公司中層可能即將消失

作者：劉潤

來源：劉潤（ID：runliu-pub）

前段時間，我干了一件大事。

具體來說，是借助AI，從0開始搓代碼，搭了一套AI工程系統，用來完成研究和輔助寫作任務。比如，寫研究報告。比如，潤色文章腳本。

（界面大概長這樣）

而當我Debug了幾次，系統終于跑通的那一刻，除了興奮，我還感到一陣寒意。因為，一種過去模模糊糊的念頭，突然清晰：

公司這種組織里，好像不需要那么多中層了。

01

傳統中層管理者的

存在價值，正在消失

首先思考一個問題：傳統的組織里，中層的價值是什么？

我曾在《5分鐘商學院》里提到：組織的本質，是信息傳遞的機制。

假如，現在有個5000人公司的CEO。他非常興奮，自覺想通了未來3年最重要的戰略。可是，怎么通知所有人？挨個打電話嗎？太麻煩了。前線業務員發現問題，也不可能沖進CEO辦公室匯報。

這中間，就需要人來“傳話”。把老板的想法，拆解成可執行的任務，分發給基層。把基層的情況，整合成報告，匯總給老板。

這就是中層的核心價值：信息傳遞。

而傳話，也帶來部分決策權。所以，項目搞砸了，老板不需要去追責幾十上百個基層員工，只需要找到經理。

所以，中層還要：承擔責任。

這就是過去幾十上百年，大多數公司的組織結構。把他們放到一個直角坐標軸，橫軸是部門，比如營銷、研發、法務。縱軸是層級，比如基層、中層、高層。整體，就會呈現一個金字塔形。

但當AI工程系統出現，信息的加工傳遞環節，可能越來越少。

過去，部門經理需要花2小時，催促5個員工交周報，再花1小時，把它們整合成部門周報，發給總監。現在，5個AI Agent自動完成任務，進度、結果、問題，都會呈現在看板上，供所有人隨時查閱。

那個寫周報、匯總周報的“信息傳遞”環節，就從事實上消失了。

一個普遍的誤解是，中層管理者的危機，來自于AI替代了他們的工作。但真相可能是，AI會讓中層的工作本身，不必繼續存在。

過去，中層是金字塔的腰部。未來，中層可能是流程的斷點。

Gartner預測，2026年，20%的組織會消除超50%的中層管理崗。因為AI。Shopify、Klarna、Duolingo這些科技公司，也開始壓縮中層，資源的重點，是AI工程團隊和客戶連接層。以前的架構，可能是“1個總監帶3個經理管15個人”。但以后，可能是“總監和AI，管12個人”。

有點嚇人。可是，為什么會這樣？因為大模型越來越強了嗎？

不是的。今年真正帶來變化的，不是大模型本身。

02

大模型的能力，可能已經到頭了

你有沒有發現，最近發布的新模型，都不再強調參數規模了？

GPT-3的時候，1750億參數是最大的驕傲。但現在，很少有哪家公司，在發布會上還拿參數說事了。甚至參數的具體數量，都成了秘密。

為什么？因為大模型的“規模效應”，正在快速消失。

多家頭部AI公司發現訓練預算翻了好幾倍，但模型性能的提升，卻越來越不明顯。

于是，AI模型的競爭維度，從更大，轉向了更聰明，或者更可靠。比如OpenAI，把戰略從“堆參數”轉向了“推理”。

更根本的問題是，AI天然存在幻覺。

幻覺，就是一本正經地胡說八道。你問它一個論文出處，它可能會給你作者名、年份、期刊，但真的去查，會發現根本不存在。

為什么會這樣？不是它故意騙人，而是它在盡力完成一個合理的句子。大模型的底層機制，是“通過概率，猜下一個詞”。這是統計意義的智能，而非人類意義的理解。這種機制，就必然帶來幻覺。

幻覺最可怕的，不是“錯了”，而是“錯了，但自信”。你問它10次，它可能給你10個信心滿滿的答案。一個總是犯錯，卻又總是自信的工具，最多只是玩具。想讓它成為生產力，重點不是更博學，而是更可靠。

怎么辦？很多人想到了提示詞工程。

我把要求寫得越詳細、越具體，它不就越聽話嗎？

試過的人都知道，這很難。你要它同時做到“嚴謹且有洞察”、“口語但不失深度”、“有數據支持但好讀”，它就會在“嚴謹”和“口語”之間反復橫跳，在“數據”和“好讀”之間艱難平衡。最后，交出個面面俱到的平庸之作。

繞了一大圈，無數有工程學素養的人們，同時想到一個古老的隱喻：

問題，不在“馬”，在“馬具”。

限制AI能力的，或許不是它的“腦容量”，而是我們的“約束力”。

03

馬具工程（Harness），

能大幅提高AI的可靠度

19世紀，巴黎。馬，是最重要的交通工具。

一匹好馬，強壯有耐力，但野性難馴，它自己不會拉著你去目的地。你必須套上馬具，才能駕馭它。

今天的AI，就是一匹充滿力量、但野性難馴的烈馬。而我們，需要一套能駕馭它的“馬具工程”（Harness Engineering）。

這套“馬具工程”，到底長什么樣？

我沒有標準答案。但過去半個多月，我試著搭了一套系統，用來完成研究和輔助寫作任務。以這套系統為例，和你分享“馬具工程”的4個核心：

角色、規則、流程、工具。

什么意思？

1、角色：定義“能力”的清單。

為了搭建這套系統，我選了三位同事作為原型，做了三個數字員工。主筆叫“小二蔓”，研究員叫“小琦總”，主編，叫“小戈枰”。

為什么要定義那么多角色呢？讓AI自己查，自己審，自己寫不行嗎？

不行。因為規則越多，內耗越重。約束越全，產出越差。

如果你讓一個AI，同時扮演：才華橫溢的主筆、嚴謹較真的研究員、規避風險的編輯。那才華就會和風險沖突，戲說會和嚴謹沖突。面對這樣一堆互相打架的規則，AI再聰明，也只能產出一篇60分的平庸報告。

那怎么辦？把角色拆開。讓每個角色，都掌握它的核心能力。

AI主筆一開始，就追求極致質量。這樣，初稿就有80分的水準。在AI編輯身上，就定義好把關的能力。比如，“小戈枰”的一種能力，就叫“八大風險”，要求稿件必須遵守八大風險原則，一條都不能漏。

AI時代，所謂懂業務，就是把人抽象成能力，再把能力編碼成系統。

2、規則：定義“事”的邊界。

員工有了。但一樣的幾個人，在不同的團隊，產出可能天差地別。

為什么？因為對“事”的定義不同。

比如審查一個選題報告，怎么樣才能夠通過？如果不通過，怎么樣給AI同事反饋？這些，你都要一一定義清楚。像這樣：

【核心打磨目標】：

認知差真的夠深了嗎？有沒有自相矛盾？是不是雞湯？情緒動線對嗎？讀者看了會共鳴、會被打動、會轉發嗎？大綱里的信息支撐夠不夠硬？

【流程與執行】

給出具體修改建議，而不是只說“不行”。告訴主筆具體哪個觀點需要再挖深一層，哪個案例太弱需要換。

【審閱報告結構】

• 審批決定：通過 / 打回重改

• 四維打分（各項說明扣分原因）

• 必須修改意見（具體到點）

規則，就是崗位的標準。有了標準，AI才能保持產出穩定。

3、流程：設計讓AI們吵架的路線

現在，我們有了一群能力很強的“數字員工”（角色），也給他們規定了做具體事情的“紀律”（規則）。

然后呢？然后，要讓他們“吵起來”。

吵架？吵架不是影響團隊合作嗎？恰恰相反。好的產出，都是“吵”出來的。不同角色的觀點碰撞，反復打磨，才能逼近最優解。

但人，是不好意思吵架的。他是你的前輩，她是你的閨蜜，中午還要一起吃飯。于是最后，往往變成：哎呀，算了算了，這事就這么過吧。

團隊常常產出平庸作品的本質原因，是心力不足。

但AI沒有情緒。所以，我們要設計一套“吵架”的路線圖，讓它們用各自最“極端”的能力，互相挑戰，循環往復，逼近一個高質量的產出。看圖。

這是我們的AI系統，跑研究報告的流程。

雖然環節很多，但每個環節，都是主筆動筆寫作，研究員查資料，編輯做審核。每個AI角色，都在自己的泳道里做事。不過關，就打回重寫。

這是一種循環逼近、絕不妥協的工程美學。

4、工具：讓所有資源，圍繞業務轉。

要讓AI系統真正嵌入你的業務流程，你還需要給它們配備工具。

比如，通過接口，調用我的筆記軟件。我平時會去很多企業，見很多人，這些見聞，都會被錄下來，存到筆記軟件里。比如，報告完成后，也可以用私聊的形式，發到辦公軟件上。又比如，當需要資料，就調用工具進行搜索。

把AI，當作一個可以接入現有系統的“大腦”。

這樣，所有的資源，都不再是外部工具，而是業務系統的內部能力。每一次產出，都用同一套標準。效率和過去相比，完全不是一個量級。

角色、規則、流程、工具。

這幾個要素組合在一起，就構成了一套強大的馬具。它把大模型這匹烈馬，從一個不靠譜的陪聊，變成了一個強大可靠的生產力工具。

那么，當“馬具工程”被普遍采用，組織不需要“中間傳話”的人之后，公司會變成什么樣？我們，又該如何找到新位置？

04

3種核心能力：

做判斷，駕馭AI，連接真實世界

公司的組織形態變化，如果用數學的語言來理解，可能是：

從直角坐標系，變成極坐標系。

什么意思？

直角坐標系，就是過去的公司形態。每個員工，都會被放在一個“橫向部門 + 縱向層級”的網格里。

那什么又是極坐標系？極坐標系，不是橫縱交叉的格子，而是以原點為中心，不斷向外擴展的圓。

這里邊，大概有3個角色：

做判斷的人，駕馭AI的人，連接真實世界的人。

極坐標系描述的，是價值的流動，而不是人頭的編制。甚至不同目標下，你扮演的角色，也會有所不同。我們一個個說。

首先，是：做判斷的人。

他們承擔著原來“中層”的責任，但把信息處理的工作外包給了AI，把精力用在了判斷上。他們的核心能力，是經驗、審美、品味，是不計其數的隱性知識。這些知識，無法被量化編碼，因此也無法被AI復制。

之前，整個團隊絞盡腦汁，一周下來也做不出幾份方案。但當AI把供給拉滿，你要做的，是從100個“差不多”的答案里，找到那1個“就是它”。

接著，是：駕馭AI的人。

這些人，是“馬具”的制造者和維護者，是業務專家。通過不斷調整流程、角色、審批，來管理整個AI系統。他們的核心能力，是對業務的深刻理解，和工程學的素養。

他們不親自寫文章、做設計、跑業務，但他們定義文章怎么被寫出來、設計怎么完成、業務怎么優化。

比如，不斷地去修改評分標準。定義什么叫7分，什么叫8分。

最后，也是最重要的：和世界連接的人。

他們是與真實物理世界深度接觸的人。他們跑客戶、做訪談、搞定政企關系、做客戶的情緒安撫。

畢竟AI再強，它沒有腿，也感受不到現場的溫度。

什么叫現場的溫度？

如果只看報告，你可能看到“某品牌在下沉市場增長很快”，但真的去了縣城你才知道，其實很多人只看不買，產品質量也不咋地。所謂增長，更多是靠新奇或者打折，不是用戶真的認可。

如果只看報道，你可能會看到“某國家平均分配，大家5點下班”，但去了當地你才知道，所謂的大鍋飯，會讓激勵失效，進而帶來商品匱乏，大家要靠不斷偷東西賣掉，才能從黑市上買到生活必需品。

做判斷的人。駕馭AI的人。連接真實世界的人。

在組織“極坐標系”的新形式里，價值的流向，可能是這三個方向。

只做信息傳遞的中層管理，就會失去存在的意義。

05

最后的話

時代從不淘汰人。它只淘汰那些，把自己活成零件的人。

工業時代，人類把自己變成了零件，嵌入到巨大的金字塔里，為了追求確定性，成了信息的傳遞員、規則的復讀機。但這不該是工作的全部。那些重復的匯總、催促、協調，本就是對生命力的消耗。

但今天，我們或許有了一些新的選擇。

比如，在迷霧中拍板、承擔代價的判斷者。比如，看透業務本質、調教AI的工程師。又比如，滿腳泥濘、感知真實世界的連接者。這些人，不再是接收信號的節點，是定義價值的源頭。

關于AI對組織和業務的沖擊，關于我們每個人，該如何在變革中，找到新位置，還需要很多的思考。

THE END