俞敏洪再遭重擊

四月的最后一周，東方甄選上演了一出F4全員離場的戲碼。

明明、天權(quán)、中燦、林林，四名核心主播在兩天內(nèi)先后宣布辭職，矛頭齊刷刷指向現(xiàn)任管理層。

俞敏洪在直播中承認，管理層調(diào)整后，管理方式出現(xiàn)偏差，過度側(cè)重制度管控，忽視團隊人文關(guān)懷。

這已經(jīng)不是東方甄選第一次經(jīng)歷主播動蕩。董宇輝走了，頓頓走了，如今F4也走了。

一個靠人起家的直播電商公司，正在經(jīng)歷一場人去樓空的集體告別。

俞敏洪說，現(xiàn)有管理者孫進是個解決問題的高手，效率提升不止一倍兩倍。

但問題是，你把主播當什么了？當員工？當KPI考核對象？當制度管控下的螺絲釘？

錯了。主播不是普通員工，他們是明星。

明星制，不適用于普通商業(yè)管理。你不可能用管理銷售團隊的方式去管一個自帶流量的主播，也不可能用HR的績效考核去衡量一個粉絲把他當偶像的人。

東方甄選的這場離職潮，本質(zhì)上是把明星當成了流水線上的工人。而要解決這個問題，不是去頭部化，而是要換一種管理模型，經(jīng)紀人模型。

01 主播經(jīng)濟的本質(zhì)，不是常規(guī)雇傭，是聯(lián)盟

我們先搞清楚一個基本事實，一個頭部主播的價值，不是他每天播了幾個小時、賣了多少貨，而是，他有一群人愿意為他買單。

這不是能力問題，這是注意力經(jīng)濟時代的權(quán)力結(jié)構(gòu)問題。

作家邁克爾·戈德哈伯在《注意力商人》一書中明確指出，在信息爆炸的時代，注意力成為最稀缺的資源，而誰能持續(xù)吸引注意力，誰就擁有定價權(quán)。

主播就是這個時代的注意力節(jié)點。

東方甄選的F4組合，是粉絲用時間和情感投票選出來的。他們不是公司任命的管理干部，不是HR招聘來的普通員工，他們是用戶在直播間里用關(guān)注點贊下單一票一票投出來的明星。

你見過哪個經(jīng)紀公司把旗下藝人的離職原因歸結(jié)為對新管理層不適應(yīng)？你見過哪個娛樂公司因為換了CEO，就讓四個核心藝人同時走人？

不會。因為娛樂公司知道，藝人不是員工，是資產(chǎn)。管理資產(chǎn)的方式，不是發(fā)通知、定KPI、搞制度管控，而是，服務(wù)、協(xié)調(diào)、賦能、分成。

02 東方甄選犯了什么錯？

從報道來看，孫進上任后，東方甄選的方向很清晰，去頭部主播化，向線上山姆轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展自營產(chǎn)品和會員體系，計劃招聘60名主播，稀釋流量。

這個戰(zhàn)略本身有沒有問題？從商業(yè)邏輯上看，當然有一定的道理。過度依賴某幾個主播，風險太高，董宇輝的離開已經(jīng)給了教訓。但問題是，你實現(xiàn)這個戰(zhàn)略的手段是什么？

是用制度管人，是用效率壓人，是用冷冰冰的績效考核去衡量一個本來靠熱情和個性吃飯的主播。

明明說新領(lǐng)導入駐后，公司整體直播模式與運營風格徹底改變，天權(quán)說過去的四個月里，公司的執(zhí)行管理層變了，有些理念變了，直播間的風格變了，辦公的氛圍也變了。

這些話翻譯一下就是，我們不再是原來的我們了，我們變成了公司機器上的一顆螺絲釘。

這不是個別主播的矯情，這是明星制與雇傭制之間的根本沖突。

主播們的生產(chǎn)力來自于自主性和成就感，而非服從和監(jiān)督。而主播，他們是情緒工作者關(guān)系工作者注意力工作者。他們的生產(chǎn)力，直接取決于他們是否真實、是否有狀態(tài)、是否被信任。

你用制度去管控一個主播的直播風格，就像用考勤去管理一個藝術(shù)家的創(chuàng)作靈感，南轅北轍。

03 正確的模型是什么？經(jīng)紀人模型，不是HR模型

那么，直播電商公司應(yīng)該怎么管主播？

答案是，像經(jīng)紀公司管藝人一樣管主播。

這不是比喻，這是商業(yè)模式的內(nèi)生要求。

在娛樂產(chǎn)業(yè)，經(jīng)紀公司的核心能力是什么？不是給藝人定KPI，不是用打卡機管他們的出勤，而是，發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、包裝人、對接資源、處理危機、談判分成、維護關(guān)系。

經(jīng)紀公司不會要求所有藝人風格統(tǒng)一，恰恰相反，他們要的是差異化，每個人都得有自己的人設(shè)，每個人都要有自己的粉絲盤，每個人都是獨立的IP。

經(jīng)紀公司也不會因為某個藝人太紅就搞去頭部化，他們會做的是，把蛋糕做大，讓頭部帶動腰部，用頭部資源反哺新人。

這就是為什么娛樂產(chǎn)業(yè)能長期存在一人一部戲幾千萬片酬的現(xiàn)象，而公司并不會因此倒閉，因為公司賺的更多。關(guān)鍵是分成機制要合理，合作關(guān)系要清晰。

商業(yè)史上中有一個經(jīng)典案例，美國CAA（創(chuàng)新藝人經(jīng)紀公司）如何顛覆好萊塢？它不是靠管藝人，而是靠打包服務(wù)，為藝人提供劇本、導演、制片、發(fā)行的一站式服務(wù)，讓藝人離不開你，而不是你管著藝人。

同樣，直播電商公司應(yīng)該思考的是，主播為什么愿意留在這里？是因為你能幫他選品？你能給他更好的流量支持？你能幫他處理公關(guān)危機？你能給他提供職業(yè)成長路徑？還是你能給他最優(yōu)的分成比例？

如果這些問題的答案都不清晰，那你就只能用制度和效率來管人，而這兩樣東西，恰恰是明星最反感的。

直播類公司當然不能被少數(shù)主播綁架，但是，你的核心競爭力來源于，你能捧紅更多的主播，主播與你合作有更大的空間。

在娛樂圈，做得大做得好的公司多的是，他們并不會被某個藝人綁架，反而很多優(yōu)秀的藝人希望得到大公司的邀約。

04 俞敏洪的反思還不夠深

俞敏洪說，管理層調(diào)整后過度側(cè)重制度管控、忽視團隊人文關(guān)懷。這個反思是對的，但還不夠。

問題不是制度管控太多或人文關(guān)懷太少，而是管理模型從根本上就錯了。

你用管理培訓學校老師的方式去管理主播，那你一定會失敗。老師是知識傳授者，主播是注意力吸鐵石，老師的價值在于內(nèi)容，主播的價值在于人格，老師的考核標準是教學效果，主播的考核標準是用戶粘性。

這兩者不是同一類人，不能用同一套系統(tǒng)。

孫進是一個解決問題的高手，他擅長效率、制度、執(zhí)行。但問題是，主播這個崗位，恰恰不需要被解決。他們需要的是被理解、被尊重、被賦能、被保護。

你去看任何一個成功的MCN機構(gòu)，比如李佳琦的公司美腕，他們的核心能力是什么？不是管李佳琦，而是服務(wù)李佳琦。選品團隊、法務(wù)團隊、公關(guān)團隊、內(nèi)容團隊，全部圍繞李佳琦這個人運轉(zhuǎn)。公司存在的意義，就是讓李佳琦能更好地做李佳琦。

東方甄選現(xiàn)在做的恰恰相反，讓主播去適應(yīng)公司的制度和風格，而不是讓制度去服務(wù)主播。

05 頭部主播不是敵人，是杠桿

東方甄選的戰(zhàn)略焦慮是可以理解的。董宇輝走了，頓頓走了，現(xiàn)在F4也走了，任何一個老板都會想，我不能讓公司命脈系于幾個人身上。

但你這個想法，恰恰是問題的根源。

頭部主播不是敵人，是杠桿。一個頂級主播能撬動的GMV、品牌影響力、用戶粘性，是幾十個普通主播加在一起都比不上的。

別的公司，都渴望出明星級藝人，你的公司，卻認為明星級主播是不能出現(xiàn)的。

這說明了整個策略是有問題的，東方甄選的任務(wù)不是去頭部化，而是讓頭部愿意留下來，同時用頭部的資源去培養(yǎng)腰部。

你要做的，不是把主播管成標準化產(chǎn)品，而是把公司建設(shè)成一個能讓明星發(fā)光發(fā)熱的平臺。

否則，今天走的是F4，明天走的就是你花重金挖來的新主播。因為只要你還用HR的腦子去管明星，你就永遠留不住明星。

主播是一個明星制。不是雇傭制，不是KPI制，不是制度管控制。

是經(jīng)紀人模型、是服務(wù)模型、是聯(lián)盟模型。

這個道理，娛樂產(chǎn)業(yè)用了一百年才學會。直播電商，沒時間再交一百年的學費了。

俞敏洪，我很尊敬，他殺入直播領(lǐng)域的決策也很高明，但多多少少，與時代有點脫節(jié)，否則董宇輝這種親手捧大的明星，都留不住，本質(zhì)上，還是商業(yè)模式定位問題。