危機中的CEO說：是我殺死了這名員工，你能說出口嗎？｜楚學友

在一個播客中聽到一個危機溝通的典范故事：一位CEO在危機中承認，是我殺死了這名員工。

好奇這位CEO如此耿直坦誠，就找來他的自傳讀了讀。

保羅·奧尼爾（Paul H. O'Neill）是美國前財政部長、美鋁公司前首席執行官。在領導美國鋁業扭虧為盈時，擅長運用強有力的語言。在1987年至2000年保羅擔任美國鋁業領導期間，公司價值增長超過900%，從30億美元增長至275億美元。

讀完發現他是溝通的高手，而不限于危機溝通。我使用喬納森·伯杰在 《Magic Words》中提出的6 條談話技巧來分析他的溝通技巧。

1. 一個時段只表達唯一重點；
   

2. 使用具體的語言而不是模糊的詞語和短語；

3. 使用現在時而不是過去時；

4. 使用表明人們選擇主動參與而不是被迫的說法

5. 使用與身體體驗相關的感官隱喻

6. 將危機的修復描述為旅程而不是目的地。

保羅上任時，沒有過多談論效率、生產力、利潤或股票價格，而是專注于改善一個狹窄而具體的指標：員工安全。美國鋁業的安全記錄優于業內平均水平：每年每100名員工中約有2人受傷（全國平均水平是每100名員工中約5人受傷）。

他宣布自己的目標是實現零工傷，“這里不應該有人受傷”。

無論是在談論美國鋁業的工人安全問題，還是在談論醫院的病人安全問題，他都沒有用過去時態。他沒有說，我們一直以來，高度關注……，我們一貫堅持……。

相反，他將安全問題框定為一個“不容辯駁的目標”，認為人們現在和將來都應該追求這個目標。

在接任美國鋁業首席執行官后，保羅與華爾街股票分析師會面時說：“我想說的第一件事就是安全問題。”當那些投資者和財經記者問及有關利潤率等傳統財務問題時，保羅回答說：“我不確定你們聽明白了。要想了解美國鋁業的情況，你們需要關注我們的工作場所安全數據。”

保羅一再對不同群體說，這種對安全的關注將激勵員工把更多的能量投入到工作中，“你實際上不需要提出要求，而只需要放手讓他們去做。”他說，創造一個沒有人受傷的地方是對人們給予尊嚴和尊重的“首付款”——這讓“員工們的自豪感膨脹到工作和生活中的所有方面”。

保羅經常使用“膨脹”等感官隱喻，尤其是在談到美國鋁業工廠工人面臨的安全挑戰時，包括“頭頂轟鳴的吊車”和“工廠里流動著2000度的金屬”，車間里“130度的高溫，幾乎100%濕度”，“人們會中暑”。生動，具象。

最后，當保羅談到在他的領導下，美國鋁業工廠的安全狀況如何從每百名工人兩起工傷事故，改善到每年每千名工人1起工傷事故時，他沒有把它說成是完成的一項任務，或者公司到達的一個目的地。他把安全描述為一場持續的旅程，是公司里每個人每天都要走的路。

在美國鋁業公司，他解雇了一些夸夸其談的經理。因為他們沒有把關于流程改進的知識轉化為行動，甚至掩蓋安全問題。因此，數百項流程改進“讓工廠更有效率”，保羅“逐漸改變了制度和文化”，因此“高管們也開始更迅速地分享其他數據和想法。”

保羅之所以卓有成效，不僅是因為他使用了有力的語言來激勵員工，并讓他們關注到美國鋁業生產流程的細節，還在于他沒有說任何行話與托詞。

例如，當一名工人因美國鋁業亞利桑那州工廠的一次事故而死亡時，保羅當天就飛往該工廠，并告訴該工廠的負責人和公眾：

我們害死了這個人。 We killed this man。 這是我作為領導者的失敗。我造成了他的死亡。這是所有管理鏈條上人的失敗。 It’s my failure of leadership. I caused his death. And it’s the failure of all of you in the chain of command.

沒有任何復雜的廢話、套話、托辭來混淆這一信息。

如果你有足夠的勇氣，可以學習他的表達。如果還沒有，推薦先看看我的書。

我是友聲譽?品牌咨詢創始人，楚學友。

參考文獻

[1] PAUL H. O’NEILL SR, KEN SEGEL, MARK GRABAN, 等. A Playbook for Habitual Excellence: A Leader’s Roadmap from the Life and Work of Paul H. O’Neill, Sr.[M]. Value Capture, LLC, 2023.

[2] JONAH BERGER. Magic Words[M]. HarperCollins Publishers Inc, 2023.

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