只做一碗米線的蒙自源，活成了別人羨慕的樣子

餐飲下半場，要拼組織能力了。

今天，我想跟大家聊一個所有餐飲人都關注的話題——突圍。

企業為什么要突圍？不突圍就沖不出去，就會被圍死。所以只有不停地突破。

蒙自源也遇到過很多瓶頸，但一路過來，也在不停突破。我們今天談突圍，不是因為活不下去了，而是因為一個企業光守是守不住的，只有進攻才能持續成長。就像蒙自源，采用了“缺什么補什么、差什么找什么”的方式，不斷突破瓶頸。

接下來，我想和大家分享一下，這20多年來蒙自源是如何變革的，又是如何通過組織的進化，讓企業的人才一步步成長起來的。

△蒙自源創始人李紅偉

01.餐飲內卷時代，長期突圍要靠組織進化

突圍，就是組織的進化。企業不是靠一時的流量，也不是靠折扣活動發展起來的，那都是短期的，要長期突圍還是要靠組織進化。餐飲內卷從表面看是競爭，從深層看也是組織的問題。

今天，我就圍繞突圍的原點，跟大家探討一二。

突圍的原點，即為什么要突圍，這是困局的根源；突圍的本質，就是競爭的本質；突圍的核心，是要具備四大核心能力，構建突圍路徑，并用實戰驗證成果；突圍的信仰，則是回歸長期主義。

增長的本質是組織，組織的核心是人才，突圍的關鍵一定是長期主義，長期主義需要靠強大的信念跟信仰來支撐。不然企業會左右搖擺。蒙自源26年以來都在米線賽道上，從沒有變過，即便難做也要堅持，持續迭代。

餐飲之難，表面看是市場問題，其實是組織問題。我們看到的流量昂貴、成本高企、內卷嚴重，這些都只是表象。

我這兩天翻看了幾家上市餐飲企業的報表，發現好的企業依然很好，利潤非常可觀；差的企業依然很差。這說明，做得好的企業，組織能力一定非常強，人才體系也相當扎實，在招才選將和人才培養上投入了大量時間和精力。

透過表象深入內里，從底層來看，增長的瓶頸其實就是組織能力的天花板。而組織能力的天花板，說到底是一把手的天花板——一把手不突破，組織能力就無法突破。

所以，真正踐行長期主義，還是要從組織突破、人才突破、體系突破入手。

增長首先要做什么？要有可經營性的人才。而可經營人才背后，是可持續突破的體系。如果我們只看表象，只關注短期，不往下挖，就投入不了。我們要突破，要從組織方面去突破。

我們來看突圍的原點二：從產品紅利到組織紅利。

蒙自源以前靠產品取勝、規模破局，但現在面臨組織滯后、機制僵化、部門壁壘的問題。產品贏的是一時，但組織贏的是一世。

過去我們靠“一朝鮮，吃遍天”，到處開店，那時候競爭少，怎么做都行。但今天不一樣了，光產品好遠遠不夠——產品要好，空間要好，組織要好，人才要好，供應鏈要好，體系也要好，樣樣都要好，才能往前走，甚至要具備超越對手10倍的能力，才有可能走得更遠。

所以，今天倒逼我們組織必須改變，能力必須改變，而且是極高頻率地改變。如果今天不變，我們不可能再往前走一步。

再來看突圍的原點三：突破等于組織進化。

過去26年的反思告訴我們，戰略再強，如果組織能力弱，戰略同樣落不了地。組織的重要性太關鍵了，沒有組織力作為基礎，一切都是空中樓閣。再好的戰略也只是擺在那里，一年要開多少店都是虛的，回過頭來，還是要落在組織上。

所有的增長，最終都要回歸到組織本身來解析。組織最重要的是人才。我們找一個人，要看這個人是否與崗位匹配，是否能夠承擔責任和壓力，是否愿意與企業一起成長。我認為，一個企業要有強大的戰略和強大的目標，以終為始。如果目標不夠高遠，人才是留不住的，也無法真正成長。

02.組織的三大致命傷，影響企業能走多遠

組織存在三大致命傷，這是我這么多年來總結下來最重要的三點。

第一是能力斷層。今天要打一個新市場，結果打下來后發現什么都做不好，很多人一開始會怪市場不好、流量不好。后來反思才發現是人才不夠、能力斷層。派去的人能力不強，門店剛開的時候還好，慢慢就越做越差。

為什么？歸根結底還是人才問題。

能力斷層帶來的問題是：團隊只會干活，不會算賬。這個店能不能賺錢，搞不清楚；整個區域能不能盈利，也搞不清楚。所以，會算賬非常關鍵。

我給大家講個案例。

目前整個中國寫字樓的租金成本在往下走，蒙自源原來一天的租金是每平方五塊多到六塊錢。后來我們通過算賬、通過ROE（凈資產收益率）對比發現，周邊只要三塊錢，甚至2.7元就能找到好位置。

于是我們進行周邊比較后，主動跟業主談降租。業主也同意了，畢竟這么好的企業，在這里經營了多年，為什么不給降？降租就是降本，結果一個月三四十萬的房租，就減少了一部分。

如果領導者不會算賬，不是經營型人才，就會迷失方向。到處都是機會，賺不到錢是組織的問題。在人才斷層的過程中，我們反復思考的是怎么突破，怎么培養人才，怎么繼續保持后勁。沒想清楚這些問題，就不可能擴張，擴張的越快，死得越快，今天走多遠，明天還得退回來，走來走去，始終突破不了。

我們今天做企業，100家店有100家店的組織，1000家店有1000家店的組織，2000家店、5000家店，都需要與之匹配的組織能力。如果組織能力沒有跟上，硬要把規模做上去是不可能的，即便上去了，也會掉下來。所以，組織非常重要。

第二是機制僵化。總部管控太多，門店沒有活力，層層下管，企業會變得會多、事多，要天天干，最后把人管死了，沒有活力。這是我們這么多年發現的嚴重問題。后來我們進行組織變革，從機制開始改變。

首先是薪酬體系改革，把層級分出來，多勞多得，少勞少得，不勞不得。對高管層級的人才而言，如果不采用年薪制，他們沒有保障，怎么會來？我們現在招人，對人才的要求非常高，達不到效果就不要。因為招不對人，后面也做不好工作。所以，在招人上，蒙自源非常嚴格。招進來以后，賦能也很深入。

從個人培養到賦能是一體的。機制變化后，人才開始涌現，內部的人才可以向上發展，外面招的人才也可以進來。在機制上，我們這么多年也經歷了從僵化到改變的過程。

第三是協同低效。部門跟部門之間，形成了部門墻。為什么會有部門墻？其實不是部門的墻，是內心的墻。由于流程太復雜，負責的人太多，到最后反而沒人負責，一件事情最后找不到責任人，沒人管，沒人檢查。所有的事兒，只要沒有責任人，沒人追蹤，沒人檢查，那么這件事就不會出結果。

所以，從能力斷層到機制僵化，再到協同低效，這是組織的三大致命傷，而且是企業內部非常嚴重的事情。也正是這些事，讓我們發現問題才是機會。到處是問題，也意味著到處是機會。

真正的組織能力，才是突圍的本質。我們突圍的時候會把組織能力做高。真正的組織能力不是靠一兩個能人就能撐場，而是團隊的協同。也不是短期的業績爆發，我們搞個爆店，要持續做好，一定要靠組織能力，靠持續做到千店一個樣，靠的是每個員工、每碗米線、每碗湯的堅持。這需要所有人的努力跟付出。

所以，最后還是回到組織。長期可持續的組織是企業保持朝氣的體系組織。

組織能力的終極是護城河，我們會發現所有的公司只要有組織，是外人學不會的。有句話叫海底撈你學不會，指的是你學不會他的組織，不是學不會他做的火鍋。

餐飲是需要長期主義的行業，蒙自源為什么經營了26年還在做米線？餐飲門店的平均生命周期很短，只有6個月左右，而我們能堅持二十多年，靠的就是長期主義。如果不熱愛、不喜歡，是根本堅持不了的。

所以，長期主義的行業，更需要組織的穩定。組織穩定，門店才會穩定，才能夠快速應對市場變化，現在市場變化非常快，每天都有新變化。

如果我們不每天迭代，不學習，不成長，根本就跟不上市場的節奏。而跟上市場，一把手就要學習。如果一把手不變，組織肯定不會變。

26年來，最重要的就是我們的一把手一直在變化，天花板突破了，認知提高了，整個組織就開始變化了。組織開始了，人才就開始了，有了人才，企業也有了可見的體系，流程優化路徑也更清晰了。

03.突圍的核心，要拼這四大能力

再說說突圍的本質。

突圍的本質是打造三型組織。

第一是自我驅動型，讓團隊不用催著自己干。組織要啟動快，就要員工自我啟動起來。員工都不動起來，組織不可能動的。第二是進化型，能跟著市場變化而變，跟企業成長而成長。

第三是經營性，也就是缺什么補什么，差什么找什么。這三個組織的驅動為蒙自源帶來了很高的效率。

突圍的核心包含了四大能力。

第一大能力是人才。經營性人才是企業的增長之本。

經營性人才跟管理型人才是截然不同的，經營型人才可以讓企業真正擁有活力，而管理型人才是被動的，所有被動的企業是守不住的。企業只有主動突圍，才能繼續往前走。

從管理型人才向經營型人才的轉變，我覺得是變革的第一步。

經營型人才是進攻型的，需要懂很多方面，包括懂管人、懂培養人、懂業務、懂流程、懂SOP、懂財務，也懂預算，懂體系等等。這些都是一把手要學習的，不學習很難進步。

第二大能力是敏捷協同。敏捷協同的效率，可以打破前沿壁壘，讓總部從管理管控轉向賦能，門店從執行者變成經營者，快速響應市場的需求。

第三大能力是機制。核心機制是活力之源，激勵機制是激活人心。企業的機制，最重要是把人激活、激活人性。怎么激活，靠目標牽引。機制決定了決策效率。決策效率提高了，組織就能快速進步。所以機制非常關鍵。

第四大能力是文化。突破的核心是文化，也叫靈魂。

靈魂很關鍵，企業文化是企業的根。蒙自源熬了26年湯，店長上班的第一件事就是熬湯，26年從沒變過。面對每一次的挑戰，蒙自源的信念不變，只做米線。堅持長期主義，一生為米線而生，一生只做米線。堅定的信念，堅定的熱愛，這就是蒙自源的精神靈魂。

我們通過四大能力的完整閉環來驅動增長：人力是基礎，系統是保障，機制是動力，文化是靈魂。這個閉環如果一把手自己都沒搞明白，怎么可能做得好企業？即便請來咨詢公司，你搞不懂、不信任，也難以落地。

這是我們二十多年來不斷學習、持續改變的心得。這個事情一把手必須要搞明白，這就是蒙自源二十多年來一直不停學習改變的東西。

04.一碗米線，一生堅守，讓中國米線鮮滿世界

接下來講講突圍的路徑。

路徑一，就是架構調整。組織架構革命，不是直接把架構砍掉，砍下去就沒有了，而是要圍繞組織能力推進三大改革。

其中包括：砍階級，一層、兩層、三層地砍掉；砍壁壘，不是強行砍掉每個門店，而是砍掉壁壘，讓總部賦能門店的經營，做錯了沒關系，總部兜底。只要推進下去，就有機會讓響應增速超越30%。

路徑二，就是AI數據化賦能。AI財務，AI營銷，AI組織，AI老板……很多事情都可以讓AI幫我做。

我們已經進入大模型時代，你如果連今天發生什么事都不知道，查東西都不會，工具也不會用，還怎么做一把手？一把手不下場就沒有辦法下好棋，一把手有病，讓高管吃藥治不好，只有一把手自己吃，才能治好病。

蒙自源已經告別了過去的經驗性決策，轉向數據化決策，用數據管控成本，驅動營銷增長。把經驗決策變為數字化決策后，企業的綜合成本降低了10%。

路徑三，就是與加盟商共生。

蒙自源最大的一個變革，就是把過去對加盟商的管控，轉變為“命運共同體”——與加盟商共擔風險、共享收益。

如果今天我們跟加盟商不是一體，他們又怎么可能跟你一起前行？這就是我要從底子里去改變的東西。組織進化不是空談，而是要實實在在帶來增長、提升效率。組織不能空談，空談誤國誤企，就是要實在干。這些年，通過這樣的轉變，我們的滿意度提升了30%。

最后，再跟大家分享一下我們2026年最核心的心得，也是我們的信仰。

第一，增長的本質是組織的進化。

第二，組織的核心是人，關鍵則在于長期主義。所有增長都來自于組織能力的提升，而人是其中的核心，人心活了，組織才能活，不然組織就是死組織、假組織，還會產生偽高管，偽組織，增長也無從談起。所以我們要堅持長期主義，不貪一時之利。

20多年來，蒙自源始終堅持做米線，這也是我們的終極信仰。什么品類好做我都不做，只做米線。一碗米線承載的是匠心，一生的堅守靠的是組織迭代。蒙自源的愿景是“讓中國米線鮮滿世界”，這條路很長，也很難，但只要堅持組織的進化，堅持長期主義，一定能走向遠方。這是我們一直堅守的核心信仰。

蒙自源也定了一個很高的目標。只有目標夠高，才能吸引到人才，才能感動自己堅持下去。所以一碗米線，一生堅守；一場突圍，以組織能力進化、以長期主義匠心，讓中國米線鮮滿世界。

本文為蒙自源創始人李紅偉在2026中國餐飲產業節上的演講實錄，紅餐網整編發布。