告別規模崇拜：央企考核新賬本如何重估幾十萬億國資？

文 | 舒書

3月30日，一則關于央企考核變革的消息，在國資圈投下了一枚重磅炸彈。

據經濟觀察報報道，《中央企業功能界定管理辦法》有望在近期正式出臺。新辦法的核心是引入增加值核算，重新定義央企的價值衡量標準。

距離上一輪央企功能分類（2016-2017年），已經過去了近十年。那一次，央企被劃分為商業一類、商業二類、公益類，解決了考核一刀切的問題。

但十年后，新的矛盾浮出水面：

當一家軍工央企既要保障國家安全，又要實現國有資產保值增值；當一家電網企業既要承擔西電東送的公益任務，又要參與市場化競爭——它的價值，到底該怎么算？

現行的《企業國有資產法》，底層邏輯依然是保值增值。這意味著，那些承擔戰略任務、公共服務的企業，長期處于一種制度性沖突中：法律要求它們賺錢，現實要求它們做不賺錢的事。

新辦法要解決的，正是這個矛盾。

第一部分：舊賬本，算錯了什么？

過去，央企的價值，主要看三樣：營收規模、利潤總額、資產總額。

這套賬本，有幾個盲區：

盲區一：戰略價值不被看見。

一家軍工央企投入巨資攻克卡脖子技術，短期內沒有利潤，甚至拉低ROI。在舊賬本里，這是成本，是拖累業績的包袱。但它的價值——保障國家安全、維護產業鏈穩定——無法在利潤表上體現，反而成了考核時的減分項。

盲區二：社會效益不被計量。

一家公共交通企業，承擔著城市運行的保障任務，票價低于成本。在舊賬本里，它是虧損大戶。但它的價值——服務民生、緩解擁堵、減少碳排放——同樣無法被量化。

盲區三：內部交易虛增營收。

一些央企集團內部，子企業之間層層流轉、重復計算，賬面上的營收看起來很漂亮，但實際創造的價值遠沒有那么多。

舊賬本的問題，不是算錯了數，而是算錯了什么是價值。它只看到了利潤，沒看到價值。

第二部分：新賬本，重新定義價值

新辦法的核心，是引入增加值核算。

增加值，通俗說就是企業在生產過程中新創造的價值。它不等于營收（營收包含中間投入的重復計算），也不等于利潤（利潤受資本市場波動影響）。它更能反映企業對宏觀經濟的實際貢獻。

據經濟觀察報報道，新辦法對價值的重新定義，體現在三個層面：

第一層：戰略價值，從隱形變顯性。

對于商業二類企業（軍工、電網、石油石化），新辦法將把“功能價值”納入核算體系。這意味著，那些短期不賺錢但關乎國計民生的戰略投入，不再是報表上的“減分項”，而是會轉化為實實在在的考核“加分項”。戰略任務不再被視為拖累利潤的包袱，而是被重新定義為創造核心價值的功臣。

第二層：社會效益，從賬面虧損變社會貢獻。

對于公益類企業（公共交通、供水供熱），它們的價值不再僅僅由利潤表定義。一家地鐵公司即使票價收入無法覆蓋成本，但它為城市帶來的減少擁堵、降低碳排放等巨大社會價值，將被看見和認可。

第三層：真實價值，從內部虛胖變市場實瘦。

新的增加值核算將嚴格剔除集團內部交易，防止層層流轉虛增營收。那些長期依賴內部關聯交易、缺乏外部市場競爭力的僵尸子企業，將失去保護傘，面臨真正的生存壓力。

這三層轉變，勾勒出新賬本的美好愿景：讓該賺錢的企業大膽去市場競爭，讓該承擔使命的企業心無旁騖地攻克難關。

第三部分：國際經驗告訴我們什么？

1987年，日本國鐵分割民營化。本州地區的公司盈利了，但北海道、四國的公司依然虧損。如果只考核賺錢，那些承擔偏遠地區交通任務的企業，永遠無法生存。后來日本政府不得不通過經營穩定基金持續補貼。

1990年代，法國國企改革引入合同制——國家與企業簽訂績效合同，戰略任務和商業目標分開考核。戰略成本由國家補貼，商業部分按市場化考核。

新加坡淡馬錫更徹底：將企業分為戰略型和商業型，用不同的尺子量不同的企業。

這三個國家，都曾面臨和中國今天一樣的難題：當一家企業既要承擔戰略任務，又要實現國有資產保值增值，它的價值到底該怎么算？

中國的答案，正在書寫中。

法國、新加坡、日本的經驗，指向同一個結論：戰略任務和商業考核不能混為一談。要么分開算賬，要么分類考核。

法國的合同制提供了分開算賬的思路——國家與企業簽訂合同，明確哪些是戰略任務，哪些是商業任務。戰略任務的成本由國家補貼或政策補償，商業部分按市場化考核。

新加坡的分層管理提供了分類考核的思路——企業分為戰略型和商業型，用不同的尺子量。戰略型企業看任務完成度，商業型企業看投資回報。

日本的教訓提供了反面教材——如果只考核賺錢，那些承擔偏遠地區交通任務的企業，永遠無法生存。后來日本政府不得不通過經營穩定基金持續補貼。

這些經驗說明：央企考核變革的方向是對的，但分開算賬的賬本怎么設計、分類考核的尺子怎么定，才是真正的難題。中國的新辦法，顯然吸收了這些國際智慧——試圖用增加值這把新尺子，去量出戰略與商業的邊界。但尺子有了，怎么用，依然是個考驗。

第四部分：新賬本落地的四個深水區

愿景很美好，但從舊賬本到新賬本，中間隔著四個深水區。

定價難題：保家衛國值多少錢？

量化戰略價值聽起來很美，但實操中是世界級難題。

一家軍工企業研發了一款新型雷達，它的價值是保家衛國。這個價值在財務報表上到底等于多少錢？1個億還是10個億？如果定高了，企業可能會把所有普通研發都包裝成戰略研發來騙取考核加分；如果定低了，企業還是沒動力。

目前政策的實際做法，更多是清單制管理——列出哪些是戰略任務，單獨核算成本，不考核利潤。與其說是量化價值，不如說是豁免利潤考核。戰略任務并沒有真正變成正資產，只是不再被視為負資產。

效率陷阱：背著石頭賽跑，虧不虧？

增加值核算有個隱藏的副作用。增加值在會計上大致等于“折舊+人工+稅費+利潤”。這意味著，輕資產公司（如設計院所、互聯網央企）折舊少，增加值率天然高；而重資產公司（如電網、核電、高鐵）設備極其昂貴，每年的折舊非常高，在增加值核算下數據會非常難看。

這就好比兩個人賽跑，一個輕裝上陣，一個背著百斤重的石頭。背石頭的人雖然石頭本身算作他的負重成績（折舊計入增加值），但因為石頭太重，導致他跑同樣的距離（同樣的營收），看起來效率（增加值率）反而不如輕裝上陣的人。

如果只比誰跑得快，背石頭的人肯定輸。但背著石頭的人，恰恰是國家需要的人。如果不加區分地考核增加值率，可能會導致央企不敢投重資產的基礎設施，轉而投向輕資產的虛產業——這恰恰違背了央企作為大國重器的初衷。

協同悖論：親兄弟，還明算賬嗎？

剔除內部交易，是為了打擊虛胖。但硬幣的另一面是：很多央企（如建筑類、能源類）之所以強大，恰恰是因為集團內部有“設計-施工-制造-運營”的完整產業鏈協同。

如果徹底切斷內部交易的考核認可，子公司A可能會為了好看的數據而拒絕采購集團內子公司B的產品，轉而去買外部更便宜的（哪怕質量不如B）。如何在擠出水分和保持產業鏈協同之間找到平衡點，是新考核體系需要回答的深水區問題。

人心博弈：誰敢為了未來賭前途？

頂層設計的美好愿景，到了基層執行層面，可能會遭遇軟抵抗。

過去做大營收、搞大工程，下面的人有油水、有晉升空間。現在搞增加值、搞減法，意味著項目變少、預算變緊、權力變小。中下層管理者可能會出現多做多錯、少做少錯的躺平心態。

容錯機制在文件上寫得再好，到了國企的行政文化里，真正敢于為了長遠戰略價值而犧牲當年利潤的干部，依然是鳳毛麟角。因為容錯的認定權不在自己手里，而在上級手里。賭對了，未必有獎；賭錯了，前途盡毀。

這套賬本要真正落地，關鍵不在指標設計，而在如何讓執行層愿意跟著新指揮棒走。

第五部分：硬約束與軟支撐

新指揮棒能否真正發揮作用，關鍵在于硬約束和軟支撐同步到位。

硬約束：穿透式監管。

為了確保新賬本的真實性，國資委已經開發了智能化穿透式監管系統。這套系統能夠實時監測企業的關鍵數據，讓過去靠借債發展或內部循環來粉飾報表的行為無處遁形，為新邏輯的執行提供了技術上的硬約束。

軟支撐：長周期與容錯機制。

為了鼓勵企業敢于進行長周期、高風險的研發投入（如AI大模型、量子通信），國資委建立了“三個區分開來”的容錯機制，并推行三年以上的長周期考核。這相當于給企業吃了一顆定心丸：為了長遠價值而犧牲短期利潤，不僅不會被懲罰，反而會受到鼓勵。

但軟支撐還有一個盲區：公益類企業的社會效益被看見了，但錢從哪來？

如果考核承認了地鐵公司的社會價值（虧損是因為票價低），那么這部分虧損是由財政補貼填補，還是由集團內部其他盈利板塊（如地產、商業）來填補？如果是后者，那么盈利板塊的考核壓力會倍增，導致盈利板塊的人才流失。這就是典型的拆東墻補西墻。

如果財政補貼不到位，公益類企業的虧損最終還是會轉嫁給市場或消費者，或者變成銀行的壞賬。新賬本雖然讓公益類企業的價值被看見，但沒有解決誰來買單的問題——而這個問題一旦處理不好，不僅是企業內部的壓力，甚至可能演變成隱性的金融風險。

結語

回到開頭那位軍工央企負責人的話。

他說，剛開始心里是打鼓的——戰略任務投入大、周期長，短期拉低利潤，比不過做金融、做地產的兄弟單位。

但后來他想通了：如果戰略價值能被量化，國家能看到實際貢獻，資源匹配更精準，那就不用再為了短期利潤數字，去削減必要的研發投入。

這種從打鼓到篤定的心態轉變，正是新賬本想要達到的效果。

但想讓這份篤定覆蓋更多央企管理者，仍需闖過四道關：保家衛國如何定價？背著石頭賽跑虧不虧？親兄弟是否還要明算賬？誰又敢為未來賭上前途？

這些問題沒有標準答案。但它們指向同一個方向：新賬本的核心，其實是一場國家與企業之間的價值交換重構——國家購買企業的戰略服務，企業通過市場化手段生存。這場交換能否達成平衡，不僅關乎一家企業的考核，更關乎中國能否在激烈的國際競爭中，鍛造出一支既能打仗、又能算賬的現代化產業鐵軍。

舊賬本算的是錢，新賬本算的是命。

舊賬本已經翻篇。新賬本，正在被書寫。