奇瑞500強(qiáng)躍升152位，AI智駕多領(lǐng)域突破

在剛剛過去的2025年，奇瑞完成了兩項(xiàng)核心指標(biāo)的跨越：奇瑞汽車首次實(shí)現(xiàn)IPO上市；奇瑞集團(tuán)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中從第385位躍升至第233位，一年內(nèi)攀升152位，成為全球排名提升幅度最快的車企。這家從安徽蕪湖“小草房”中起步的企業(yè)，已經(jīng)穩(wěn)居中國乘用車出口量的頭把交椅。

但在當(dāng)下的宏觀節(jié)點(diǎn)，單一的財(cái)務(wù)與規(guī)模指標(biāo)已經(jīng)不足以衡量一家跨國車企的真實(shí)處境。中國汽車工業(yè)正在不可逆地面臨兩大“不確定性”的重構(gòu)：一是AI與智能化帶來的底層技術(shù)重寫，二是全球貿(mào)易保護(hù)主義與地緣摩擦引發(fā)的市場規(guī)則重塑。

這也正是《財(cái)富》中國執(zhí)行主編章勱聞在此時(shí)與奇瑞集團(tuán)董事長尹同躍展開這場對話的背景。當(dāng)“把車造好并賣出去”不再是唯一的競爭維度，奇瑞需要回答的問題遠(yuǎn)不止銷量和排名。

資本凝視下的效率重估

成為公眾公司，意味著企業(yè)運(yùn)營的底層邏輯發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。尹同躍在訪談中坦言，上市之后，“股東很關(guān)心，社會很關(guān)心，投資人會關(guān)心這個(gè)股價(jià)的波動(dòng)，你的市盈率、利潤率情況”。

這種來自資本市場的日常凝視，倒逼企業(yè)必須重新審視資源配置的顆粒度。它要求管理層不僅要懂技術(shù)，更要懂得如何“用更小的資源，創(chuàng)造更大的社會價(jià)值”。在尹同躍看來，這種外部壓力并非純粹的負(fù)擔(dān)，而是讓組織上下迅速達(dá)成共識的催化劑。以往在內(nèi)部推行效率革命往往需要漫長的說服，而現(xiàn)在，投資者的目光直接讓追求創(chuàng)新與克制浪費(fèi)，成為了全員的本能行為。

從機(jī)械的確定性到AI的“不可描述”

智能化是這場對話中占據(jù)最大篇幅的議題。尹同躍保持著親自下場測試智駕系統(tǒng)的習(xí)慣。在廣州，他挑高峰時(shí)段實(shí)測；在北京兩會之后，他讓團(tuán)隊(duì)把車開來，自己臨時(shí)換路線，“不想讓他們設(shè)計(jì)我”。他對系統(tǒng)迭代的感受是具體的：第一次體驗(yàn)“中規(guī)中矩”，后來新版本“像老司機(jī)了，跟我的水平差不多”。

但體驗(yàn)的改善并未消解底層的技術(shù)緊迫感。他派高管團(tuán)隊(duì)赴美深度體驗(yàn)和學(xué)習(xí)特斯拉FSD和Waymo，發(fā)現(xiàn)“跟他們比還是有距離”，因此要求團(tuán)隊(duì)定期去測試，“真的要跟最極致的對手，挑戰(zhàn)最強(qiáng)的對手”。這種延續(xù)自早年研發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)“Tear Down（拆解對比）”的務(wù)實(shí)做派，是奇瑞對標(biāo)全球技術(shù)標(biāo)桿的一貫方法。

更深層的挑戰(zhàn)來自AI本身。傳統(tǒng)汽車工程基于規(guī)則，“所有的試驗(yàn)結(jié)果都是可以逆向，可以追溯的”。但端到端模型引入之后，“它突然出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，中間的過程是不可描述的，甚至有可能你是永遠(yuǎn)無法理解的”。

對于一個(gè)以生命安全為絕對紅線的行業(yè)而言，這種不可解釋性構(gòu)成了根本性的矛盾。奇瑞的應(yīng)對策略是將安全相關(guān)的部分嚴(yán)格隔離，確保可追溯、可確定；對娛樂性功能則允許更激進(jìn)的迭代，通過OTA升級消除Bug。尹同躍同時(shí)在探索將模型拆解成小的模塊（Package），試圖讓每個(gè)模塊“產(chǎn)生一個(gè)固定的輸出和輸入”，將不可控變?yōu)榭纱_定。

他將汽車工業(yè)的歷史歸結(jié)為兩個(gè)“原罪”——140多年的碳排放，以及大量的交通事故與人員傷亡。電動(dòng)化解決前者，智能化解決后者。這是奇瑞在技術(shù)路線上投入資源的底層邏輯。

組織裂變：500個(gè)方向的“墻”

技術(shù)挑戰(zhàn)之外，組織能力同樣決定企業(yè)命運(yùn)。尹同躍提到，特斯拉和華為給汽車行業(yè)帶來的不僅是技術(shù)沖擊，更是思維方式的重塑。奇瑞的應(yīng)對是不斷“裂變”：從智能座艙中分拆出語音、音樂、NVH（噪聲、振動(dòng)與聲振粗糙度）等細(xì)分方向，專攻車內(nèi)音響體驗(yàn)的“伯牙之音”因此而成立；智駕業(yè)務(wù)則分拆出“大卓智駕”。

目前，奇瑞的創(chuàng)新體系已經(jīng)分拆為17個(gè)L1級方向、79個(gè)L2級方向、約500個(gè)L3級方向，并持續(xù)擴(kuò)展。這種架構(gòu)的目的是“保證它非常的靈活，就是小而靈活，不斷地找到那個(gè)‘墻’，把那個(gè)‘墻’打破”。

這種技術(shù)積累正在超越汽車本身。基于造車沉淀的復(fù)雜系統(tǒng)能力，奇瑞正在將技術(shù)延展至墨甲機(jī)器人和農(nóng)業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域。“汽車產(chǎn)業(yè)未來可能會越做越小”，因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)下買車的人可能減少，“但是我這個(gè)企業(yè)的延展的部分，還是會越做越大”。

人才策略也隨之轉(zhuǎn)變。過去，奇瑞把全球人才請到蕪湖；現(xiàn)在，“我們要跟著人才走”——在北京、上海乃至海外設(shè)立研究院。過去追求高學(xué)歷，現(xiàn)在開始招“天才”高中生，“希望能夠有一個(gè)非常突破性的思維、顛覆性的思維”。

全球化3.0：要做“貢獻(xiàn)者”

作為中國汽車出口的領(lǐng)軍者，奇瑞對全球貿(mào)易格局的變化有切身感受。尹同躍的判斷很直接：“過去的整車出口到現(xiàn)在不可持續(xù)了。”

奇瑞提出的全球化準(zhǔn)則是“In somewhere, For somewhere, Be somewhere”——在哪里，為哪里，成為貢獻(xiàn)當(dāng)?shù)氐囊环葑印Ｔ谠L談中，尹同躍多次提到改革開放初期外資車企對中國汽車工業(yè)的幫助。如今角色互換，“在電動(dòng)化和智能化方面，他們可能走的比我們晚，我們也希望我們能幫助別人做轉(zhuǎn)型”。他還特別指出，“歐洲是個(gè)吃汽車飯的大陸，如果我們把人家飯都吃掉了，是不對的。”

同時(shí)，奇瑞也在從單一的輸出方轉(zhuǎn)向消費(fèi)方。尹同躍用“重集裝箱出海，我們也希望重集裝箱把人家的東西拉回來”來描述雙向貿(mào)易的構(gòu)想，“我們賣全球，我們更要買全球”。

以技術(shù)之治，對沖世界之亂

面對地緣政治摩擦與國際秩序的不確定性，尹同躍將當(dāng)下的動(dòng)蕩視為全球化進(jìn)程中“過猶不及會出現(xiàn)的一些波浪”，“我不認(rèn)為是會成為長期的主流”。

他給出的應(yīng)對思路傾向于務(wù)實(shí)建設(shè)：“努力地做好自己，讓自己有規(guī)則，讓我們的規(guī)則去抵消一小部分的、不規(guī)則的這個(gè)世界。”

在這個(gè)技術(shù)加速迭代、貿(mào)易規(guī)則重構(gòu)的時(shí)代，這種從一家中國車企發(fā)出的聲音，其承載的命題已經(jīng)遠(yuǎn)超汽車本身。