成為日常消費品。

但這條路的風險同樣鋒利。因為一旦低價是核心競爭力之一，公司就可能陷入價格戰或者形成低端的刻板印象。

更深層的挑戰在于，蜜雪冰城的成功建立在極度標準化的供應鏈之上，而玩具行業的復雜性遠高于飲品。布魯可要想走通這條路，必須證明其擁有超越同行的供應鏈掌控力和IP運營效率以及粘性足夠高的拼搭系統文化，否則在52TOYS、TOP TOY等新玩家的夾擊下，所謂的“效率革命”恐將淪為“毛利陷阱”。

長期真正的勝負手，不在于誰的價格更低，而在于誰能以更低的成本提供更優質的價值體驗。

離成為中國人自己的“樂高”還差什么？

布魯可未來最大的變量，其實不在價格，而在文化。

它的野心顯然不止于國內市場的內卷。財報中一個亮眼的數字是：海外收入3.19億元，規模不大，但增速可觀，同比增長396.6%，其中美洲地區更是增長了804.1%。

這說明其“全人群、全價位、全球化”的三全戰略已初見成效。然而，國際化之路注定是一場長久戰。

全球玩具產業的格局長期被三股力量主導：以樂高為代表的拼搭體系、以萬代南夢宮為代表的日本模型文化、以及以孩之寶為首的歐美收藏玩具。

布魯可的國際化，意味著要同時面對這三類巨頭的圍剿。樂高的護城河從來不是積木本身，而是可幾十年如一日的系統兼容性與龐大的UGC（用戶生成內容）文化。

也就是說，樂高的積木幾十年保持兼容，玩家可以自由組合，這種開放體系最終形成了龐大的創作文化。

相比之下，布魯可目前仍帶有濃厚的“SKU驅動”色彩。財報顯示，新SKU推出導致模具折舊大幅增加超過120%。新品迭出導致模具成本高企，這意味著它的增長邏輯仍然依賴新品驅動，而不是系統生態，尚未形成樂高那種“一塊積木可以玩一輩子”的生態閉環。

但布魯可并非沒有機會。樂高之所以能穿越周期，關鍵在于其成功將玩具升級為STEM教育工具，構建了從機械結構到編程教育的完整鏈條；而布魯可同樣天然具備教育屬性的基因。

在中國消費升級與悅己經濟并行的當下，年輕一代的消費觀正從炫耀性轉向情緒價值與自我陪伴，這與日本泡沫經濟后誕生的三麗鷗、任天堂等“精神消費品牌”有著異曲同工之妙。

布魯可若能抓住這一宏觀趨勢，將拼搭玩具從單純的娛樂產品升級為承載中國文化與創造力的教育平臺，其想象空間將被徹底打開。

隨著2026年迪士尼電影宇宙的新一輪爆發以及奧特曼60周年活動的到來，布魯可手中的IP牌庫依然充滿彈性。但歸根結底，中國能否誕生一家真正意義上的“樂高級”公司，不取決于短期的營收增速，而取決于其能否構建起屬于自己的文化符號與創造生態。

布魯可正在嘗試回答這個問題。憑借9.9元的積木做大規模后，接下來布魯可也需要用更硬核的實力構建屬于它的系統性兼容生態，以及全球化版圖。

對于投資者而言，這也是對中國文化產業未來十年崛起的一次具象化觀察。

來源：港股研究社