營收4237億元、市占率連續(xù)9年世界第一，寧德時代如何“綁定”半個地球的汽車巨頭？

3月9日晚，寧德時代正式發(fā)布了其2025年年度報告，一組亮眼的數(shù)據(jù)刷屏了社交媒體：營業(yè)收入4237億元，同比增長17.04% ；歸母公司凈利潤722億元，同比激增42.28%；全球動力電池使用量市占率提升至39.2%，連續(xù)9年穩(wěn)居世界第1，海外市場市占率更是躍升至30%……

這份驕傲的成績單并不是偶然，是其對B端客戶極致深耕之后的必然：作為服務(wù)車企的B端供應(yīng)商，寧德時代沒有停留于“賣電池”的淺層合作上，而是真正“走進了客戶的生意里”，把造車新勢力、歐洲老牌車商等行業(yè)巨頭都變成了自己的長期戰(zhàn)略合作伙伴。

在汽車產(chǎn)業(yè)這種重資產(chǎn)、長周期的B端市場，搞定客戶的關(guān)鍵，從來都不是簡單的低價競爭，而是要讀懂用戶真正的痛點，融入客戶的產(chǎn)業(yè)鏈。B端客戶的決策更看重長期的價值，這不是一句“我們的電池最好”就能夠解決的，而是要圍繞著客戶，從“我們能幫你造好車、賣好車”出發(fā)，跳出供應(yīng)商的身份局限，以合作伙伴的姿態(tài)一步步撬開車企的大門。

破局新勢力：做創(chuàng)業(yè)路上的“同路人”

回顧寧德時代的崛起之路，不難發(fā)現(xiàn)它與造車新勢力之間的相互成就。

10年前，當(dāng)蔚來、小鵬、理想等造車新勢力還處于“PPT造車”時，傳統(tǒng)的電池供應(yīng)商“要么看不起、要么堅持標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”，不愿意為這些初創(chuàng)企業(yè)投入過多的資源。

但寧德時代卻看到了這些車企的潛力——它們沒有傳統(tǒng)車企的技術(shù)包袱、敢于擁抱電動化的浪潮，雖然面臨著資金緊張、技術(shù)不成熟、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等困境，但其未來的發(fā)展可期。

“當(dāng)時蔚來要做‘換電模式’，找了好幾家電池供應(yīng)商，都被拒絕了。大家都覺得換電的投入大，風(fēng)險高，而且蔚來當(dāng)時連量產(chǎn)計劃都不明確，沒有人愿意冒險。”

寧德時代的創(chuàng)始人曾毓群卻親自帶隊對接蔚來，經(jīng)過多輪的磋商，不僅答應(yīng)研發(fā)適配換電模式的電池，還主動提出靈活付款、共同研發(fā)的合作方案——前期降低電池采購的預(yù)付款比例，緩解蔚來的資金壓力；組建專屬的研發(fā)團隊，駐扎在蔚來的總部，根據(jù)車型研發(fā)進度同步優(yōu)化電池尺寸、續(xù)航參數(shù)，甚至參與換電網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃設(shè)計。

對于很多初創(chuàng)車企而言，資金是生命線，技術(shù)是突破口，但供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性則是其能夠活下去的前提。

寧德時代沒有把自己當(dāng)成甲方，而是站在新勢力的角度去解決他們最為迫切的難題：針對小鵬早期車型續(xù)航短、充電慢的特點，加急研發(fā)高能量密度電池，將續(xù)航里程從300公里提升到500公里以上，助力小鵬汽車打開市場；針對理想“增程式+純電”的雙路線布局，定制化研發(fā)適配增程車型的動力電池，兼顧續(xù)航與成本，為理想ONE的爆火奠定了堅實基礎(chǔ)；在2025年3月，寧德時代更是與蔚來簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同打造全球最大的換電網(wǎng)絡(luò)，推動換電技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，甚至將巧克力換電標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入蔚來螢火蟲品牌，實現(xiàn)了從產(chǎn)品合作到生態(tài)共建的升級。

可以看出，寧德時代與新勢力之間的合作，不是“一錘子買賣”的生意，而是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。

圖片來源：視覺中國

在新勢力最為艱難的2020年，不少供應(yīng)商紛紛催款或者縮減供貨，但寧德時代卻選擇雪中送炭。不僅延長賬期，加大產(chǎn)能，甚至以戰(zhàn)略投資的方式注入資金，幫助蔚來小鵬等渡過難關(guān)。

正是這種同甘共苦的合作姿態(tài)，讓新勢力車企徹底放下戒備，將寧德時代視為核心的合作伙伴。如今蔚小理等新勢力的電池采購量已經(jīng)占到寧德時代總采購量的70%以上，為寧德時代帶來了持續(xù)的增長。

寧德時代打動新勢力的關(guān)鍵是讀懂了初創(chuàng)企業(yè)的生存焦慮，他們需要的不是一塊簡單的電池，而是一個能幫他們解決資金、技術(shù)、供應(yīng)鏈難題的合作伙伴。而寧德時代恰恰扮演了這樣一個角色，并將定制化服務(wù)貫穿始終，把自己的技術(shù)、產(chǎn)能、資金優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為新勢力的競爭優(yōu)勢。這種走進客戶生意里的運營方式，使得寧德時代從眾多的供應(yīng)商當(dāng)中脫穎而出。

攻堅歐洲市場：尊重差異，本土化深耕

如果說搞定國內(nèi)的造車新勢力，體現(xiàn)了寧德時代的“靈活性”，那么征服歐洲的老牌車商則彰顯了它的“專業(yè)性與誠意”。

奔馳、寶馬、大眾等老牌歐洲車企，不僅技術(shù)壁壘高、供應(yīng)鏈體系成熟，更是對供應(yīng)商的要求極為苛刻，同時看重本土化生產(chǎn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和長期合作的穩(wěn)定性。一直以來，歐洲的動力市場、電池動力市場長期被LG、SK On等韓系企業(yè)壟斷，想要打破格局難度極大。

寧德時代的突破，從尊重差異開始，深入調(diào)研歐洲車企的需求和當(dāng)?shù)氐囊?guī)則：比如歐洲消費者更看重電池的安全性和環(huán)保性；歐洲車企則注重供應(yīng)鏈的本土化，希望電池供應(yīng)商能夠在本地建廠；老牌車企的技術(shù)體系對電池的兼容性、穩(wěn)定性要求更高。

對于這些需求，寧德時代制定了“本土化研發(fā)、本土化生產(chǎn)、本土化服務(wù)”的三本土化策略。

在與大眾的合作過程當(dāng)中，寧德時代展現(xiàn)了靈活適配的能力。

2019年，在德國圖林根州，面對大眾集團苛刻的考察，寧德時代團隊完成了在一小時內(nèi)“破冰”的勝舉。

當(dāng)?shù)路劫|(zhì)疑供應(yīng)鏈安全時，寧德時代指向窗外：“我們不是來運電池，是在這里構(gòu)建完整生態(tài)。”當(dāng)技術(shù)專家指出熱管理缺陷時，德籍工程師則展示本地研發(fā)數(shù)據(jù)：“我們和亞琛大學(xué)已經(jīng)解決了這個問題。”

大眾旗下的車型眾多，對電池的需求也各不相同，既有高端電動車的高能量密度電池，也有入門級電動車的高性價比電池，為此，寧德時代為大眾定制了全系列動力電池的解決方案。

而與寶馬的合作，標(biāo)志著寧德時代對歐洲車企技術(shù)需求的深度適配，上升到了一個新的高度。

2012年，寧德時代就與寶馬開啟了戰(zhàn)略合作，從最初的電池供應(yīng)逐步深化到聯(lián)合研發(fā)、可持續(xù)供應(yīng)鏈建設(shè)等。2026年2月，雙方進一步簽署合作，聚焦電池護照和脫碳領(lǐng)域，并同步探索跨境數(shù)據(jù)傳輸、碳足跡核算等關(guān)鍵技術(shù)，助力寶馬符合歐盟市場的監(jiān)管要求，提升產(chǎn)品的低碳競爭力。

如今，寧德時代已成為奔馳、寶馬、大眾、STELLANTIS等歐洲老牌車商的核心電池供應(yīng)商，在海外的市場占有率躍升到30%。

作為B端的供應(yīng)商，想要走進國際客戶的生意里，尊重地域差異、技術(shù)差異和需求差異是必不可缺的。

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如今走進寧德時代在德國的車間，所有設(shè)備操作界面、安全警示、作業(yè)指導(dǎo)書，都同時標(biāo)注德語和中文。這不僅是便利，更是態(tài)度。當(dāng)?shù)聡嚻笳務(wù)搶幍聲r代時，用的詞匯是“我們的合作伙伴”“本地的供應(yīng)商”。

從“外來者”到“自己人”，寧德時代不搞“一刀切”，而是通過本土化運營，融入客戶的產(chǎn)業(yè)鏈，成為客戶在當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍闹φ撸@背后得益于三點關(guān)鍵措施：

第一，技術(shù)對標(biāo)與超越，持續(xù)的高研發(fā)投入。寧德時代2025年的研發(fā)投入超200億元，使其在固態(tài)電池、鈉離子電池、麒麟電池、神行超充電池等前沿領(lǐng)域始終保持領(lǐng)先，用實實在在的技術(shù)打消了客戶的顧慮。

第二，柔性化合作模式。從單純的電芯采購到CTP技術(shù)授權(quán)，再到合資建廠等多種合作方式，讓車企可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略靈活選擇。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的布局。通過投資和長協(xié)等各種方式鎖定上游鋰鈷鎳等關(guān)鍵資源，保障了供應(yīng)鏈的安全與成本優(yōu)勢。

B端之王的心法：真正走進客戶的生意

從造車新勢力到歐洲老牌車商，寧德時代能將不同類型的車企都變成自己的客戶，核心在于它掌握了B端運營的本質(zhì)——不是賣產(chǎn)品，而是做服務(wù)；不是被動適配，而是主動賦能。

首先，共情客戶痛點，從“產(chǎn)品推銷”轉(zhuǎn)向“問題解決”。B端客戶的核心需求不是最好的產(chǎn)品，而是最適合自己的解決方案。寧德時代讀懂了初創(chuàng)企業(yè)的資金技術(shù)、供應(yīng)鏈痛點，用靈活的合作模式、定制化的產(chǎn)品，幫客戶解決了生存和發(fā)展的難題；能夠征服歐洲老牌車商的關(guān)鍵，在于讀懂了歐洲市場的環(huán)保要求、本土化需求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，用本土化策略幫客戶降低成本、規(guī)避風(fēng)險。

在to B領(lǐng)域，信任的建立始于解決問題。只有真正站在客戶的角度挖掘其顯性需求與隱性痛點，才能夠建立起長期合作的基礎(chǔ)。

其次，綁定客戶成長，從“單次交易”轉(zhuǎn)向“長期共生”。汽車產(chǎn)業(yè)，一款車型的生命周期可能達到5～10年，供應(yīng)商與車企的合作也需要長期的穩(wěn)定，寧德時代沒有把自己當(dāng)作外人，而是主動融入客戶的成長過程。

新勢力成長初期，他雪中送炭，提供資金和技術(shù)支持，客戶發(fā)展壯大了，他同步升級，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。歐洲車企推動電動化轉(zhuǎn)型，他主動布局本土化生產(chǎn)，配合客戶的全球戰(zhàn)略。

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這種共生式的模式，讓寧德時代與客戶形成了“一榮俱榮、一損俱損”的綁定關(guān)系，也讓客戶很難輕易更換供應(yīng)商。

正如寧德時代董事長曾毓群所說“我們不是在賣電池，而是在和客戶一起造好車，一起贏得市場。”這種長期價值共生的思維，正是B站客戶留存的核心秘訣。

第三，強化自身實力，從“被動適配”轉(zhuǎn)向“主動賦能”。要想走進客戶的生意方式，自身必須有足夠的實力作為支撐。

寧德時代2025年的研發(fā)資金突破了221億元，10年來累計研發(fā)投入超過了900億元，構(gòu)建出了強大的技術(shù)壁壘；擁有全球最大的772GWh產(chǎn)能規(guī)模，年末在建的產(chǎn)能超過321GWh；還有覆蓋全球75個國家和地區(qū)的約1200家售后服務(wù)站，強大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能夠保證客戶的供貨需求和服務(wù)需求得到及時滿足。

此外，寧德時代還在不斷擴展其業(yè)務(wù)邊界，從動力電池延伸到儲能換電、電池回收等領(lǐng)域，為客戶提供全產(chǎn)業(yè)鏈的解決方案。

結(jié)語

B端贏局，始于懂客戶，成于共成長

營收4237億元、凈利潤722億元，市占率9連冠，這些數(shù)字是結(jié)果而非原因，背后是寧德時代對B端生意深刻的理解——與客戶共同進化，成為客戶商業(yè)成功路上不可分割的一部分。

對于所有的B端供應(yīng)商而言，寧德時代的經(jīng)驗其實有著深刻的借鑒意義：B端市場的競爭早就不是產(chǎn)品和價格的競爭，而是服務(wù)和價值的競爭。要想走進客戶的生意方式，就必須放下姿態(tài)，真正站在客戶的角度讀懂客戶的痛點、需求和野心，用真正的定制化解決方案、長期共生的合作理念、強大的自身實力，成為客戶生意的助推器。

如此，才能讓自己基業(yè)長青。（完）

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