五大心智誤區(qū)的避“坑”指南

去年12月，《走出心智誤區(qū)》一書剛上市，我就買了幾十本送給同事。不足100頁的薄薄小書，售價(jià)48元。有人說“好貴”，但其實(shí)很值。書的價(jià)值，不是以紙張數(shù)來論的，而是內(nèi)容，否則那是廢紙。相比之下，有的書賣20元，卻挺貴。

年初讀完，寫了一文《“美德”的誤區(qū)》，只是一個(gè)小的角度。2022年接近尾聲了，回望過往，《走出心智誤區(qū)》中所述的五個(gè)“心智誤區(qū)”，我們是否幸免？

丘吉爾說過：“永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一次好危機(jī)（Never waste a good crisis）”，世界越來越VUCA，但如果人總是試圖用有限的已知去理解無限的未知，就會正中哲學(xué)家黑格爾所言：歷史給人的唯一教訓(xùn)就是，人類不會從歷史中吸取任何教訓(xùn)。

如果我們的思維方式或領(lǐng)導(dǎo)力層級，無法處理復(fù)雜的情境，那將在劫難逃。穿越疫情這場危機(jī)，如果我們能從中學(xué)到些什么，那也就沒有浪費(fèi)這次危機(jī)。

這本書提供了很好的答案。

一、容易落入的五大“心智誤區(qū)”

誤區(qū)1：簡化故事，讓人遠(yuǎn)離真相。Trapped by simple stories: Your desire for a simple story blinds you to a real one.

人的本能，渴望故事。故事，容易將我們凝聚在一起，形成部落、宗教、公司、國家和社會。故事，扣人心弦，讓聚在一起的人感覺有歸屬感，感覺是同類，同病相憐，惺惺相惜，抱團(tuán)取暖。 但人們?nèi)菀缀雎缘氖牵汉唵蔚墓适掳姹荆茉熘覀儗κ挛锏恼J(rèn)知。我們常常試圖用過度簡化的故事去判斷復(fù)雜事物，去說服自己，甚至去設(shè)想未來。

故事很容易迷人，我們對自己叱咤風(fēng)云的故事深信不疑，用過去的英雄形象投射未來的領(lǐng)導(dǎo)者，卻不知道這非常危險(xiǎn)。

我們把病毒簡化為和人類對立起來，有你沒我，有我沒你，水火不容。 殊不知，這就屬于人類的傲慢和無知。 過于簡化故事，讓人們逐漸遠(yuǎn)離真相。

誤區(qū)2：感覺正確，并非真的正確。Trapped by rightness: Just because it feels right doesn’t mean it is right.

蒼蠅蜜蜂看到的世界，和人類看到的不同，源于眼睛結(jié)構(gòu)的不同。 我 們常常以為，自己看到的世界就是世界的樣子，而事實(shí)上，我們是什么，看到的世界就是什么。

世界，不過是個(gè)顯示器，映射的是我們自己的樣子。我們的內(nèi)在心智結(jié)構(gòu)和水平（就是人的“內(nèi)在操作系統(tǒng)”）如何，世界就是如何。

不確定性，會讓人不舒適、不安全、惶恐，所以受本能驅(qū)使，人們愿意選擇確定性，哪怕是假想的確定性。這樣人們會感覺舒服一些，很多人都是這樣想的：“日子已經(jīng)夠難的，信與不信之間，我就寧愿選擇相信吧。” 這其實(shí)已經(jīng)是一種自我欺騙。

而人們總以為：“我怎么會欺騙自己呢？！” 其實(shí)人常常欺騙自己，只是自己并未意識到。當(dāng)人們堅(jiān)信自己是正確的時(shí)候，往往是一種自我暗示，自我欺騙。因?yàn)槿绻械阶约翰徽_、或處于不確定，就得去求索、去學(xué)習(xí)，就得多聽少說、多干少說，就得放低姿態(tài)、向人求教，而這些，都會讓人感到很不舒服，得到外界肯定，得到他人點(diǎn)贊和跟隨，得到知名度和光環(huán)，會讓人獲得安全感，被認(rèn)可感、成就感。

大多數(shù)人都渴望跟隨者、粉絲，甚至“寧濫勿缺”，而非寧缺毋濫。影視界，像陳道明、姜文、李健這樣的人，真是罕物。他們本應(yīng)是焦點(diǎn)，卻選擇遠(yuǎn)離焦點(diǎn)。清凈，讓他們更能保持頭腦清醒。喜歡成為焦點(diǎn)的人，大多寧愿要很多盲從者跟隨，也不愿（其實(shí)是害怕）一個(gè)人清凈下來，好好傾聽內(nèi)心的聲音。外面的聲音太嘈雜，已經(jīng)淹沒了他內(nèi)心的聲音。 這種淹沒，其實(shí)就是一種掩藏和欺騙，只是多數(shù)人尚未意識到。

為了維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的正確，一切不一致的、不和諧的聲音，都被壓抑、過濾了。龐大的官僚體系和公司政治，很容易給領(lǐng)導(dǎo)者制造一種“感覺正確”的錯(cuò)覺 。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)信自己正確而不可挑戰(zhàn)時(shí)，往往是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄儽蛔约簞?chuàng)造的虛假世界困住了，而自己全然不知。

這就是房間里的大象的寓言。“成熟的”、說著“符合自己身份的話”的成年人，都不會、也不敢說出真相。 只有那心地純良簡單，甚至顯得有點(diǎn)幼稚的人，才會指出問題所在。

其實(shí)，真正的成熟，不是圓滑世故。而是經(jīng)歷人生風(fēng)雨，仍能保持本真的人。他們身上帶有一種返璞歸真，會像孩子那樣看這個(gè)世界（To see the world like a child）。 這和第一條“簡化故事”，有本質(zhì)的不同，需要細(xì)細(xì)體會才能品出滋味。

誤區(qū)3：渴望共識，會埋沒好點(diǎn)子。Trapped by agreement: Longing for alignment robs you of good ideas.

人類懼怕沖突，因?yàn)闆_突和分歧會讓人聯(lián)想起戰(zhàn)爭。 “戰(zhàn)或逃（Fight or flight）”模式是人類的本能，這源于動(dòng)物腦的反應(yīng)。 人們會不自覺地使用動(dòng)物腦進(jìn)行思考，會首先判斷這人是否與我“是一伙兒的”，而不是先判斷這人的觀點(diǎn)和建議是否值得細(xì)細(xì)傾聽和接納。

是一伙兒的，說啥都贊成；不是一伙兒的，說啥都不贊成。這種人，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)會非常致命。任人唯親，拉幫結(jié)派，這不是團(tuán)隊(duì)，只是團(tuán)伙。所謂“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”，悲哀啊！

歷史學(xué)者張宏杰寫道：劉邦的勝利，宣告了中國人精神上的第一次劣化。劉邦其實(shí)就是一個(gè)沒什么文化的流氓，看到讀書人戴著端正的帽子，就叫人 摘下來，往里撒尿。想想那些針砭時(shí)弊的文章和有家國情懷的思想者（ 突然想起北京萬圣書園咖啡館的名字：Thinker，醒客。名字翻譯得太好了。值得多支持 ），不是有點(diǎn)類似嗎？劉邦的上位，結(jié)果是價(jià)值觀的矮化和文明的倒退。無論是國家、公司，還是家庭，一伙兒最終走在一起，走得更遠(yuǎn)，靠著都是價(jià)值觀。

共識，會讓人愉悅，因?yàn)槿说谋灸苁窍矚g和自己一樣的人，其實(shí)就是喜歡自己、自戀。但過多的共識，卻讓我們走上一條狹窄而危險(xiǎn)的路，遠(yuǎn)離更多好點(diǎn)子。

破除這種魔咒，需要理念和工具。

理念須先行。人必須從心底里尊重、追求和崇尚多元化，不僅是接納不同，而是要尋求不同。 不要總是追求一致，不要總是統(tǒng)一共識，而要主動(dòng)尋求不同的意見，多樣化的聲音。只有保持多元化，才能創(chuàng)新，如同雜交才有優(yōu)勢，近親結(jié)婚會生出弱智和殘疾孩子，同質(zhì)化會帶來物種退化。

工具，比如“第十人 理論” 、在《如何讓“逆人性”的創(chuàng)新發(fā)生》一文中，我寫過，在此不贅述。再比如， 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司就要多招募具備批判性思維（Critical thinking）的人 ，而批判性思維不是“噴子”，是具備相當(dāng)學(xué)識和眼界的人。再比如，國外有些企業(yè)或其他組織，都需要招募各種膚色和背景的人，一把手甚至要兼任 “首席多元化官” ，把多元化提高到了最高的位置，就是因?yàn)樗麄冎溃?創(chuàng)新、多元化是“逆人性”的，必須刻意為之。

惡，常常并非根本性的，而是源于思維的缺失。惡，常常源于無腦的服從，這就是惡的平庸性。

允許自由表達(dá)意見，鼓勵(lì)提出反面意見，是一個(gè)社會、組織和公司的免疫系統(tǒng)。 如果抗生素濫用，過度消殺，就會破壞免疫系統(tǒng)。短期沒感覺，但長期就會對肌體造成致命傷害。當(dāng)然，誣陷誣告，是犯罪，不是言論自由。

誤區(qū)4：渴望掌控，會削弱影響力。Trapped by control: Trying to take charge strips you of influence.

掌控，給人帶來快感。這種快感被視為一種獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者，多數(shù)都控制欲極強(qiáng)，這也是他們出人頭地的原因，但也為他們的成長設(shè)置了障礙，埋下了禍根。而大多數(shù)人全然不知，特別是在越來越復(fù)雜的世界，他們以為過去的成功經(jīng)驗(yàn)，就是他們繼續(xù)取得成功的法寶。

殊不知，人無 法用舊地圖找到新大陸，也無法僅用后視鏡開車，除非是開倒車。

在VUCA時(shí)代，由于錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)果很難預(yù)測，一旦有好的結(jié)果能否歸功于自己更難預(yù)測，那些不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，就會逃避不確定性，轉(zhuǎn)而追求確定性（比如眼前的利潤、唾手可得的粉絲量、沽名釣譽(yù)的光環(huán)），試圖用控制、操控來簡化目標(biāo)，以掩蓋他們的低能，以及胸?zé)o大志。很有可能的是，所在組織的成功、客戶和他人的成功，其實(shí)并非他們的真正目標(biāo)，他們真正的目標(biāo)只是自己，自己的聲名遠(yuǎn)揚(yáng)或青史留名。

凱文.凱利的書《Out of Control》，應(yīng)該翻譯成《釋控》（即走出控制），而非《失控》。落入心智誤區(qū)的人可能認(rèn)為，掌控力才讓他們有影響力，其實(shí)恰恰錯(cuò)了。這種控制欲，恰恰會削弱影響力。刻意追求知名度、影響力，最多只會帶來短期的、曇花一現(xiàn)的影響力，長期來看，很可能還是負(fù)面的影響力、糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者的典型。

而對于所有這些可能性，那些認(rèn)為“忠誠不絕對，就是絕對不忠誠”的領(lǐng)導(dǎo)者身邊的庸人們，多半是缺乏認(rèn)知的。 而具備認(rèn)知水平的人，想提醒卻反而被打壓和警告，甚至被視為惡意挑剔，那誰會自討沒趣呢？

之前在《斯隆：鼓勵(lì)唱反調(diào)》一文中，寫過斯隆的決策要領(lǐng)，這就是“爭議決策”理論的起源。 所謂“爭議決策”，就是鼓勵(lì)唱反調(diào)。 即在決策過程中必須要有激烈的爭論和意見分歧，如果百分之百的贊成就應(yīng)該暫時(shí)擱置，等到詳細(xì)調(diào)查研究和充分討論之后，再進(jìn)行決策。

而要接受“爭議決策”，首先得走出控制、“釋控”，否則一定會做出“低智商”決策。這樣的控制，貌似決策者很有影響力，長期而言，事與愿違，往往產(chǎn)生糟糕的影響力，臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，這與決策者的本意是南轅北轍的。

這就是我們經(jīng)常所說的“人的歷史局限性”。其實(shí)，為什么有些人可以超越歷史，是因?yàn)樗麄兊男闹撬健⒄J(rèn)知水平。不要總用“歷史”二字籠而統(tǒng)之了。

誤區(qū)5：捍衛(wèi)自我，會束縛和阻礙自己變得更好。Trapped by ego: Shackled to who you are now, you can’t reach for who you’ll be next。

高估自己的人，是大多數(shù)，但很少有人意識到自己可能會自高自大。特別是當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成后，背靠背自評在其中的貢獻(xiàn)占多少，有研究顯示總和是300%，也就是人平均會將自己的貢獻(xiàn)高估兩倍。

雖然人們很少承認(rèn)，但其實(shí)絕大多數(shù)人都花了過多的精力捍衛(wèi)脆弱又自大的自我（Ego）。研究顯示：這種自我保護(hù)，是當(dāng)今幾乎每家公司造成資源浪費(fèi)的罪魁禍?zhǔn)祝≧obert Kegan）。所謂內(nèi)卷、內(nèi)耗，多半源于自我防衛(wèi)。

其實(shí)一個(gè)人的知識水平越低，思想越缺乏彈性，越難以容忍不同的觀點(diǎn)。

常披著盔甲捍衛(wèi)自己的人，總把別人和他說的實(shí)話、提的建議當(dāng)作羞辱，總是逃避直擊內(nèi)心的問題，不習(xí)慣反思，也缺乏耐心。捍衛(wèi)自己的真正原因，其實(shí)是害怕、恐懼，怕別人認(rèn)為自己不夠好，殊不知，這恰恰在阻礙自己變得更好。

全景領(lǐng)導(dǎo)力（簡稱LCP，全稱Leadership Circle Profile）模型中，位于下半球的“防衛(wèi)”（Protecting）就是在捍衛(wèi)自我（Ego），其表現(xiàn)有三類：

1. 距離感。遠(yuǎn)離基層、制造高高在上的距離感。本質(zhì)上，是想捍衛(wèi)自己的高大形象，不想讓群眾看到真實(shí)的自己，因?yàn)榕侣娥W兒。

但好的領(lǐng)導(dǎo)者，都會走進(jìn)人群中，包括客戶和基層員工。他們不會僅僅坐在會議室里聽匯報(bào)，而是探訪實(shí)情，因?yàn)樗麄兩钪鎸?shí)的壞消息，在層層匯報(bào)中被過濾掉了。

2. 挑剔。對別人太挑剔，缺乏同理性。對于無關(guān)重要的事情，也挑三揀四，本質(zhì)上是想說明自己火眼金睛，能力強(qiáng)，讓別人害怕、敬畏他，這樣也能保持距離，繼續(xù)把面具和盔甲帶下去。

3. 傲慢。端著裝著，太把自己當(dāng)回事兒。和謙遜的領(lǐng)導(dǎo)力（Humble Leadership）、仆人式領(lǐng)導(dǎo)力（Servant Leadership），形成鮮明對比。

真正的好領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)不端架子。端架子的，基本都是內(nèi)心不夠強(qiáng)大。用傲慢掩飾自己的低能，以獲得自尊，其實(shí)反而事與愿違，適得其反。

二、指引我們繞開心智誤區(qū)的“羅盤”

在《從“四種關(guān)系”解讀全景領(lǐng)導(dǎo)力LCP》一文里解讀過LCP模型，在此不贅述。本文我將五大“心智誤區(qū)”與LCP結(jié)合，又發(fā)現(xiàn)了另外的奇妙之處。

LCP下半球用深綠色表示的“順從”、“防衛(wèi)”、“控制”，上半球用褐色表示的“自我覺察”、“整體意識”，這五個(gè)部分，恰是五大“心智誤區(qū)”。

誤區(qū)1，簡化故事。就是缺乏整體意識、系統(tǒng)思考，從局部看問題，更加關(guān)心社會，更加關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。

誤區(qū)2，感覺正確。就是缺乏自我覺察，不能放下小我（做無私的領(lǐng)導(dǎo)者），以學(xué)習(xí)的態(tài)度，以沉靜而不是自我過于膨脹的心態(tài)，去關(guān)注究竟什么是正確的，而非強(qiáng)調(diào)自己是正確的。

誤區(qū)3，渴求共識。順從，及其四個(gè)子項(xiàng)——取悅、被動(dòng)、歸屬感、保守，都是渴求共識。從上級的角度，上有所好，下必效之。領(lǐng)導(dǎo)渴望得到共識，下屬自然就“提供”共識。

誤區(qū)4，渴望掌控。控制，及其四個(gè)子項(xiàng)——野心、完美主義、工作狂、專制，都是控制欲的寫照。

誤區(qū)5，捍衛(wèi)自我。防衛(wèi)，及其三個(gè)子項(xiàng)——距離感、傲慢、挑剔，前面已述。

而要走出這五個(gè)誤區(qū)，順從將轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗵幠芰Γ刂茖⑥D(zhuǎn)變?yōu)槌删停佬l(wèi)將轉(zhuǎn)變?yōu)楸菊嫘裕芜@種轉(zhuǎn)變所必要的，就是自我覺察和整體意識。

最后，必須要強(qiáng)調(diào)的是：心智誤區(qū)并不是缺陷。只要能從中學(xué)到東西，就是寶貴的教訓(xùn)、成長的財(cái)富。

控制、順從、防衛(wèi)、恐懼、壓抑、憤怒....，這些都是人與生俱來的能量來源。如何讓這些能量為我所用，而不是被它們所駕馭和左右，是人生而為人的最大功課，終生功課。

《莊子·外篇·山木第二十》里有句話：“物物而不物于物，則胡可得而累邪”，意思就是，駕馭外物（物欲），而不為外物（物欲）所驅(qū)使，這樣怎會受到牽累呢！

是也。

1.《走出心智誤區(qū)——直面復(fù)雜世界的領(lǐng)導(dǎo)力》，[愛] Jennifer GarveyBerger，楊毅（譯），北京師范大學(xué)出版，2021年12月1日

2. 《》， 管理進(jìn)化論，2022年

3. 《》，管理進(jìn)化論，2018年

4. 《》，管理進(jìn)化論，2018年

5. 《》，管理進(jìn)化論，2022年

6. 《》，管理進(jìn)化論，2018年

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