英特爾帝國，如何建立、如何瓦解？

文：董指導

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本期要點

#芯片 #英特爾 #CPU #GPU #變革#轉型

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理工科和金融的復合背景，讓我可以用前瞻的視角、通俗的語言，理解、闡述技術發展。國內頭部私募投研工作、頭部財經自媒體創業經歷，讓我更喜歡從“商戰“角度，理解競爭、理解企業、發現機遇。

今天就來聊一下“英特爾 Intel”。

1956年，肖克利（Shockley）因為晶體管的研究，獲得了諾貝爾物理學獎，并創辦了肖克利半導體公司。這家公司吸引了眾多半導體精英們，包括隨后創建了英特爾（Intel）的戈登?摩爾（Gordon Moore）和羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）。

也是在1956年，出生在匈牙利的安迪?格魯夫（Andy Grove），因為看到國內局勢的動蕩，不得已從匈牙利邊境，走線逃到了奧地利，并以難民的身份來到了美國。

12年后，這兩條看似毫無關聯的命運線，交織在了一起。

1968年，摩爾和諾伊斯準備創建英特爾公司，并找到了投資人亞瑟來募資。據說，亞瑟對他們提了一個一票否決的要求：必須招募格魯夫作為第一名員工，不然一分錢都不會給。

事后來看，這個決定非常正確。

格魯夫是一位非常偏執的工程師，據海外播客Acquired考證，格魯夫還沒參加工作時，紐約時報就寫了一篇關于格魯夫的專題報道《難民領導工程師班》，描繪了格魯夫在工程方面的突出能力。

格魯夫加入后，不僅提升了英特爾制造的能力，更重要的是，力排眾議，拍板確定了英特爾的轉型，完成了一次從死亡到輝煌的跨越。

01 走出再走進辦公室

英特爾班子組建好之后、錢也到位了，產品則選擇了存儲器。當時業內主要用的是磁圈存儲器，但是英特爾決定將半導體技術來作為存儲之用。

公司成立9個月后，型號“3101”的內存產品便問世了。產品賣得還不錯，至少避免了開局就掛的創業慘案。而更加驚艷的則是隨后發布的型號“1103”，這是全球首次采用了MOS（金屬氧化物半導體）工藝。1103型號，實現了單位內存成本的大幅下降，市場大賣。

而1103的制造，采用的正是英特爾自建的晶圓廠。

憑借著優秀的設計、以及領先的制造工藝，英特爾在存儲領域的銷售，節節攀升。1974年時，英特爾擁有80%左右的市場份額，是當之無愧的市場霸主。

但競爭者也正在崛起。

1950年6月，朝韓沖突爆發，五角大樓隨后也將日本被定位為“亞洲橋頭堡”的戰略地位，美國開始對日本進行包括資金、技術等方面的扶持。

在1970年代，美國公司就會把一些半導體訂單交給日本來生產。而日本也在舉國發力，1976年，日本政府聯合五大企業成立研究所，募資720億日元，專攻半導體。

最終，日本存儲芯片開始發力。

技術上，在256K、1MB等技術關口，遙遙領先。成本端，工程師極致內卷。銷售端，價格永遠比美國企業低10%。當年100美元的產品，被日本卷到5美元。最終，美國存儲企業節節敗退，英特爾也壓力山大。

1985年初，格魯夫和摩爾在英特爾辦公室，討論公司如何發展。最終結論是，如果新聘任一位CEO，那么他肯定會決定“退出內存業務”。

于是，格魯夫和摩爾兩個人，起身走出辦公室，然后又重新回到了辦公室。這個行為的意思是說，兩個人先解雇了自己，然后又重新雇用了自己。不同的是，解雇的是聚焦內存的人，雇用的是轉型的人。

這充分說明，不僅生活，就連公司，也需要儀式感。

02 英特爾三板斧

雖然格魯夫和摩爾完成了心理上的轉型，但公司內部，并不統一。內存業務的高管，紛紛請戰：內存還能打一打，工廠可以搞搞技術升級。以至于更換了兩三個工廠負責人后，公司員工們才逐漸確信，真的不做內存了。

英特爾隨后聚焦于CPU，成就了一番傳奇商業故事。英特爾在CPU領域成為霸主，原因有三點：一體化、大客戶和Inside營銷。

芯片領域，有三種模式：純設計公司、純制造公司，以及設計、制造都做的公司，也就是IDM。英特爾正是一體化的代表，而那時候，純制造公司也不成熟，畢竟1987年臺積電才剛成立。

一體化對能力要求高，但是軟硬結合會更好，產品性價比非常突出。這得益于英特爾的工程師文化，正如格魯夫說的“偏執狂才能生存”。在14nm技術之前，英特爾的芯片制造能力，也是一騎絕塵。

英特爾大客戶戰略也很成功。IBM當時是計算巨人，而它養肥了兩家公司，一個是做內存的英特爾，另一個是做系統的微軟。當時的微軟和英特爾，還都是“小弟”，為了更快發展，雙方也形成了“Wintel”聯盟，讓英特爾具備了軟件一樣的爆發力。

在營銷端，英特爾也妙計不少。最著名的就是1991年推出的“Inside”戰略，和80后們耳熟能詳的“等燈等燈”廣告音樂。Inside并不只是個圖案，而是合作：任何標識Intel Inside的PC商，都可以得到英特爾付給的廣告費，這筆錢從購買芯片的費用里計提。

這個營銷策略，當時也遭到不少質疑。尤其銷售部門會直觀覺得，這錢是自己出的，沒效果怎么辦。但是，也還是格魯夫，最終拍板必須支持。

最終，這個營銷策略，讓英特爾從幕后走向了臺前，從一家to B公司成為了具有C端影響力的品牌。多年后，這個策略也被電池商寧德時代學習。

靠著制造、客戶和營銷的“三板斧”，2000年時，英特爾市值達到3000億美金，CPU的絕對霸主。而英特爾的“三板斧”中，格魯夫占了一個半。他就像老黃一樣感嘆，幸好來到了美利堅。

03 巨柱坍塌：造不出來了

英特爾帝國的倒塌，來自于兩根巨柱逐漸被“腐蝕”：一體化優勢減弱、CPU市場被瓜分。而這一切的根源都在于“PC市場太舒服了”。

裂隙往往從內部開始。由于在PC市場的巨大成功，以及格魯夫退休后，英特爾對于芯片制造升級，就沒有那么偏執了。

一方面，設計-制造交替升級的Tick-Tock戰略，雖然可以帶來產品更新的需求，但是也降低了重大創新的可能性。另一方面，英特爾也逐漸忽視了，制造是門技術，需求越多樣化，技術才會越來越好。

躺在PC市場的英特爾，逐漸掉隊。當臺積電開始采用EUV光刻機時，英特爾還在考慮用DUV來實現制程提升。當制程縮小到10nm時，英特爾突然發現：

造不出來了。

于是，出現了用+號來表示工藝提升，但沒實現跨越的狀況。

另外，英特爾芯片制造工藝落后，也不全是它自己的原因。和美國整個制造業轉移的背景也有關。

半導體在美國一度被認為是“夕陽產業”了，芯片公司也大部分聚焦在設計領域，賺取高毛利。如果不是東方大國的崛起，估計并不會被那么重視。

對制造的忽視，以至于即使臺積電從中國臺灣帶了工程師過去，發現也還是缺人。甚至連熟練安裝設備的專業技工都不夠。臺積電美國工廠不得已推遲再推遲。

別說芯片這種高工藝，甚至富士康在美國的工廠，都找不到足夠的熟練工人，難逃“爛尾”命運。

當英特爾喪失了制造的領先地位后，設計再好，也無法問世。以至于公司內部開始呼喊，再造不出來、就要用臺積電了。相反，采用臺積電工藝的AMD、英偉達、高通，產品都不斷升級，搶占市場。

另一家堅持IDM模式的公司是三星。三星既有芯片設計、芯片制造，還有手機。似乎更加封閉，難度更大。從理論看，確實如此。但是，如果理解三星和韓國幾乎可以劃等號的關系，就不難理解，為什么英特爾不行了、三星還可以。

國家財閥的背景，確保三星可以源源不斷地燒錢。另外，韓國的工程師，也依然保持著卷的狀態。有錢、有人，自然也不會掉隊太多。

04 巨柱坍塌：PC不是計算的唯一

事后來看，英特爾眼里只有PC，卻忽略了“計算”的多樣性，尤其是移動端和AI的爆發。

移動端對于功耗要求更高，因此，傳統的X86架構，并不好用。而更精簡的ARM架構，雖然最初功能不完善，但勝在功耗小，逐漸成為移動端的青睞。

英特爾并不是沒看見移動終端問世、也不是沒看見ARM架構，但是也確實沒有重視。

比如，蘋果發布第一款iPhone時，就找到了英特爾，但英特爾覺得蘋果報價太低了，就拒絕了。結果蘋果大賣，即使當時的報價，用銷量來平攤的話，英特爾都是大賺特賺的。

再比如英特爾也獲得了ARM認證，可以開發產品，但英特爾并沒有想著提升產品性能，反而是向蘋果等客戶發號施令，讓客戶的設備來適應自己的芯片。

最終，蘋果雖然2005年就開始在Mac電腦上使用英特爾芯片，但是，2020年后，蘋果還是宣布：英特爾芯片不用了，而是用自研的ARM架構芯片。

雖然英特爾挖來了蘋果Mac系統架構總監，擔任公司CTO；雖然英特爾CEO表示，會用更好的芯片贏回蘋果業務，但慕容老師深刻地指出：

愛情不是你想賣想買就能賣。

英特爾是既丟掉了技術地位、也丟掉了客戶。而移動端的市場，逐漸被高通占據。高通在通信領域牢牢占據了CDMA專利，通過“買基帶芯片，送處理器”的模式一路高歌猛進。

英特爾另一個核心根據地“服務器”也正在被蠶食。

1985年，格魯夫拍板英特爾轉型CPU的時候，黃仁勛也迎來了一次命運小轉折。他從CPU領域的“老二”AMD跳槽到了LSI公司。而這家公司業務正是“圖形處理”。

1993年，黃仁勛成立英偉達，并推出了GPU產品，逐漸成為了英特爾的巨大對手之一。尤其AI領域，GPU的計算模式，完勝了CPU的邏輯運算，成為各大AI公司的主要采購需求。

Intel也不是沒看到GPU市場，也發布了Larrabee架構，試圖把GPU和CPU進行融合。結果被黃仁勛直接懟說，即使2010年英特爾GPU計算能力提高了10倍，也比不過英偉達2008年的產品。

結果，英特爾還真信了，不到兩年后就把這個項目取消了。

目前，英偉達在英特爾的服務器領域，也開始彎道超車。

2020年，英特爾和英偉達競標Mellanox邁絡思公司。后者擁有IB網絡架構的技術，簡單理解就是可以讓數據中心享受高帶寬、低時延的效果。在10GB以上高速網絡應用中，Mellanox市占率高達70%。

毫無疑問，Mellanox就是數據中心的戰略高地。

最終，英偉達以70億美金拿下了這個高地，結合著自己的GPU，實現了“計算快”、“傳輸快”的效果，開始啃食英特爾的服務器市場。

05 再次變革

格魯夫有個得意門生，是帕特·格爾辛格（Pat Gelsinger），在英特爾也工作了30余年，也曾被提拔為CTO。據說，格爾辛格原以為自己會擔任CEO，結果等了好久也等不到，只好去了其他公司。

2021年，格爾辛格如愿以償，成為了英特爾CEO。他回來后，就高舉“格魯夫文化”，也是工程師味兒厚重。所以，市場也一度看好英特爾的回歸。但是8月1號，英特爾的財報著實給市場“嚇了一跳”：

二季度凈虧損16億美元，業績指引也低于預期，而且還計劃裁員近1.5萬人。

于是，市場暴跌26%。

雖然格爾辛格擁有格魯夫一樣的魄力，但是，面臨的道路卻更加艱難：

計算并不只有PC，更何況PC客戶還有的成為了對手；

移動端，高通占據通信專利再做處理器，可謂是一夫當關萬夫莫開；

汽車端，英偉達、高通、華為也廝殺正歡。

突圍點，似乎也只有芯片代工端，雖然臺積電的優勢依然遙遙領先，但唯一的利好是，芯片公司確實需要一個二供。

英特爾什么時候能再次強大？這個問題的答案，其實也是Make American Great Again的關鍵。目標很宏大、氣魄很振奮，但重重障礙也擺在眼前。

畢竟，由制造入金融易，由金融入制造難。

-全文完

理工/金融 復合背景，

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