寧高寧：企業家視角解讀財務報表

寧高寧，曾任華潤、中糧、中國中化的董事長，2012年入選20世紀影響中國的25位企業家，還榮獲了當年的中國經濟獎。

咱們常說的財務核心體系，就是“三張表”：資產負債表、損益表、現金流量表。這三張表用數字把企業的全貌展示得清清楚楚：資產負債表展示的是企業的靜態狀況；損益表反映的是企業在一定時間內的動態運營情況；而現金流量表則揭示了企業的經營質量和風險。

如果說資產負債表是戰場布局，那損益表就是戰爭過程，現金流量表就是子彈供應情況。或者換個說法，資產負債表是人的軀體，損益表是肌肉運動，現金流量表就是血液循環。現金流量表直接體現了公司的發展質量和可能遇到的風險。

我在企業里看到新業務時，常問這幾個問題：經營性現金流有多少？成本中折舊攤銷占多少（因為它不影響現金流）？自由現金流又有多少？對于正在培育的新業務，如果虧損，那它是虧的現金嗎？還是現金流為正？或者息稅折舊攤銷前盈利為正？這些都是我們判斷業務發展階段的重要指標。

企業就像個生命體，每個成長階段都有不同的特征。現金流量表就像人的身體狀況，出了問題，原因可能各不相同。比如，現金流入是經營性的還是融資來的？如果是融資性的，那負債或資本金就會變化。即使企業沒虧損，如果庫存應收款變化大，也會影響現金流。這些都得看仔細，可能還有其他原因呢。

三張表之間邏輯緊密，一張表上的經營現象肯定會影響其他表，所以從哪張表入手，都能找到相關的問題。我在公司開會時常說，問題從哪開始說都行，因為最后還得繞回來。

我始終認為，管理的系統性、整體性、邏輯性是實現目標的關鍵，財務管理中的三張表更是如此。它們就像是由數字構成的企業，經營管理中出問題，往往是因為對這三張表理解不夠深刻。

現在常有人問，管好一家企業需要哪些能力？有人說要有戰略眼光，有人說要帶好團隊，有人說要不斷創新技術，也有人說要抓好運營管理、降低成本、增強競爭力，這些都對。但從財務會計的角度看，所有這些都能在三張表里反映出來，也都能從三張表里找到答案。

我曾在華潤、中糧、中化這三家企業任職，它們都沒遇到過現金流困難，負債比例雖有高有低，但都在可控范圍內。

為啥呢？因為華潤和中糧的投資并購都是在嚴格控制負債比例和反復預測現金流的前提下進行的，負債比例保持在65%左右，利息覆蓋倍數保持在3倍左右。如果投資效果好，就繼續推進；如果投資不理想，就放慢腳步。這個原則一直堅持了很久。

后來公司又引入了一個新的動態指標——凈負債與息稅折舊前利潤之比，來監測風險，這個指標和現金流情況更貼近。但中國化工的負債情況大大超出了這些原則，合并后的中國中化控股雖有改善，但負債比例仍高，這就需要公司在經營中時刻關注。

戰場布局：資產負債表

財務三張表中的第一張是資產負債表。資產負債表的核心是平衡，包括增減平衡、進出平衡、結構平衡。我們說的資產負債表，如果直譯的話，應該叫平衡表。這里的“資產負債”說的是內容，“平衡”說的是關系，兩者有很大不同。

除了平衡，我們還能看到結構，比如資產負債結構、股權結構、負債組成、現金比例、應收及庫存比例、流動及固定資產結構等。這些結構都在不斷變化，你的工作就是每天擴大這張表，并不斷優化這些結構。

但要注意的是，這些變化都不是絕對的，都得有個度。比如，資產不是越多越好，要看資產質量和盈利能力；負債不是越少越好，負債太少，杠桿作用就不夠，股東資金就不能充分發揮效用；現金也不是越多越好，現金太多，資產收益就會降低。所有這些都得把握個度，找到最好的平衡。

我遇到過對資產負債表沖擊最大的事，就是收購先正達和中化集團與中國化工的合并。收購先正達花了430億美元，全是債務融資；“兩化”合并后有1.6萬億元總資產。一下子資產負債表就擴張了兩倍，所有結構都變了，從數字上看，前后完全不一樣了，成了兩家完全不同的公司。不僅規模變了，資產結構也變了，資產負債表上體現了脫胎換骨的戰略轉變。

產業性、技術性、國際性的資產大大增加，但同時負債比例也大幅提升，融資成本大幅上升，折舊攤銷成倍增加，低效不良資產增加，歸母股東權益因為攤銷大幅減少。從這張資產負債表看，新的中國中化控股面臨著困難和挑戰，結構失衡，杠桿太大。它現在最迫切的，也是最具挑戰的，就是要把這張資產負債表充分啟動起來，發揮出來，增加資本金，增加盈利，在經營中去調整和改善。

這張新的資產負債表里的資產到底有多大潛力？戰略轉型后的資產能創造多大價值？這些問題要通過什么方法來解決？

戰爭過程：損益表

接下來咱們說說第二張表——損益表。資產負債表主要看的是資產，是靜態的，而它的變化是通過損益表，也就是動態的經營來實現的。這里最關鍵的是加入了人的能動性和創造力，在資產負債的基礎上加入了動態的人和團隊的管理能力。

損益表里的數字能表達很多內容，包括市場、競爭、客戶、產品、品牌、成本、質量、物流、周轉、折舊、攤銷、毛利、凈利等。這些都是通過經營管理者的努力去實現的。如果說資產負債表是戰場布局，那損益表就是戰爭過程。

損益表的第一行是銷售收入，常被稱為“頂頭一行”（最后一行利潤被稱為“最尾一行”）。銷售收入或營業額是最常被提及、最被關注的數字，企業的規模、評比排名幾乎都基于這個數字。因為企業規模越大，盈利潛力也越大，所以很多企業都追求銷售收入的增長。但這里也有很多因素要平衡好。

比如，營業額是主業的營業額嗎？主業的營業額是戰略性產品的營業額嗎？營業額的毛利率怎么樣？營業額代表市場份額上升了嗎？代表市場范圍擴大了嗎？代表技術產品升級了嗎？代表有多少促銷和應收賬款嗎？這些問題都得有專業的回答。要不營業額的快速增長可能不健康，戰略也可能不對。

前面說的合并后的中國中化，資產組合全新且多元復雜、參差不齊，如何在損益表上按照主業產品、戰略性好產品、高毛利產品、市場份額不斷擴大的產品等要求，實現資產基礎的潛力，是個巨大挑戰，也是企業整合轉型的關鍵。這需要管理團隊付出巨大努力，也需要時間。

我說過，在企業里無論做什么決策、什么交易，在做之前都得好好想想，如果做了，它在三張表里怎么體現。如果三張表不好看了，問題解決不了，企業就會有問題。

就說營業額吧，為了擴大銷售規模，方法手段很多：減價、促銷、廣告、經銷商壓貨等是經營性的；還有為了規模、為了進500強排名而通過并購重組等戰略性的。

中國企業在發展過程中，總想著先做大規模，把競爭對手打敗再盈利。但沒想到對手也這么想，最后形成消耗戰、持久戰。

這也是為啥《財富》雜志世界500強里，中國企業數量超過了美國，但利潤和市值卻大大低于美國企業。這體現了經營理念的差別，當然也有公司發展時間和成熟度的問題。

擴大銷售規模還有個不健康的手段，就是給客戶大量提供融資，產生大量應收賬款。這種做法不僅占用大量資金，阻礙現金流，提高債務，還可能讓第二張表的問題“傳染”到第一張表，第一張表和第三張表（現金流量表）的問題加起來，就可能出現“爆雷”。更關鍵的是，應收賬款的問題會誤導、扭曲市場需求，讓企業在債務累積的過程中虛假生存。

所以，看一家企業時，它的銷售回款方式（payment terms）極其重要。因為這不僅是銷售額的問題，也是戰略、市場競爭力、產品力、風險的問題。

子彈供應情況：現金流量表

最后咱們聊聊第三張表——現金流量表。這張表對現階段的中國企業來說更有意義，因為現在大部分中國企業的問題就出在現金流上，也就是常說的“現金流斷了”或者“爆雷”了。其實就是支付出了問題，不管是支付給客戶還是支付給銀行。

現金流量表是前面兩張表的連接，如果這里出問題，那前面兩張表肯定早就有問題了。問題積累到今天，肯定是市場有問題了，銷售有問題了，回款有問題了，各種資金占用都有問題了，包括投資者、銀行、客戶等都不想給你更多資金或流動性支持了。

遇到現金流困難時，很多人想借錢周轉，這道理上是沒錯的，但關鍵是要找到引起現金流困難的原因，是局部的、暫時的、偶然的，還是系統性的。這就像我們面臨的很多問題一樣，表象背后都有深刻的原因。