自營前置倉，傳統商超成了最大玩家

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

前置倉已經走過十年。

從2014年每日優鮮率先試水生鮮前置倉，到后來者盒馬、叮咚等加入，再到如今永輝、山姆等大舉布局，前置倉也正在扭轉昔日“高投入、重資產”的刻板印象，逐漸成為即時零售的行業標配。

現在回頭來看前置倉業態，可以說是被“逼出來”的新型實體零售業態——實體線上化率偏低，供應鏈條薄弱，但又要滿足消費者30分鐘即時達的需求，以互聯網公司為代表的先行者只能下場自建自營，以努力跑通商業模式。

隨著十年的培育，市場也逐漸接受這種新型態。一方面，即時消費已經成為年輕群體的日常購物習慣，前端需求逐漸穩定；另一方面，前置倉形態也從早期的自營自建，逐漸走向平臺開放模式，以山姆、永輝等為代表的傳統商超正在“摸著盒馬過河”，在全國密集布局前置倉，甚至部分還入駐第三方平臺，以擴大服務群體及范圍。

數據顯示，永輝超市以現有門店網絡為基礎，推動“店倉一體”建設，目前已做到線上占比20.5%。山姆會員店已布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元。其2023年實現銷售800億元左右，線上銷售占比47%。商務部流通產業促進中心發布的《即時零售前置倉創新發展報告》亦顯示，2022年、2023年前置倉市場規模年均增速均超50%。

為何今年開始，傳統商超開始彎道超車大建前置倉？

從行業角度來看，這是即時零售業務整體供給不足、零售企業門店在各區域分配不均等問題催生的增長性需求。例如有零售企業線上占比已超過50%，但也有大部分區域企業線上銷售不到5%。要滿足消費者需求，自營前置倉即成為一種新解法。

站在企業經營角度，自營前置倉經過多年發展，在一定程度上已經從模式、成本等方面得到驗證，是實體零售企業與線上平臺互相借力的有效方式。其效果相當于“1+1”大于2 ，而非線上或線下互相取代。

自營前置倉率先跑通

2014年，生鮮電商迅速崛起，也帶出前置倉這一新生業態。

但長期以來，這種模式在行業里也引發巨大爭議，支持者認為通過“倉店一體”模式，能夠有效降低物流成本，提升配送時效性，也能夠解決標準冷庫等基建不足的問題。反對者則認為此類模式為重資產運營，且前端消費規模有限，難以實現規模化以攤低成本。

誠然，早期一些生鮮前置倉企業陷入經營危機，主要原因是落地層面的問題未解決，沒有與之配套的盈利模型、運營模式、后臺供應鏈等一系列系統性支持，

舉例來說，一些生鮮前置倉企業以自營+加盟模式同時推進，導致單倉運營能力差異較大，整體難管控；部分獨立運營的前置倉企業后臺供應鏈能力不足，無法實現倉配一體化，主要做配送站卻沒有打通庫存，倉儲和配送系統是兩套系統。這導致當時物流系統基本只能實現次日達，無法實現一小時即時配送；還有前置倉企業初期盲目追求規模化，但前置倉成本難以因規模化而明顯降低。

將近十年時間過去，隨著消費習慣的普及和行業供應鏈完善，這種創新模式的商業模式也終于得到驗證。而傳統商超在規模上悄然成為前置倉模式最大玩家，自營前置倉成為重要的業績增量來源。

例如永輝超市將線下超市門店部分區域打造成為前置倉。“倉”將不僅作為成本項出現，還是能夠創造營收的“店”。對永輝來說，有助于解決線上流量來源問題和全渠道運營成本問題。2024年第一季度，永輝線上業務營收41億元，同比增長1.99%，占公司營業收入的18.92%。

尤其是隨著即時零售的普及，整個行業格局也發生變化：早期探索自營自建前置倉的互聯網企業，在完成前期建設后也逐漸轉為開放平臺，如京東除了早期自建的7鮮，也在通過小時達服務吸引更多傳統商超入駐，形成了互補。

對于傳統商超為代表的實體零售而言，即時零售平臺通過早期自營探索，逐漸建設完善履約配送等能力，降低企業線上化成本，其運營數據、消費者偏好等數據也能夠為門店提供參考。實體零售企業深耕多年的商品、運營及后臺供應鏈能力，則可以推動自營前置倉以低成本方式覆蓋更多區域、客群。

最關鍵在于，經過互聯網企業多年的自建自營探索，早年生鮮前置倉的問題得到了部分解決。與此同時，消費者即時零售的習慣形成、商家數字化水平提高、即時履約體系也日漸完善。這個過程中，業界對自營前置倉的有了新的認識——

一是前置倉只是一種運營模式，核心還是商品和服務。這也解釋了為什么需要企業自營，尤其是在生鮮食雜板塊，以此保障整體品質。

二是前置倉也是一種零售實體業態，賺取的是供應鏈優化的“成分節省”費用。這是目前生鮮零售企業主流的商業模式，符合生鮮食雜行業利潤率低的特征。利潤太薄無法實現平臺化，也是互聯網公司大多以自營模式探索前置倉的原因之一。

三是前置倉滿足的是線上即時需求，不同于實體門店滿足線下需求，產生的是增量訂單。比如商超自營前置倉，是為了提高坪效、增加復購率；平臺型企業自營前置倉，則是為了彌補當前行業發展迅速與本地小店的供給能力不足之間的平衡。

前置倉“窗口期”猶在

上述背景下，前置倉成為各方關注的焦點。

在即時零售賽道中，此前主要有三方勢力布局，且各具特點及優勢。一是永輝、山姆等傳統零售商超，這些企業大多是以現有門店網絡為基礎，通過前置倉進一步加深點位密度，擴大覆蓋面積。例如山姆會員店能夠開店的區域限制性較大，但山姆云倉因更易落地，可以服務更多消費者。

二是本土便利店企業及小B商戶。他們主要通過自營前置倉擴充服務時間及商品品類，以此滿足消費者多樣性選擇。據了解，天福外賣倉在美團、餓了么兩大平臺上線后，開業一個多月以來，平均每日客單量300~400單，日均銷售額在12000元左右。

三是品牌商、經銷商等方面。不少經銷商是當前即時零售平臺上自營前置倉的主要運營者。尤其是在傳統流通體系變革下，零售商開始向上游走，品牌商、經銷商都在尋找能夠直接觸達消費者的新渠道，即時零售業務為他們提供了試水方向。

可見，經過互聯網企業早期不斷的摸索，以及傳統商超的大規模入局，以自營模式為主的前置倉模式已經跑通，本地消費的增量市場已然打開。

進入現階段，互聯網企業自營前置倉正在探索需求、市場培育、搭建基礎設施等方面發揮明顯作用。不只是前置倉，不少零售新業態，也是通過“先自營、后平臺”的模式跑通的。比如早年亞馬遜自營圖書，后來開放能力給第三方商家。

具體到需求端看，行業越是早期、線上滲透率越低，互聯網平臺的參與度越高，自營的零售新模式越多。因為行業早期線上供給太少，而平臺需要豐富的商品和服務吸引消費者，逐漸培養消費習慣、吸引商家共同做大市場。

以前置倉模式為例，本地小店的數字化水平與供給能力不高，仍然處在轉型階段，短期內無法滿足本地消費者的線上化需要，因此，通過建設一部分自營或類自營的本地零售基礎設施，主要是承接本地小店消化不了的訂單，是在彌補當前行業發展增量迅速與本地小店的供給能力不足之間的平衡。

從商家端看，新業務前景不明確、投入成本高，先行自營探索的成本更低。尤其是本地零售行業較分散，很難說服抗風險能力較低的本地商家加入。互聯網平臺小范圍自營做出“最小可行性方案”，可以快速跑通商業模型，降低后續商家經營的風險。

不過，自營的商品和服務范圍有限，平臺無法大規模采購小眾商品，自營倉儲也很難覆蓋到全國所有地區。如果將平臺前期探索的模式、積累的用戶數據、服務流程等開放給商家，可以降低新模式擴張的邊際成本，提高整個市場的交易效率，和商戶共同開拓本地增量市場。

互聯網零售企業自營新業務，可以更好更快地滿足更多消費需求，擴大商家的經營范圍，提高供需匹配的精度和效率，進而給行業帶來不小的增量。以前置倉模式為例，更低的經營成本、更高的周轉率使得互聯網企業、傳統商超等可以提供更豐富的商品，補充本地供給。

這些服務進一步激活了消費者即時零售的需求，更多“不滿足即消失”的購買欲望轉化成線上訂單。隨著消費習慣養成、商家數字化程度提高、即時履約系統完善，前置倉模式真正跑通。第一批試水的商家嘗到甜頭，會吸引更多本地商戶加入，產生更多本地訂單。

成熟的平臺會不斷自營新業務，積累用戶行為和運營經驗，搭建倉儲、物流、算法等基礎設施，為已入駐的商家提供經營助力，同時幫助更多商家發現新的機會點。帶來行業增量的零售新業態，最終都會形成自營和平臺模式并存的局面：自營模式先行開路、做深做精，平臺模式后來居上、做寬做廣，兩者相互促進，更好地服務消費者。

因此，《第三只眼看零售》認為，即時零售賽道中，前置倉窗口期猶在。

一是即時零售成為剛需，但整體來看供給不足，大型零售企業有可能借此繼續擴張；二是從線上端模糊了企業規模化差異，有利于中小企業彎道超車。三是隨著行業成熟，未來會有更多本地商戶試水前置倉，互聯網企業也會持續自營探索，和實體商超共同滿足消費需求，尋找新增長點。企業若能抓住這一機會，就有可能進入新的增長期。