胖東來2025年銷售額235億、把40億分給員工，流失率1%

胖東來2025年銷售額235億、把40億分給員工，流失率1%

一個超市老板，活成了中國商界的照妖鏡

先講一件讓我印象很深的事。

2025年的某一天，有人在陜西壺口瀑布拍到一個頭裹紅頭巾、穿著花棉襖、騎著毛驢悠哉晃蕩的老頭。

附近游客起初以為是景區表演，湊近一看——嗯，是于東來。

這位身家不菲的超市創始人，剛剛在社交平臺上把自己的昵稱改成了"傻壞蛋于東來"，隨即就跑去騎毛驢打卡了。

同一時段，中國絕大多數企業家正在焦慮：生意難做、消費疲軟、同行內卷、成本上漲……

而于東來，在考慮的是今晚去哪個夜市贏一瓶汽水。

先把數字攤開來，再聊他有多"離經叛道"

很多人談于東來，容易走進兩個極端：要么神話他，要么覺得他在作秀。

我的習慣是先看數字，再下判斷。

2022年，胖東來全年銷售額約70億。2023年躍升至107億。2024年達到169.64億，凈利潤8.09億。

然后到了2025年——于東來本人說要"控速"，目標銷售額"盡量控制在200億以內"，結果這個"剎車"踩了個寂寞：胖東來提前50多天完成200億目標，全年銷售額直接跑到235.31億元，同比增長接近39%。

這是一家只有13家門店、只在河南許昌和新鄉兩座城市經營的超市。

放眼全國，能在一個省的兩座城市做到235億銷售額，同時賬上凈現金41億、沒有任何銀行貸款——我想不出第二家。

而就在這份亮眼成績單發布后不久，2026年3月8日，于東來宣布了一件讓整個商界目瞪口呆的事：

把公司約37.93億元凈資產，按管理團隊50%、全體員工50%的比例，分配給全部10194名員工。12名店長每人分配2000萬元，普通員工人均20萬元。

然后他退休，立下遺囑，騎上毛驢，溜達去了。

圖源：網絡

這筆賬，到底是感性還是理性？

有人說于東來是在"散財博名"，有人說他是在給自己立碑。

這種判斷，我認為有點膚淺。

商業世界有一種規律，叫做"利他即利己"。這不是雞湯，是可以量化的經營邏輯。

我們來拆一拆于東來這套分配體系的底層財務邏輯：

看員工留存成本。

零售行業的員工流失率，行業平均水平在20%-30%之間。招聘、培訓、磨合一個新員工，保守估算要花費其3-6個月薪資的成本，碰上技術崗位或中層管理崗，這個成本輕松翻倍。

胖東來2025年全年員工流失率是多少？擁有上萬名員工的胖東來，僅流失了109人，整體流失率低至1.05%。這個數字背后省下的招募和培訓成本，是一筆很難精確統計但絕對可觀的數字。

看服務質量的轉化效率。

顧客信任這里的員工。員工不急著賣貨，顧客自然愿意買貴的。這是服務質量直接轉化成高毛利品類銷量的真實樣本。

看品牌溢價。

胖東來已經從一個超市，變成了一個文化符號、一個旅游目的地、一張河南的城市名片。

外省游客專程去許昌打卡，順手買走DL自有品牌商品，帶走，傳播，再帶動更多人來。這個流量成本是零，但價值是無限的。

所以于東來"散錢"這件事，從短期視角看是讓利，從中長期視角看是構建了一套任何競爭對手都難以用錢直接購買的競爭壁壘——員工忠誠度、顧客信任度、品牌號召力三合一。

為什么永輝學了18個月還虧21億？

當然，說到這里，必然有人要問：既然這套模式這么好，為什么學習胖東來的同行都很難復制？

這個問題，我想認真回答，因為里面有幾個經常被誤解的關鍵點。

永輝超市2025年歸屬于上市公司股東的凈虧損約為21.4億元，較上年虧損14.7億元進一步擴大。從2024年6月底啟動調改以來，永輝門店數量從943家降至450家，閉店總成本高達16.45億元，占永輝截至2025年9月凈資產金額的47.12%。

這么看，"越學越虧"，是這個結論嗎？

數據來源：永輝超市股份有限公司2025年年度業績預虧公告

我認為需要分兩層來看。

第一層：永輝的虧損，大部分是主動清理歷史包袱的代價，而非調改本身的失敗。關店、支付違約金、清倉、遣散員工——這些是一次性的結構性損失。

調改后的永輝，客流平均增長80%，部分進入穩定期的調改門店盈利水平超越過去5年最高值。這說明調改方向是對的，只是歷史包袱太重。

第二層：永輝真正學不來的，是胖東來的"房本邏輯"。

這個很少有人講到，但恰恰是核心差距所在。

胖東來是名副其實的"房東"，大胖、小胖、北海店、金三角店等多家門店所在的商場均為胖東來旗下自有物業。通過聯營方式，胖東來把應收的固定房租轉化為與品牌方的銷售返點分成。

這意味著什么？商場客流越旺，胖東來作為地主收益越高。這筆房東收益，給了于東來"讓利員工"最重要的財務空間。

圖源：永輝超市官網

而永輝沒有"房本"，投資性房地產僅為2.81億元，租約多是外租，永輝調改后人潮再旺，整個商場的租金收益也不屬于永輝。

所以，永輝學的是胖東來的"產品+服務"，但沒有也學不來胖東來的"不動產收益+地方稅收貢獻+城市名片"的綜合商業生態。

這不是永輝不努力，而是結構性的先天差異。

投資視角：胖東來真正的護城河是什么？

說完了于東來的分配邏輯，我想從更宏觀的視角談談這件事對于商業的啟示。

于東來這套模式，本質上是在做一件事：把員工從"成本項"重新定義為"資產項"。

傳統零售的財務思維是：壓縮員工成本=提升利潤空間。這個邏輯短期成立，但長期會形成一個自我消耗的螺旋——服務質量下降、顧客流失、收入下降、繼續壓成本。

胖東來的邏輯是反過來的：高薪+高福利=員工穩定=服務質量高=顧客黏性強=高毛利品類占比提升=利潤提升=繼續高薪。

2025年一季度，DL自有品牌系列貢獻超17.6億元銷售額，同比增長42%，成為拉動增長的核心引擎。這個數字背后，是自有品牌商品毛利率遠高于普通代理商品的商業現實——也正是員工口碑和顧客信任帶來的溢價。

圖源：胖東來官網（許昌天使城）

從品牌營銷的角度看，于東來做了一件所有營銷公司花多少錢都做不出來的事：

他把自己的真實生活，變成了胖東來最有穿透力的廣告。

有一件事，值得冷靜看待

于東來的模式，是高度依賴個人人格魅力和特定地域生態的模式。

他能做到今天，有三個別人難以復制的前提條件：第一，他從不上市，沒有資本市場的季度KPI壓力；第二，他深耕許昌、新鄉兩座城市超過26年，在當地積累了幾乎壟斷性的品牌認知和政府關系；第三，他的個人價值觀足夠純粹，且幾十年如一日地踐行，沒有給外界留下任何信用裂縫。

這三點，是他分40億的底氣，也是別人照搬照抄的天然障礙。

這不是說胖東來模式沒有參考價值，而是說：商業學習最忌諱的，是只學結果，不學過程；只學動作，不學信仰。

結語

于東來"散盡家財"這件事，讓無數員工羨慕，也讓無數老板坐立不安——不是因為他們不知道應該善待員工，而是因為他們算不出這筆賬，或者不敢算。

但其實賬是能算通的，就像本文開頭說的那樣。

只是大多數人，在算這筆賬之前，就已經被短期財報、季度目標、股東壓力擋住了視線。

于東來的可貴，不在于他"散了多少錢"，而在于他有足夠長的時間維度、足夠篤定的信念，去走完這條需要幾十年才能看到結果的路。