蔡崇信反思馬云鼓勁，阿里巴巴如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向？回歸客戶導(dǎo)向、聚焦核心業(yè)務(wù)

在過去的一年多時(shí)間里，阿里巴巴的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)行深度反思。新的財(cái)政年度開始之際，集團(tuán)董事長蔡崇信重新點(diǎn)燃了這一討論的火花。他的一次深入訪談被譽(yù)為“反思式訪談”，其中詳細(xì)闡述了阿里巴巴目前的狀況以及過去幾年所面臨的挑戰(zhàn)，訪談內(nèi)容長達(dá)萬字。

在談到阿里巴巴當(dāng)前的挑戰(zhàn)時(shí)，蔡崇信毫不避諱地表示：“我們已經(jīng)落后了，原因是我們忘記了真正的客戶是誰。我們的客戶是那些通過我們的App進(jìn)行購物的用戶，但我們沒有為他們提供最好的體驗(yàn)。某種程度上，這是我們自己造成的?！睘榱烁淖冞@一局面，淘天集團(tuán)正在進(jìn)行內(nèi)部重組。他還特別提到了新任CEO吳泳銘，“他非常重視用戶，將專注于產(chǎn)品、交互和用戶體驗(yàn)?！?/p>

與此同時(shí)，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一封名為《致改革 致創(chuàng)新》的公開信，對阿里巴巴過去一年的改革成果表示肯定，并強(qiáng)調(diào)：“這一年最核心的變化是，我們不再盲目追求KPI，而是更加清楚地認(rèn)識到自己，重新回到了以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的軌道上?！彼毖圆恢M地說：“我們必須緊跟時(shí)代的步伐，不僅要勇于承認(rèn)并及時(shí)糾正過去的錯(cuò)誤，更要積極面向未來進(jìn)行必要的改革?！瘪R云明確指出：“改革和創(chuàng)新的道路從來都不會一帆風(fēng)順，因?yàn)樗枰覀兏淖兡切└畹俟痰膲牧?xí)慣，割舍既得的利益?！?/p>

阿里巴巴的兩位領(lǐng)軍人物，均坦誠面對公司存在的挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出堅(jiān)定的改革決心。他們的言論中，都不約而同地提及了“客戶”這一關(guān)鍵詞。

自創(chuàng)立之初，阿里的使命便是“讓天下沒有難做的生意”。起初，公司主要專注于B2B業(yè)務(wù)，這使得它一開始就帶有強(qiáng)烈的B端基因。無論是與淘天各類商家的緊密合作，還是長達(dá)十?dāng)?shù)年對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投入，如阿里云、達(dá)摩院，乃至自主研發(fā)芯片，阿里的一切努力都是為了更好地服務(wù)B端客戶。

早在2004年，即淘寶成立的次年，阿里便將“客戶第一”納入其核心價(jià)值觀“六脈神劍”之中。隨后在2006年B2B業(yè)務(wù)上市之前，公司進(jìn)一步明確了“客戶第一、員工第二、股東第三”的價(jià)值排序。在2019年更新的“新六脈神劍”中，這一排序依然被保留。

然而，在阿里的定義中，“客戶”涵蓋了商家、消費(fèi)者和合作伙伴等多元主體。這種泛化的表述為公司在“客戶”與“用戶”之間的模糊處理埋下了伏筆。在商業(yè)語境中，“客戶”和“用戶”雖有時(shí)可互換使用，但兩者有著本質(zhì)的區(qū)別：客戶是指為公司帶來收益的對象，而用戶則是指使用公司產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)體。

互聯(lián)網(wǎng)的興起改變了這一格局。在免費(fèi)模式盛行的背景下，越來越多的人開始使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但并不一定為此付費(fèi)。這使得“用戶”的概念逐漸凸顯出來?；ヂ?lián)網(wǎng)公司通過提供免費(fèi)服務(wù)吸引大量用戶，然后通過廣告、增值服務(wù)等方式實(shí)現(xiàn)盈利。然而，這種模式也導(dǎo)致了用戶群體和客戶群體之間的分化。

以電商為例，其收入主要來源于廣告費(fèi)和商家成交額的抽成。其中，廣告費(fèi)占比往往高達(dá)六七成。因此，如果電商平臺過于注重迎合客戶的需求而忽視用戶的體驗(yàn)，就可能導(dǎo)致用戶流失和社區(qū)氛圍惡化。同樣地，在短視頻和游戲領(lǐng)域，如何平衡客戶與用戶的關(guān)系也是一個(gè)亟待解決的問題。

廣東省創(chuàng)新戰(zhàn)略研究會高級研究員駱仁童博士表示，對于互聯(lián)網(wǎng)電商公司來說，明確是將“客戶”的價(jià)值，甚至放在首位至關(guān)重要。這不僅關(guān)乎公司的盈利模式和長遠(yuǎn)發(fā)展，更直接影響著每一位電商顧客和用戶的切身感受。

淘寶，曾是中國電商界的璀璨明星，以其免費(fèi)模式迅速聚集了龐大的用戶和商家群體，成功擊敗了國際巨頭eBay易趣，贏得了市場的主導(dǎo)地位。然而，隨著時(shí)間的推移，免費(fèi)模式的弊端逐漸顯露，成為制約淘寶盈利的絆腳石。為了尋求新的盈利途徑，淘寶推出了天貓，進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，開始向大型商家和品牌收取多項(xiàng)費(fèi)用。這一策略雖然幫助淘寶實(shí)現(xiàn)了盈利目標(biāo)，但也引發(fā)了中小商家的不滿和反抗。

淘寶的成功離不開其獨(dú)特的免費(fèi)模式。在創(chuàng)業(yè)初期，淘寶通過降低賣家入駐門檻，吸引了大量中小商家加入。這些商家以微薄的資本和24小時(shí)不間斷的服務(wù)精神，在淘寶上開展著數(shù)萬至數(shù)百萬的交易。他們的店鋪被稱為“淘寶C店”，與淘寶共同成長，共創(chuàng)輝煌。然而，免費(fèi)模式并非長久之計(jì)。隨著淘寶的迅猛發(fā)展，平臺運(yùn)營成本不斷攀升，而廣告收入和其他盈利模式難以滿足日益增長的開支。在這種情況下，淘寶不得不考慮如何實(shí)現(xiàn)盈利。

于是，在2008年4月，淘寶推出了天貓的前身——淘寶商城，正式進(jìn)軍B2C市場。天貓的推出旨在避開對價(jià)格敏感的中小商家，向有較大規(guī)模的商家和品牌收取店鋪服務(wù)費(fèi)、二級域名服務(wù)費(fèi)、保證金等多項(xiàng)費(fèi)用，以實(shí)現(xiàn)盈利。淘寶利用平臺龐大的流量為商家?guī)礓N售收入，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。然而，這一舉措讓中小商家感到了一絲寒意和危機(jī)感。他們認(rèn)為淘寶在拋棄他們，將重心轉(zhuǎn)向了大品牌和大客戶。

矛盾在2011年10月10日達(dá)到了高潮。當(dāng)天，淘寶商城發(fā)布了《2012年度淘寶商城商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告》，對商城的招商規(guī)則進(jìn)行了調(diào)整。其中提高技術(shù)服務(wù)費(fèi)和提高保證金的條款引起了廣泛關(guān)注。這被認(rèn)為是淘寶要將一部分中小商家擋在門外的信號。公告發(fā)布后，立即在擁有150萬之眾的淘寶賣家中引發(fā)了強(qiáng)烈反響。隨后爆發(fā)了中小商家到杭州總部抗議的“十月圍城”事件。此后，淘寶商城更名為“天貓”，專注于為品牌商家提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

然而，在追求更高端客戶的過程中，淘寶可能會放棄部分或全部當(dāng)前的客戶。廣東省創(chuàng)新戰(zhàn)略研究會高級研究員駱仁童博士表示，在這個(gè)過程中，企業(yè)往往會將大量的人力、物力投入高端市場，導(dǎo)致在原有的大眾價(jià)值網(wǎng)中出現(xiàn)“性能過度”的競爭真空地帶，這就為后來者的崛起提供了空間。駱博士還補(bǔ)充到，對于消費(fèi)者而言，高溢價(jià)、大品牌的產(chǎn)品并不一定能滿足需求，再加上當(dāng)前大環(huán)境的突變以及"性價(jià)比“趨勢的加劇，消費(fèi)者越來越注重購買體驗(yàn)的簡潔性和方便度。

于是，在這種背景下，拼多多、抖音電商等新型電商平臺憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和營銷策略脫穎而出。它們提供了現(xiàn)階段的最佳解決方案：為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品和便捷的購物體驗(yàn)。這些平臺的興起使得原本看重性價(jià)比的用戶逐漸流失，給淘天帶來了更大的沖擊。平價(jià)時(shí)代的來臨使得原本能為溢價(jià)買單的用戶也開始尋找折扣商品或者干脆購買大牌平替。

面對這種挑戰(zhàn)，淘天開始調(diào)整策略。在今年初的內(nèi)部溝通會上，集團(tuán)CEO吳泳銘提出了奪回市場、回歸貨架電商、提升用戶體驗(yàn)的目標(biāo)。他強(qiáng)調(diào)要通過“好貨好價(jià)好服務(wù)”來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。蔡崇信也在訪談中肯定了吳泳銘的改革方向。

如今，淘天仍然堅(jiān)持價(jià)格力策略，但較2023年時(shí)有所調(diào)整，不再追求絕對低價(jià)，而是針對不同的用戶提供相對優(yōu)惠的商品。例如，為消費(fèi)大品牌的用戶提供國貨平替、為消費(fèi)國貨的用戶提供工廠同款、為消費(fèi)白牌的用戶提供淘工廠和1688的平價(jià)好貨。同時(shí)，淘天也開始重視用戶體驗(yàn)并為此投入資金上線了不少全新的服務(wù)。例如效仿拼多多推出了僅退款服務(wù)、將菜鳥的部分團(tuán)隊(duì)并入淘天為88VIP定制了退貨免運(yùn)費(fèi)的服務(wù)以及針對服飾品類推出0元購等舉措旨在提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)和滿意度。

蔡崇信另一個(gè)傳遞的信息是：收縮?；赝⒗锇桶偷臍v史，從馬云在美國上市時(shí)的公開信中反復(fù)提及的“生態(tài)”，到過去十年對多個(gè)領(lǐng)域的巨額投資，阿里巴巴一直致力于打造一個(gè)龐大的生態(tài)圈。然而，如今，這家公司似乎正在改變策略，尋求更精簡、更聚焦的發(fā)展模式。

曾經(jīng)的阿里巴巴，憑借其強(qiáng)大的盈利能力和廣泛的業(yè)務(wù)布局，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的高速增長。然而，近年來，隨著市場環(huán)境的變化和競爭壓力的加劇，阿里巴巴開始意識到過于龐大和復(fù)雜的生態(tài)圈可能帶來的問題。于是，從2021年開始，這家公司開始了一系列的變革措施，包括提出“多元治理”、“1+6+N”分拆計(jì)劃，以及新任CEO吳泳銘強(qiáng)調(diào)的“聚焦主業(yè)”。

這些變革措施的背后，是阿里巴巴希望通過“減負(fù)”來應(yīng)對全新的競爭環(huán)境。從財(cái)報(bào)中可以看出，除了淘天和菜鳥之外，阿里巴巴的其他子業(yè)務(wù)目前都處于虧損狀態(tài)。同時(shí)，公司的資產(chǎn)負(fù)債表也顯示出高額的無用商譽(yù)資產(chǎn)和投資，這些都需要盡快得到改善。

為了提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并改善財(cái)務(wù)狀況，阿里巴巴開始清理掉無用及虧錢的業(yè)務(wù)。其中，新零售相關(guān)的大量業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖，包括高鑫零售、銀泰、盒馬等均傳出了收購消息。廣東省創(chuàng)新戰(zhàn)略研究會高級研究員駱仁童博士指出，通過盡早清理非主業(yè)的資產(chǎn)，阿里巴巴可以更快地止損并減少損失。此外，鑒于港股環(huán)境持續(xù)不振以及大量投資型業(yè)務(wù)需要及時(shí)脫手的情況下，阿里巴巴也在積極尋找合適的買家或退出時(shí)機(jī)。

在這個(gè)過程中，阿里巴巴幾乎告別了過去所追求的“生態(tài)”理念，也試圖打破既有生意邏輯的桎梏。雖然改革過程充滿了陣痛和波折，但這家公司似乎已經(jīng)找到了更明確的努力方向：用戶為先、聚焦主業(yè)、輕裝上陣。未來，期待看到一個(gè)更加精簡、高效且具有競爭力的阿里巴巴在市場上展現(xiàn)出更加出色的表現(xiàn)。

附馬云《致改革 致創(chuàng)新》帖子原文

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