“聽話文化”和“真話文化”：組織的永恒話題

近日一文《劉強東痛批京東中高層，拿PPT欺騙自己！只有1.5個人說真話》引發(fā)熱議，“首席組織官”創(chuàng)始人房晟陶撰文《真話和聽話能否兼得？如何建立“真話文化”？》，“12個德魯客”主理人康至軍撰文《遇到CEO吐槽“公司只有1.5個人講真話”，德魯克會怎么說》，都值得閱讀和深思。有人也許揶揄京東，我卻恰恰認為點出這個問題本身就值得尊重。京東給所有公司提了醒，點出了這個讓無數(shù)的組織“一號位”頭疼不已的大問題。

何為“聽話文化”、“真話文化”？

討論問題之前，得先明確問題，厘清定義。何為“聽話文化”、“真話文化”？

“聽話文化”，簡單說，即“一言堂”，領(lǐng)導一人決策發(fā)令，下屬不辨對錯，只負責執(zhí)行。也就是說，領(lǐng)導是組織的“大腦”、“嘴巴”，負責思考和發(fā)號施令，其他人只長“耳朵”和“手腳”，負責聽令和執(zhí)行。

“真話文化”，簡單說，即員工有能力辨識實情，有表達的能力和意愿，敢說實話，不捂蓋子。組織只有擁有“真話文化”，才可能集眾之智，做出更明智的決策。

以福特和通用汽車（GM）這兩個處于美國同時代、同行業(yè)的企業(yè)為例。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特（Henry Ford）是T型車的發(fā)明人，后來他試圖建立自己的專制王國，公司內(nèi)部逐漸形成了“聽話文化”。他曾說：“我明明只想雇一雙手，為什么來了一個人？”這種文化讓福特不敵通用，甚至差點搞垮福特。幸虧他的孫子亨利·福特二世（Henry Ford II）繼任后，從文化入手，大刀闊斧進行改革，挽救了福特。老福特的“聽話文化”差點兒葬送福特，小福特用“真話文化”挽救了福特。

在那個時代，通用一直是福特的強勁競爭對手。通用汽車CEO斯隆，在公司鼓勵唱反調(diào)，建立“爭議決策”的文化。其實這就是“真話文化”。

所謂“爭議決策”，就是在決策過程中必須要有不同意見的激烈爭論。如果百分之百的人都贊成一種意見，就暫時不能拍板，待詳細調(diào)查研究和充分討論后，再決策。換句話說，就是需要聽取“真話”，平衡利弊，以選擇最佳決策方案。斯隆很高明，他知道如果沒有反調(diào)，這個決策其實是不充分的。

1940年代，斯隆經(jīng)常讓德魯克參加通用內(nèi)部的高級主管會議，會后特意詢問德魯克的意見。有一次德魯克反問道：“斯隆先生，您這么問不是多此一舉嗎？畢竟您是有50年經(jīng)驗的老前輩了。”斯隆答道：“正因為如此，我才在乎你的意見，而且應(yīng)該重視。50年來，我一直是大老板，習慣照著自己的方法做事。我最好能發(fā)現(xiàn)自己是不是個赤裸的國王。除了你，在通用沒有一個人會告訴我的。”

斯隆是清醒的。劉強東也是清醒的。任正非早就醒了，而且制度性地安排并保護“藍軍”，以保證總有人能給大權(quán)在握的“紅軍”提出不同意見，以避免資源獨攬、大權(quán)在握的“紅軍”犯下不可挽回的大錯。

若干年后回望，“京東只有1.5個說真話的人”，或許會成為中國企業(yè)組織能力走向更高臺階的一個小路標。

“聽話文化”、“真話文化”，

哪個讓組織更有效？

有人認為，“聽話文化”也有好處，比如執(zhí)行高效、戰(zhàn)斗力強。這其實是個極大的誤會。“聽話文化”看似有好處，實際上害處非常大，尤其是在不確定的、多變的VUCA環(huán)境下。

“聽話文化”，有點像吸毒或打興奮劑，領(lǐng)導感覺良好，下屬感覺抱團。其實這只是片刻的舒服、暫時的成績（興奮劑帶來的）、表面的繁榮，極易成癮，危害極大。這樣的組織，是個單向回路，像個穿著假肢的人。大腦發(fā)出信號，假肢走路，而假肢無法感受和傳遞腳下是水還是火，缺少糾錯機制，可能萬劫不復。

而保有“真話文化”的組織，神經(jīng)布滿全身，會將真實觸感傳回負責決策的“大腦”，是個雙向回路。組織的下級充分傳遞真實信號給上級，上級充分收集實情做出明智決策。擁有“真話文化”的組織，像個四肢敏捷、頭腦敏銳的人，全身協(xié)調(diào)。如今的企業(yè)，環(huán)境瞬息萬變，像在大霧中行走的人，只有讓四肢真實傳遞信號給大腦，人才不易跌倒。

尤其是志在創(chuàng)新的組織，必須首先樹立“真話文化”。

以Google為例。創(chuàng)立初期，聯(lián)合創(chuàng)始人招聘最前面的500個工號的員工時，就確立了一條重要的招人原則——必須具備“反權(quán)威”的精神。所謂“反權(quán)威”精神，本質(zhì)上就是有能力和勇氣“說真話”。500位不盲從權(quán)威的聰明人聚集起來，其能量可想而知。Google非常明白，要想創(chuàng)新，首先就不能招一群“聽話”的人。最初的組織成員對組織文化建立至關(guān)重要。做出創(chuàng)新產(chǎn)品之前，Google首先得防止公司成為“聽話文化”的溫床。

瑞.達利歐創(chuàng)立的橋水基金也是如此。達利歐在組織內(nèi)部建立了一個叫“創(chuàng)意擇優(yōu)”的決策方法，本質(zhì)上就是讓“真話”涌現(xiàn)出來，防止那些只會“聽話”、不長腦子或人云亦云的人對決策產(chǎn)生重要影響。

任正非所說的“組織熵增”，其中一個重要的信號就是組織內(nèi)“真話”變少了。在組織內(nèi)部，“聽話文化”是自然形成的，是組織衰老（熵增）的表現(xiàn)。而“真話文化”卻是一種像“抗衰老”那樣難以保持的東西，是逆人性、反自然規(guī)律的產(chǎn)物。

可以說，“真話文化”是一種組織能力，一種組織保持活力的能力，它并非自然產(chǎn)生。因為人的本性是趨利避害，保全自己。讓人說真話，是一種組織需要刻意修煉才能獲得的能力。

華為提出的“方向大致正確，組織充滿活力”，已是企業(yè)界的共識，而“真話文化”就是確保其實現(xiàn)的一個法寶。組織中的沉默、順從和對真相的視而不見，如同“房間里的大象”，是殺死組織的利器（Elephant in the room，隱喻某件雖然明顯卻被集體視而不見、不做討論事情或風險）。

“真話文化”，不止企業(yè)需要

二戰(zhàn)期間，最終盟軍戰(zhàn)勝德國，和丘吉爾設(shè)立得力的情報部門收集前方真實戰(zhàn)情密切有關(guān)。而希特勒的迷之自信，一步步成為自己輸?shù)魬?zhàn)爭的源頭。即便戰(zhàn)爭大勢已去，希特勒身邊的人也不敢告訴他實情，以至于戰(zhàn)爭結(jié)束前夕希特勒還誤以為自己勝券在握。

任何一個健康的組織，都會有意識地保護說真話的能力，這是組織的生存之道。這也是為何將媒體記者冠以“無冕之王”，這是給他們說真話、揭露社會黑暗和不公的通行證和護身符。

當然，絕不能要求說話人的每一句“真話”都必須正確。如果苛求每句都毫無瑕疵，無異于扼殺了說“真話”的土壤。每個人都是有限的，都只能從360度的每個角度看問題，不可能全面、完整、絕對正確。但是，鼓勵說真話，允許說真話，說真話的人就會多了，就有可能拼成接近360度的“實景”，決策者就有條件依此做出更明智的決策。企業(yè)如此，學校如此，社會也如此。

幾乎所有衰敗的企業(yè)、被替代的王朝，都是因為失去了說真話的能力和動力。寫到這里，讓人不禁想起陳寅恪先生提出“獨立之思想，自由之靈魂”，蔡元培先生給北大立的校訓——“思想自由，兼容并包”，正是在幫助一個社會保持說真話的能力和意愿。

1. 《》，首席組織官

2. 《》，12個德魯客

3. 《》，管理進化論

4. 《》，管理進化論

5. 《》，管理進化論

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