運(yùn)營(yíng)：如何節(jié)約人力成本，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)匯總

（一）減員更易造成損失

在電視臺(tái)工作時(shí)，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)將3人份的工作量交給1個(gè)人做，結(jié)果那個(gè)人半年后就走了，因?yàn)槊刻熳龅?2點(diǎn)才下班，這種做法其實(shí)不可取，容易增加運(yùn)營(yíng)成本，人一旦承受不了離職，需要重新招聘、培訓(xùn)、對(duì)接、熟悉運(yùn)營(yíng)。耽誤的是時(shí)間成本。

（二）技術(shù)性?xún)?yōu)化流程

以前說(shuō)體系臃腫，是一家企業(yè)將責(zé)權(quán)劃分太細(xì)，無(wú)法高效對(duì)接，因此后來(lái)管理學(xué)流行起“扁平化管理”。這種管理可以根據(jù)定制企業(yè)軟件，通過(guò)技術(shù)性?xún)?yōu)化對(duì)接流程。例如打卡用某釘，開(kāi)會(huì)拉小組；會(huì)議記錄自動(dòng)產(chǎn)生；避免無(wú)效溝通，設(shè)置小會(huì)議商討目標(biāo)，重點(diǎn)在討論和執(zhí)行小會(huì)議要解決的目標(biāo)。這種定制系統(tǒng)開(kāi)銷(xiāo)也不少，一套定制系統(tǒng)的成本約在20萬(wàn)起。

（三）狼性淘汰制

團(tuán)隊(duì)管理始終需要培訓(xùn)頭狼，將高額的報(bào)酬給更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。對(duì)末位員工可以考慮轉(zhuǎn)職，有些員工天生不適合某些崗位，通過(guò)轉(zhuǎn)職尋找出員工的最大價(jià)值，切不可輕易淘汰員工。

（四）公布挑戰(zhàn)項(xiàng)目

鼓勵(lì)員工自主搶項(xiàng)目去做，而非委派KPI。這樣能激發(fā)員工的老板思維，避免員工遇到事情就來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)乖乖聽(tīng)話(huà)的員工并不適合長(zhǎng)跑，也容易拖團(tuán)隊(duì)后腿。

（五）業(yè)務(wù)外包

要有整個(gè)行業(yè)都是自主資源的思維，不要只顧自家的產(chǎn)能與業(yè)務(wù)能力，淡季或者因其他不可抗因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)進(jìn)展，運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)過(guò)重，可以考慮分解風(fēng)險(xiǎn)，一是業(yè)務(wù)外包，內(nèi)部暫時(shí)減員，保留核心骨干。二是將問(wèn)題內(nèi)部消化，釋出部分公司股權(quán)，與核心骨干共同撐過(guò)資金鏈的問(wèn)題。

（六）招聘有管理經(jīng)驗(yàn)的人才

會(huì)做業(yè)務(wù)的人有許多，會(huì)管理的人才稀少，他們能實(shí)質(zhì)性的為公司節(jié)約人力成本，主要是節(jié)約招聘成本，新人上軌成本。

（七）畫(huà)真實(shí)的餅

為員工做長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，與“送給每個(gè)員工一個(gè)習(xí)慣”不同，長(zhǎng)期發(fā)展就一條標(biāo)尺：收入。在廣州有一家做汽車(chē)用品的廠商，他們一點(diǎn)也不擔(dān)心員工被挖走，用心培養(yǎng)出來(lái)的員工，出資給他們開(kāi)店，提供貨源，保障利潤(rùn)空間，提供商品銷(xiāo)售與應(yīng)用場(chǎng)景的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，提供店面設(shè)計(jì)，提供宣傳物料，承諾每年為共同的品牌在業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)媒體上投放不低于XX萬(wàn)的宣傳費(fèi)。該企業(yè)對(duì)待員工，如同對(duì)待加盟商。

人力成本在于轉(zhuǎn)換的交接成本，時(shí)間成本，持續(xù)性人員流失是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，因此如何共謀發(fā)展，是長(zhǎng)久課題。