飛鶴，困在“人海戰(zhàn)術”里

【潮汐商業(yè)評論/原創(chuàng)】

距離預產(chǎn)期還有一個月，95后準媽媽林曉已經(jīng)為寶寶的口糧做足了功課。

她加了3個母嬰交流群，翻遍了小紅書上的配方測評，還專門去線下母嬰店試喝了樣品。她最終的選擇，來自一個深耕母嬰領域5年的博主直播間——主播結(jié)合案例拆解了奶粉配方，評論區(qū)里全是寶媽分享的真實反饋。

這是當下一個極具代表性的消費切片。90后、95后父母貢獻了超六成的嬰配粉線上消費。他們的決策鏈條不短，但路徑卻已轉(zhuǎn)移：線上測評、科研背書、真實反饋，構(gòu)成了選擇奶粉的核心依據(jù)。

這種消費決策鏈路的底層遷移，對于整個中國乳業(yè)而言，無異于一場悄無聲息的變革。而對于把線下渠道做到極致、將人海戰(zhàn)術發(fā)揮到巔峰的飛鶴來說，這卻繞過了它最擅長的防線。

二十年前，中國嬰配粉市場的底色是渠道為王。飛鶴的“地推鐵軍”守在藥店和母嬰店柜臺，營養(yǎng)顧問穿著白大褂，一場場“媽媽班”把更適合中國寶寶體質(zhì)的認知刻進一代消費者的腦海。

那套打法簡單、笨重，但卻有效。它順應了那個時代人口紅利爆發(fā)、線下母嬰業(yè)態(tài)狂飆的歷史進程。

2025年，飛鶴依然在辦線下活動，全年超過70萬場，日均近2000場。但這份驚人的勤奮換來的，卻是一份并不亮眼財報：全年營收181.13億元，同比下降12.7%；歸母凈利潤19.39億元，同比下跌45.68%，創(chuàng)下上市以來最大降幅。嬰配粉收入從190.62億元縮水至158.68億元，一年蒸發(fā)32億。

同期，對手卻在逆勢上揚。伊利嬰配粉市占率同比提升至18.1%，首次在尼爾森口徑下反超飛鶴。健合集團中國內(nèi)地嬰配粉銷售額同比增長28.3%；達能專業(yè)特殊營養(yǎng)業(yè)務增長13.2%。

雖然，出生率下行是明牌，2025年中國新生兒792萬，同比凈減少162萬。但如果把下滑全甩給大環(huán)境，可能忽略了更復雜的內(nèi)部因素。一個總量在緩慢萎縮的存量市場中，為什么飛鶴面臨的挑戰(zhàn)尤為突出？

01 存量分化，“老打法”撞上“認知之墻”

要看懂飛鶴的困局，還須先拉長視角，了解中國嬰配粉市場正在發(fā)生的底層分化。

過去二十年，嬰配粉行業(yè)經(jīng)歷了兩個時代。1.0時代是配方補齊期，誰有奶源、誰拿到注冊制批文誰就能賣；2.0時代是渠道深度分銷期，飛鶴是這一時代的絕對王者——靠高舉高打的廣告定調(diào)，靠十萬“地推鐵軍”精準攔截。

但現(xiàn)在，行業(yè)進入了3.0時代，也就是科研與認知驅(qū)動期。

在3.0時代，玩家大致分三類，命運迥異。

第一類是綜合乳企。伊利、蒙牛靠著液態(tài)奶龐大的底盤和資金池，把奶粉當?shù)诙€養(yǎng)。它們的優(yōu)勢在于品牌心智的天然信任感和全渠道的杠桿能力。2025年，伊利嬰配粉市占率沖到18.1%，蒙牛奶粉業(yè)務同比增長8.7%至66.47億元。綜合乳企的抗周期能力，也在這一刻顯現(xiàn)。

第二類是差異化選手。澳優(yōu)的羊奶粉、君樂寶的區(qū)域深耕與全產(chǎn)業(yè)鏈，各自守著護城河。

第三類是高端專業(yè)戶。健合、達能、飛鶴都在這條賽道上。但同樣是主打高端，健合中國內(nèi)地嬰配粉銷售額同比增長28.3%、達能專業(yè)特殊營養(yǎng)業(yè)務（含嬰配粉與醫(yī)學營養(yǎng)）同比增長13.2%，而飛鶴的嬰配粉收入同比下滑16.8%，一漲一跌，反差明顯。

飛鶴過去十年的打法極其清晰：高端定價撐起65%以上的毛利，再用這筆錢養(yǎng)一支“地推鐵軍”，巔峰時期，飛鶴線下網(wǎng)點超11萬個。

這套打法的核心前提有兩個：一是新生兒基數(shù)夠大，線下流量源源不斷；二是線下母嬰店是絕對的流量入口，能攤薄高昂的地推成本。

當2025年出生人口將至792萬，當年輕父母的注意力被手機屏幕徹底鎖死，飛鶴所面臨的深層變化，是渠道權力正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。

過去的母嬰店不僅是銷售終端，更是實質(zhì)上的信任代理機構(gòu)，導購說什么，寶爸寶媽信什么。

而今天，信任代理權被拆解到了無數(shù)個抖音博主、小紅書KOC和三甲醫(yī)院兒科醫(yī)生的文章里。飛鶴的地推大軍依然在物理世界里勤勉奔跑，但消費者的心智，卻已經(jīng)在數(shù)字世界里完成了交易閉環(huán)。

02 地推鐵軍：從護城河到利潤「黑洞」

當渠道權力的轉(zhuǎn)移成為既定事實，飛鶴財報上的數(shù)字便不再令人費解，拆解其財報會發(fā)現(xiàn)四層環(huán)環(huán)相扣的矛盾。

首先是費用結(jié)構(gòu)的剛性反噬。2025年，飛鶴銷售及經(jīng)銷開支71.62億元，幾乎和上年持平，但營收縮水了12.7%。銷售費用率卻在上漲，上半年漲到了39.5%，下半年則沖到44.49%。這意味著，每賣100塊錢奶粉，近40塊錢花在了營銷上。

飛鶴的費用率遠超同行，同期數(shù)據(jù)顯示：蒙牛銷售費用率26.28%，伊利約18%。

飛鶴并非不知道要降本增效。但地推體系已經(jīng)長成組織的骨架，甚至融入了渠道的利益土壤。超70萬場線下活動要辦，數(shù)萬名導購要發(fā)底薪，渠道返點要給，一旦大幅削減費用，沒有活動拉動的母嬰店或會倒向其他品牌。這71億似乎是飛鶴不得不花的渠道維穩(wěn)成本。

其次是流量效率的邊際遞減。71億元砸下去，換來的卻是線下網(wǎng)點從巔峰的超11萬個萎縮至約7萬個。母嬰店的大量關閉，讓地推失去了部分物理據(jù)點。日均2000場活動，單場的觸達效率和轉(zhuǎn)化率也在急劇下降。

線上線下的協(xié)調(diào)問題，也在一定程度上制約了飛鶴的線上拓展，2025年，飛鶴線上收入占比約23%，線下渠道長期作為核心收入來源，在資源分配和定價體系上擁有更高的話語權，線上渠道若采取靈活定價，容易與線下350-450元的高端價格體系形成沖突，這一結(jié)構(gòu)性約束，也使得飛鶴在線上渠道的推進節(jié)奏相對謹慎。

反觀伊利、健合，線上線下的利益梳理早已完成，它們在抖音通過專業(yè)營養(yǎng)知識輸出、總裁直播等場景化玩法，輕裝上陣，精準截流。

第三是庫存暗雷與壓貨模式的調(diào)整。2025年末，飛鶴存貨25.06億元，連續(xù)三年走高。經(jīng)營現(xiàn)金流從41.79億元降到22.14億元，下滑47%。

對于奶粉這類高客單、長決策周期的品類，品牌與渠道長期維系著一種微妙的“壓貨-動銷”平衡。飛鶴過去的高增長，可以說相當一部分是靠這套平衡撐起來的。

在增量時代，線下母嬰店如雨后春筍，終端消化能力強，渠道壓貨是放大業(yè)績的利器；隨著母嬰店數(shù)量回落、客流減少，渠道的庫存承載能力相應下降。2025年，飛鶴啟動主動去庫存，短期收入因此承壓。壓貨與去庫存之間的節(jié)奏把握，成為渠道管理的新課題。

最后是第二曲線的毛利結(jié)構(gòu)與挑戰(zhàn)。飛鶴講全生命周期營養(yǎng)的故事講了三年。2025年其成人及兒童奶粉等非嬰配粉業(yè)務營收20.61億元，同比增長36.1%。但毛利率卻只有1%。

嬰配粉毛利率73.5%，第二曲線毛利率1%。為什么？因為一旦脫離了嬰配粉這個具有極強溢價空間的品類，飛鶴跨入的其實是伊利、蒙牛等盤踞多年的液態(tài)奶和成人奶粉紅海。

拿成人奶粉來說，其邏輯跟嬰配粉不同。嬰配粉是剛需，家長對價格不敏感，對配方極度挑剔。成人奶粉是養(yǎng)生補充，消費者價格敏感度高，品牌忠誠度相對較低。

嬰配粉可以在母嬰店靠營養(yǎng)顧問做深度教育，成人奶粉在商超貨架上跟幾十個品牌貼身肉搏。飛鶴用了二十年建起來的地推體系，在成人奶粉這條賽道上幾乎用不上。

成人奶粉的業(yè)務邏輯與嬰配粉存在明顯差異：品牌認知需要重新建立，渠道網(wǎng)絡需要重新搭建，消費者溝通需要重新開始。這些投入需要相應的利潤空間來支撐，而1%的毛利率使這一過程的推進面臨一定約束。飛鶴在該領域的拓展，尚處于早期階段。

03 底層的「鎖」與突圍的「牌」

飛鶴的轉(zhuǎn)型，并非沒有基礎。資金儲備與研發(fā)積累，構(gòu)成了其下一階段調(diào)整的兩個支撐點。

第一張牌是雄厚的資金儲備。盡管經(jīng)營現(xiàn)金流下滑，但2025年末飛鶴賬上現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物仍有約75.4億元。這一資金體量，為其業(yè)務調(diào)整和渠道梳理提供了一定的緩沖空間。

第二張牌是扎實的科研底子。外界常批評飛鶴重營銷輕研發(fā)，但這是一種信息滯后。飛鶴2024年研發(fā)投入占比約2.82%，在乳企中并不低，伊利約1.79%，蒙牛約1.5%。

而事實上，飛鶴也已承擔40余項國家及省級科研項目，建成中國最大的母子健康隊列，其核心配方在硬指標上已與國際巨頭達能、惠氏處于同一梯隊。

向上做高端，年底推出跡萃、啟萃超高端新品，首月銷售破6900萬；向外找出路，加拿大工廠投產(chǎn)，進入沃爾瑪?shù)?600余家商超；向內(nèi)做數(shù)字化，星媽會會員突破8800萬。這些動作都在做，方向也基本正確。

但為什么這兩張好牌沒打出效果？根源在于組織慣性這個底層的鎖。

資金雖厚，卻仍在慣性驅(qū)動下，大量流向效率遞減的地推網(wǎng)絡，而非大刀闊斧地重構(gòu)線上組織；科研雖強，卻依然沿用開研討會、發(fā)行業(yè)論文的傳統(tǒng)B端敘事，未能轉(zhuǎn)化為C端消費者可感知的內(nèi)容。

達能、惠氏的科研成果，會拆解成幾百篇小紅書圖文、幾十個兒科醫(yī)生科普短視頻，直擊年輕寶媽的焦慮點。飛鶴的科研，依然停留在實驗室和學術期刊里，中間隔著一道巨大的內(nèi)容轉(zhuǎn)化鴻溝。

過去十年的成功經(jīng)驗已經(jīng)刻進飛鶴的組織基因：定高價、鋪網(wǎng)點、砸廣告、辦媽媽班。這套打法在每年1800萬新生兒的時代是利器，但當新生兒跌到792萬，當競爭從渠道攔截戰(zhàn)轉(zhuǎn)向心智爭奪戰(zhàn)，這套模式反而成了枷鎖。

71億營銷費用與科研成果的無法落地形成鮮明對比——不是飛鶴不努力，而是努力的方向還停留在上一個周期。

回到文章開頭那個叫林曉的準媽媽。她在直播間下單的時候，并非對飛鶴毫無認知。星飛帆、卓睿的配方品質(zhì)在業(yè)內(nèi)確有口碑。然而問題在于，她獲取信任的路徑，已經(jīng)完全繞過了飛鶴那支11萬人規(guī)模的“地面部隊”。

她信任的是算法精準推送到面前的科普，是同齡人真實評價構(gòu)成的云端口碑。而這，正是飛鶴目前組織架構(gòu)和營銷體系最薄弱的環(huán)節(jié)。

商業(yè)史無數(shù)次證明，打敗巨頭的往往不是另一個巨頭，而是時代的切換。飛鶴不是被對手打敗的，而是被自己最擅長、曾賴以成名的打法困住了。

那套打法在過去十年定義了怎么在中國賣奶粉，但在今天，它正在變成飛鶴身上最重的包袱。

短期看，75億現(xiàn)金儲備讓飛鶴有足夠的時間推進轉(zhuǎn)型。但庫存高企、現(xiàn)金流承壓、第二曲線未成氣候——飛鶴需要的不是在舊模式上修修補補，而是一場從渠道防御到內(nèi)容進攻的底層切換。

不僅要持續(xù)投入科研，更要學會把科研能力轉(zhuǎn)化為跨越屏幕的內(nèi)容穿透力。

壓力正從四面八方涌來，留給飛鶴的時間不多了，但這艘巨輪若能真正調(diào)轉(zhuǎn)船頭，依然有駛出新海域的可能。