4月9日,一位6年老員工發(fā)千字長(zhǎng)文,揭露一條不成文的規(guī)矩:顧客投訴,員工自費(fèi)買禮物賠禮,少則幾十,多則上千。
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不止一個(gè)門店,不止一次。海底撈隨后發(fā)了兩份通報(bào),承認(rèn)、賠償、排查,二次通報(bào)甚至把“根源在董事會(huì)”寫進(jìn)了官方聲明里。
這不是一起普通的輿情危機(jī)。這是一家公司親手揭開了自己最不想讓人看到的那一面。
1、事件經(jīng)過
6年老員工蔣女士在帖子里的原話,大致是這個(gè)意思:只要有顧客投訴,不管是不是你的錯(cuò),當(dāng)班員工必須自費(fèi)買禮物給顧客。珊瑚絨毛巾禮盒、120厘米大號(hào)毛絨玩具,一套下來大概500塊。有人因?yàn)楸煌对V次數(shù)多,前前后后搭進(jìn)去好幾千。
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這還不是最過分的。
管理人員在群里罵員工、威脅開除是常事。法定節(jié)假日的分紅工資,說扣就扣。想調(diào)走門店?惡意排班算你曠工,逼你主動(dòng)辭職。
說白了,海底撈的“極致服務(wù)”,有一部分是員工自己掏錢堆出來的。
4月11日,海底撈發(fā)第一份聲明,承認(rèn)“基本屬實(shí)”,啟動(dòng)全國(guó)門店排查。
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4月13日,第二份通報(bào)出來,內(nèi)容更勁爆:
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排查了全國(guó)1300多家門店,查實(shí)了4起。加起來1237.9元,4月12日全部返還。
但最值得深究的,還是海底撈對(duì)原因的解釋:亂象根源在董事會(huì),不在店長(zhǎng)。董事會(huì)過度激勵(lì)店長(zhǎng),弱化總部職能建設(shè),對(duì)門店過度考核導(dǎo)致管理層恐懼和焦慮,進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。
簡(jiǎn)單說就是“不是店長(zhǎng)壞,是公司定的這套考核機(jī)制把店長(zhǎng)逼瘋了,店長(zhǎng)再把氣撒在員工身上。”
這句話寫進(jìn)官方通報(bào),膽子不小。
2、危機(jī)處置復(fù)盤
海底撈的回應(yīng)得分兩輪看。
第一輪:4月11日的聲明。承認(rèn),賠償,啟動(dòng)排查。常規(guī)套路處理,能接受。
第二輪:4月13日的通報(bào)。直接把板子打到了董事會(huì)頭上。
這操作在公關(guān)圈不多見。正常邏輯是出了事,先找?guī)讉€(gè)“涉事員工”背鍋,再不濟(jì)推給“個(gè)別門店管理疏漏”。海底撈反著來,把責(zé)任歸到頂層設(shè)計(jì)上。
但這個(gè)表態(tài),有意思的地方在于:它既是認(rèn)錯(cuò),也是卸責(zé)。
說是認(rèn)錯(cuò),因?yàn)槎聲?huì)承認(rèn)這套考核機(jī)制本身有問題,不是某個(gè)人素質(zhì)差。說是卸責(zé),因?yàn)槎聲?huì)又不直接面對(duì)消費(fèi)者,你們要罵,罵制度,別盯著海底撈這個(gè)品牌。
當(dāng)然,你也可以說是真有擔(dān)當(dāng)。把責(zé)任攬到最高層,不讓基層店長(zhǎng)背鍋。這話信不信,看你。
不管是哪種解讀,有一點(diǎn)藏不住:海底撈這個(gè)事不是個(gè)案,是系統(tǒng)性的。
3、誰在為極致服務(wù)買單?
海底撈的“極致服務(wù)”,一直是它的金字招牌。消費(fèi)者愿意排隊(duì)兩小時(shí),一半是沖著那些小驚喜來的,小零食、毛絨玩具、免費(fèi)美甲、免費(fèi)擦鞋。
但這次事件之后,很多人看著手里的玩具,心情變了。
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原來我以為的“被寵著”,有一部分是從另一個(gè)打工人的口袋里硬掏出來的。
回到海底撈自己說的那句話:“對(duì)門店過度考核導(dǎo)致管理層恐懼和焦慮,進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。”
這個(gè)鏈條很清晰:董事會(huì)定考核(翻臺(tái)率、投訴率、顧客滿意度)→店長(zhǎng)扛不住→員工成為最末端的緩沖層→顧客收到的,是員工自己花錢買的禮物。
不是某個(gè)店長(zhǎng)素質(zhì)差,是這套機(jī)制天然會(huì)把壓力傳導(dǎo)到最弱勢(shì)的人身上。海底撈在通報(bào)里自己把這話說了出來,說得還挺準(zhǔn)確。
4、這不是第一次
我得說一句,海底撈因?yàn)閱T工問題上熱搜,不是頭一回。
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品牌最怕的,不是某家門店出了丑聞,而是同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。說明根子不在人,而是在體系里沒有對(duì)一線員工的保護(hù)機(jī)制,投訴成本天然向員工傾斜。
海底撈說,接下來一年內(nèi)要“強(qiáng)化中臺(tái)建設(shè),弱化對(duì)門店的考核”。這話聽著對(duì),但關(guān)鍵是能不能做到。上一次承諾之后,下一次風(fēng)暴來的時(shí)候,是不是又是同一套劇本。
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很多人把海底撈和胖東來放在一起比。
胖東來沒喊“伙伴”,但員工收入是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的。員工愿意跪在地上擦地,是因?yàn)槟昧四欠蒎X,心里服氣。
海底撈喊了“伙伴”,員工卻在被逼著自費(fèi)買禮物。差在哪?不差話術(shù),差在誰為服務(wù)成本買單。
這次事件之后,海底撈的服務(wù)神話褪了一層色。不是服務(wù)質(zhì)量變了,是消費(fèi)者看待它的方式變了。
一家企業(yè)善待員工,不只是道德要求,更是品牌資產(chǎn)。“伙伴”兩個(gè)字,說出口容易,做出來難。
極致服務(wù)的前提,是有人愿意為這份服務(wù)體面地付出。如果成本最后被轉(zhuǎn)嫁到員工身上,被克扣成店長(zhǎng)的績(jī)效,被藏在各種考核指標(biāo)里,那這層服務(wù)鍍的金,早晚會(huì)氧化。
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