北京
出品 | 網易智能
作者 | 辰辰
編輯 | 王鳳枝
先懷疑一切，再刪除一切，最后才考慮自動化。
很多公司在追求效率時，往往習慣于“上系統、定流程、搞自動化”。但在特斯拉和SpaceX內部，馬斯克（Elon Musk）推崇的路徑卻截然不同，他將其命名為“五步算法”。 開頭的這句話，正是這套反直覺算法最核心的精髓。
這套誕生于Model3產能地獄與SpaceX迭代陣痛中的管理法則，不僅重塑了企業的運轉邏輯，也獲得了拉里·戈德堡（Larry Goldberg）等業內人士的高度推崇。
但這套法則的深層價值，并不在于它教人如何造火箭或電動車，而在于它揭示了人類組織中一個隱蔽的通病，我們天生傾向于讓事情變得復雜，卻極度抗拒做減法。
一、進化的“Bug”：為什么我們停不下做加法？
要理解這套算法，首先要理解人類的一個本能缺陷，現狀偏見（Status Quo Bias）。
人類學家曾做過一個有趣的實驗，向幼兒和黑猩猩展示一個不透明的盒子，演示者通過一系列復雜且冗余的操作取出了里面的獎勵。隨后，當演示者換成透明盒子，清晰地展現出某些步驟其實毫無意義時，黑猩猩迅速簡化了動作，直奔主題；而人類幼兒卻固執地重復著那些無效的冗余動作。
這種“過度模仿”的傾向隨著年齡增長不減反增。在漫長的進化中，模仿和遵循現狀是人類積累復雜文化、降低生存風險的最優解，但在現代精密工業中，這種本能卻成了創新的死敵。
馬斯克發現，即便是在最頂尖的公司里，官僚主義和流程冗余也會像野草一樣瘋長。人們習慣于在舊的流程上打補丁，也就是典型的“加法病”（addition sickness），卻極少有人敢于撤掉整塊布料。這正是這套算法存在的意義，它是一種對抗人類進化本能的強制性矯正工具。
二、算法五部曲：重塑制造邏輯
這套算法嚴絲合縫地分為五個階段，順序極其關鍵，錯一步都可能導致災難性的后果。
· 第一步：質疑每一項需求
在大多數公司，當工程師聽到“這是法律部門的要求”或“這是安全標準”時，通常會選擇無條件執行。但在馬斯克的體系里，這種模糊的歸屬感是絕對不可接受的。
算法的第一條準則，每一項需求必須對應到一個具體的人名。
你必須知道是誰提出了這個要求，而不是哪個部門。因為“部門”是一個虛化的概念，無法承擔責任，也無法進行對話。馬斯克要求他的團隊必須直接找到那個寫下需求的人，去當面質疑這項要求的合理性。
這背后隱藏著一個深刻的洞察，聰明人提出的需求往往最危險，因為人們容易因為對方的資歷或智力水平而放棄基本的邏輯判斷。馬斯克甚至要求員工，即便需求是他本人提出的，如果聽起來很蠢，也必須立刻反擊。然后，讓這些需求變得不那么愚蠢。
· 第二步：刪減所有能刪減的部件或流程
這是整套算法中火藥味最濃的一步。馬斯克設置了一個極其嚴苛的指標，如果你最后沒有把刪掉的東西再加回至少10%，那就說明你刪得還不夠狠。
在特斯拉Model 3的生產線上，曾有一個極為典型的案例。當時工人們需要在電池組上鋪設一層玻璃纖維墊。工程師聲稱這是“為了降低噪音和振動”。馬斯克根本不信這一套，他跑去問聲學團隊，得到的回答是“這東西毫無作用”。
為了親自驗證，馬斯克直接坐進了一輛 Model 3，在測試跑道上分別在有纖維墊和沒有纖維墊的情況下進行了駕駛體驗。他發現噪音完全沒有區別。于是，他立刻下令徹底刪掉這些纖維墊。這不僅減輕了車重、節省了成本，更關鍵的是它直接拔掉了一條裝配線上的“釘子戶”工位，因為機器人在此之前一直很難處理那些軟塌塌的纖維墊，導致該環節成了重大的生產瓶頸。
馬斯克認為，每一個多出來的零件都是潛在的故障點，每一個多出來的流程都是對效率的損耗。
· 第三步：簡化與優化
這是大多數普通公司最先開始做的一步。但馬斯克強調，在沒有完成前兩步質疑和刪減之前，絕對不能進入這一步。
最常見的錯誤，就是去優化一個原本根本不該存在的東西。
如果你在學校受到的教育是“如何快速算出答案”，那么你很可能會在職場中變成一個“由于缺乏反思而極其高效”的人。你可能會把一個冗余零件的加工時間從10分鐘優化到5分鐘，但這在馬斯克看來卻是巨大的浪費，因為這個零件本來就該被直接扔進垃圾桶。
· 第四步：加速周期
在確認需求合理、刪減冗余、優化邏輯之后，才是追求速度的時候。每一個流程都可以加快。但在特斯拉工廠，馬斯克承認自己也曾錯誤地花了很多時間，去加速那些后來才意識到本該被徹底刪除的流程。
· 第五步：自動化
這是算法的終點，卻往往是很多公司的起點。
馬斯克在內華達州和弗里蒙特工廠曾犯過嚴重的“過度自動化”錯誤。當時他試圖用復雜的機械臂去處理那些還沒被精簡過的復雜工序，試圖從一開始就自動化每一個步驟，結果導致產線頻繁停擺。他后來感嘆道，人類被低估了，有些時候人類的手眼配合比昂貴的機械臂要高效得多。
自動化的前提是流程已經高度成熟、極簡且無 Bug。如果你在一個混亂的流程上實施自動化，你得到的只會是一個高度自動化的混亂現場。
完成第五步后，重新洗牌并重復。你必須不斷回去尋找機會去挑戰需求，刪除更多零件，簡化、優化、加速，最后再尋找自動化的機會。
三、算法的實踐與邊界：從猛禽發動機到生活美學
在SpaceX的猛禽系列發動機版本迭代中，我們可以清晰地看到這套算法的威力。
1代猛禽發動機曾被SpaceX高管形容為“像一棵雜亂的圣誕樹，外面纏繞著密密麻麻的東西”；到了猛禽3代，通過將以前懸掛在外部的管道和線路融入發動機的金屬結構中，同時去掉了隔熱罩，外觀變得極其簡潔、硬核。
這種簡化帶來了驚人的數據對比，海平面版本的猛禽3代重量約1525公斤，而猛禽2代約為1630公斤；但其產生的推力卻從230噸躍升至280噸。如果算上飛行器輔助設備和硬件，猛禽3代的總重量僅約1720公斤，相比之下猛禽2代則高達2875公斤。
當一個復雜的系統變簡單了，速度和性能自然就會提升。正如馬斯克所言，簡化猛禽發動機、內化次級流道并為裸露部件增加再生冷卻所需的工作量是驚人的，我們正在接近已知物理學的極限。
然而，這套在工業界橫掃千軍的算法并不是萬能的靈藥。
曾在特斯拉與其密切合作的高級主管喬恩·麥克尼爾（Jon McNeill）提到，應用這套算法需要一種極具侵略性的文化。在招聘時，他們會對候選人直言不諱：“你準備好了嗎？這里不是常規軍，這里是特種部隊?！比绻阕非蟀卜€和平衡，你一定會恨死這里。
這種特定人群的篩選機制保證了算法的執行效率，但也帶來了極高的人才流動和精神壓力。
更微妙的是，算法在處理邏輯和工程問題時無往不利，但在處理人的問題時卻顯得捉襟見肘。
麥克尼爾曾試圖把這套“效率算法”搬回家里，嘗試重新布置廚房以變得更高效。結果他的妻子迅速把所有東西都搬回了原位，因為在家庭生活中，審美和親密關系上的需求遠高于效率。
馬斯克本人也曾在2017年下半年深陷精神健康掙扎。當時的團隊試圖用工程邏輯去幫助他，但麥克尼爾很快發現，人的心理狀態并不像一枚可以拆解的火箭發動機。正如麥克尼爾的妻子所言，你感到焦慮是因為你正試圖在一個你完全沒有技能的領域去幫助別人。這讓他意識到，即便是能用算法優化商業的頂級工程師，其學習能力也是有明確邊界的。
四、深度觀察：第一性原理的終極形態
當我們剝開這套五步算法的硬核外殼，會發現其內核依然是馬斯克推崇備至的第一性原理。大多數人的思維方式是類比法，即因為別人這么做，或者以前這么做，所以我們也這么做。這種思維方式在精神上更讓人感到安全，但在面臨顛覆性創新時，它就是沉重的枷鎖。
算法教給我們的，是回到事物最基本的真理。它要求你學會像一個物理學家一樣看待世界：
· 支撐這個功能的物理極限在哪里？
· 除去這些由于部門惰性帶來的條條框框，最后還剩什么？
· 我們是在解決問題，還是在維護一個已經腐朽的現狀？
在今天，SpaceX已經能夠大量依賴3D打印技術，將復雜的管道和線路融合進猛禽發動機的金屬結構里。這不僅僅是技術的進步，更是算法不斷“刮骨療毒”后的必然結果。
對于職場人和組織者而言，這套算法最重要的啟示或許并不在于那五個步驟，而在于一種名為“瘋狂的緊迫感（maniacal sense of urgency）”的運營原則。它要求我們時刻保持警惕，對抗由于安逸和習慣而產生的冗余。
畢竟在一個加速流動的時代，任何不被質疑的現狀，都可能成為埋葬效率的墳墓。
本文來源：網易智能
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王鳳枝_NT2541
